Текст книги "Как принять правильное управленческое решение"

Слепота невнимания

Больше 30 лет назад Найссер (Neisser, 1979) провел эксперимент с видео, на котором две группы, наложенные друг на друга с помощью спецэффекта, перебрасывались мячами. Участники одной группы были одета в белые футболки, другой – в темные. Требовалось подсчитать количество бросков мяча внутри одной из групп. Из-за наложения видео задача была довольно трудной, от людей требовалось максимальное внимание, и только 21 % участников эксперимента заметил женщину, которая неожиданно прошла через площадку, держа в руках раскрытый зонт. Когда мы повторяем этот эксперимент в классе, женщину обычно замечает еще меньше участников, и, когда в аудитории кто-нибудь упоминает женщину с зонтиком, остальные смеются. При повторном показе женщину видят все. Концентрируясь на одной задаче – в данном случае на подсчете бросков, – люди упускают очевидные вещи. Саймонс и Шабри (Chabris & Simons, 2010; 1999) повторили результаты Найссера, используя аналогичное видео, в котором через компанию игроков в мяч проходит человек в костюме гориллы, стуча себя кулаками в грудь.

Неспособность заметить очевидное (в том числе и наша собственная – во время первого просмотра видео) кажется нам удивительной, потому что она противоречит нашим представлениям о том, насколько мы в курсе происходящего вокруг нас. Этот феномен заинтересовал специалистов по когнитивной психологии и психологии восприятия – и получил название «слепота невнимания» (Simons & Levin, 2003). Мак и Рок (Mack & Rock, 1998) в своих экспериментах по восприятию получили еще больше свидетельств того, что люди имеют склонность не видеть предмет, который они не ищут, даже если смотрят прямо на него. Мак (Mack, 2003) отмечает, что слепота невнимания может заставить пилота, занятого управлением и приборами, не заметить другой самолет на взлетной полосе. Было доказано, что множество автомобильных аварий происходит, когда водители отвлекаются от управления машиной – например, на разговор по телефону (Levy, Pashler, & Boer, 2006), – и использование телефона во время езды было запрещено.

Недавние исследования связали слепоту невнимания с определенными областями мозга (C. M. Moore & Egeth, 1997) и идентифицировали ряд независимых факторов, которые влияют на вероятность невнимания к очевидным вещам (Mack, 2003). Отдавая должное этим фундаментальным исследованиям, стоит провести аналогию между этими работами, касающимися визуального аспекта, и слепотой невнимания, заставляющей людей, принимающих решения, упускать из виду легко доступную им информацию. В частности, шокирует количество случаев, когда наши супруги утверждают, что сообщали нам нечто, чего мы не помним. Обычно мы решаем, что супруги ошибаются относительно тех разговоров, но раз уж мы не видим женщину с зонтом на видео Найссера, придется учесть возможность того, что супруги и вправду нам что-то говорили, а мы были заняты чем-то другим.

Слепота к изменениям

Ученые собрали массу свидетельств того, что люди удивительно часто не замечают очевидных визуальных изменений вокруг себя (Simons, 2000). К примеру, Саймонс, Шабри, Шнур и Левин (Simons, Chabris, Schnur, & Levin, 2002) провели эксперимент, в котором человек с баскетбольным мячом в руках спрашивал у прохожих дорогу. Пока прохожий объяснял, как пройти, между ним и экспериментатором проходила группа людей, один из которых незаметно забирал у экспериментатора мяч. После того, как человек заканчивал объяснение, его спрашивали, не заметил ли он чего-нибудь странного или какую-либо перемену. Большинство не замечали исчезновения баскетбольного мяча.

Анджелони, Левин и Саймонс (Angelone, Levin, & Simons, 2003) показывали людям видеозапись разговора, на которой отчетливо видно, как после монтажной склейки изменился объект или предмет одежды. И дело не в том, что участники просто не замечали подмены. Митрофф, Саймонс и Франконери (Mitroff, Simons, & Franconeri, 2002) провели ряд экспериментов и установили, что люди не замечают подобных изменений явным образом, но в подсознании остаются обе версии информации, до и после подмены. Такое явление говорит о том, что на некоем уровне мозг видит подмену, но не доводит ее до сознания. Есть данные о том, что люди еще хуже замечают изменения, которые происходят постепенно (Simons & Rensink, 2005).

Быть может, люди лучше воспринимают изменения в тех аспектах, которые не касаются визуального восприятия? По-видимому, нет. Допустим, вы бухгалтер и выполняете аудиторскую проверку крупной корпорации с хорошей репутацией. Три года назад вы утвердили и одобрили компании финансовую отчетность, выполненную по высочайшим этическим стандартам. Два года назад компания немного заступила в «серую зону», но не допустила никаких откровенно неэтичных действий. Год назад фирма стала более уверенно использовать лазейки в законодательстве, а некоторые бухгалтерские записи даже можно было счесть нарушением стандартов отчетности. В этом году компания вовсю использует бреши в законах, а время от времени явно нарушает их. Вы обратите внимание на неэтичные моменты в деятельности компании? Если да, то в какой момент вы откажетесь подписать заключение, подтверждающее полное соответствие отчетности федеральным законам?

Нам кажется, что вы бы скорее подняли тревогу и отказались подписать заключение, если бы неэтичные действия резко начались в очередном отчетном периоде, а не так плавно, как мы описали. Это подтверждается принципом «скользкой дорожки» неэтичного поведения (Gino & Bazerman, 2009), который гласит, что стоит один раз немного отступить от этических стандартов – и вы как с горки покатитесь к более серьезным нарушениям. Обычно это происходит постепенно – так у нас меньше шансов осознать, куда мы катимся, и легче оправдать свои действия, чем если бы мы сразу отбросили все нормы этики (Tenbrunsel & Messick, 2004).

В каком-то смысле этическое разложение происходит, как в известной притче о варке лягушек: если бросить лягушку в кипяток, она якобы тут же выпрыгнет, а если положить в теплую воду и понемногу подогревать, то она не успеет осознать, что стало слишком горячо, и сварится. На самом деле с лягушками все наоборот, но с людьми и нормами этики дело обстоит именно так. Исследования принятия решений в вопросах этики подтверждают, что люди охотнее соглашаются с нарушениями этики, если они осуществляются постепенно, а не сразу (Gino & Bazerman, 2009).

Чтобы не совершить следующий шаг по наклонной, необходимо осознать, что нарушены моральные нормы. Чтобы это сделать, нужно признать, что совершен неэтичный поступок. Эксперименты, демонстрирующие слепоту к изменениям, показывают, что это трудная задача, но здесь нам может прийти на помощь эвристика подтверждения. Если для начала мы самокритично предположим, что склонны к неэтичному поведению, и активно будем искать этому подтверждение, мы настроим себя на поиск признаков того, что наши этические стандарты под угрозой. Так мы скорее обнаружим свидетельства того, что мы совершили промах с точки зрения этики.

Фокализм и иллюзия фокусировки

Фокализм (Gilbert, Wilson et al., 2000; Wilson, Wheatley,Meyers, Gilbert, & Axsom, 2000) означает склонность слишком сильно сосредотачиваться на «фокусном» событии и уделять слишком мало внимания всему остальному (Wilson et al., 2000). Люди переоценивают степень, в которой они будут сосредоточены на фокусном событии, и длительность своего будущего эмоционального переживания этого события. Мы слишком большое значение придаем воздействию на наше благосостояние позитивных и негативных событий, например побед и поражений любимой команды или любимого политика. Более того, мы слишком сильно переоцениваем даже то, как на нашем уровне счастья отразится серьезная проблема со здоровьем (Ubel et al., 2001).

Одна из форм фокализма – ошибки прогнозирования эмоциональных состояний. Аффективное прогнозирование, то есть предсказывание будущего эмоционального состояния, зачастую подвержено серьезным ошибкам – мы переоцениваем, как долго будет сохраняться текущее эмоциональное состояние. Исследование телевизионных предпочтений, предпринятое Нельсоном, Мейвисом и Галаком (Nelson, Meyvis, & Galak, 2009), показало, что, хотя люди утверждают, что предпочитают телевидение без рекламных пауз, в действительности эти паузы увеличивают степень удовлетворенности просмотром – потому что паузы повышают удовольствие от того, что следует за ними. Возможно, люди, которые смотрят программы без рекламы, не отдают себе отчета в том, насколько снижается их интерес в ходе непрерывного просмотра.

Шкаде и Канеман (Schkade & Kahneman, 1998) определяют иллюзию фокусировки как склонность людей выносить суждения на основе части доступной информации, придавая ей слишком высокую значимость и недооценивая остальные данные. Рассуждая аналогично Гилберту, Уилсону и др., Шкаде и Канеман опросили студентов Среднезападного университета и Университета Южной Калифорнии об их удовлетворенности жизнью и о том, как они видят удовлетворенность жизнью другой группы. Калифорнийцы и жители Среднего Запада показали схожий уровень удовлетворенности жизнью сами по себе, но при этом обе группы сочли более счастливыми жителей Калифорнии. На оценку повлиял, в частности, калифорнийский климат, хотя на общем уровне удовлетворенности собственной жизнью он не очень сказался. Шкаде и Канеман предположили, что студенты представляли переезд в новый регион и разница в климате затмевала прочие факторы.

Представьте, что восемь команд по какому-либо виду спорта соревнуются в турнире на вылет. А теперь представьте, что эксперты должны оценить вероятность выигрыша каждой командой. Без сомнения, некоторые команды сильнее, некоторые слабее, но вероятности так или иначе должны суммироваться, составляя в совокупности 100 %. А теперь давайте посмотрим, как это бывает на самом деле. Когда в турнире Национальной баскетбольной ассоциации осталось восемь команд – Чикаго, Индиана, Орландо, Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Финикс, Сан-Антонио и Хьюстон, – Фокс и Тверски (Fox & Tversky, 1998) набрали баскетбольных болельщиков для участия в исследовании. Участников попросили оценить одну из вероятностей:

1. Вероятность того, что каждая из команд выиграет чемпионат.

2. Вероятность того, что победитель турнира будет принадлежать к каждому из четырех дивизионов: Центральному (Чикаго и Индиана), Атлантическому (Орландо и Нью-Йорк), Тихоокеанскому (Лос-Анджелес и Финикс) и Среднезападному (Сан-Антонио и Хьюстон).

3. Вероятность того, что победитель будет относиться к Восточной конференции (Центральный и Атлантический дивизионы) или Западной конференции (Тихоокеанский и Среднезападный дивизионы).

Если бы участники давали рациональные оценки, суммы вероятностей всегда составляли бы 100 %. В действительности сумма вероятностей для двух конференций составила 102 %. Однако сумма вероятностей для четырех дивизионов оказалась равной 144 %, а для восьми команд – 218 %. Фокс и Тверски считают, что, когда участники концентрировались на отдельно взятой команде, им приходили в голову преимущества, благодаря которым эта команда могла выиграть чемпионат, а данные в пользу выигрыша других команд не учитывались. Аналогично Тверски и Колер (1994) обнаружили, что врачи, оценивая вероятности четырех взаимоисключающих прогнозов для пациента, называют вероятности, в сумме значительно превышающие 100 %. Когда конкретная команда или прогноз в центре внимания, другие команды и прогнозы «не в фокусе».

Наиболее запоминающийся пример фокализма – это катастрофа космического шаттла «Челленджер» (Vaughn, 1996). «Челленджер» взорвался в 1986 г. после запуска при самой низкой температуре из всех предыдущих пусков. Причиной взрыва стал отказ уплотнительных колец из-за низких температур. Когда возможная проблема с температурой обсуждалась на предстартовом собрании, лица, ответственные за решение, изучили температуры и функционирование уплотнительных колец в семи предыдущих запусках, когда с ними возникли сложности. Они не нашли какой-либо закономерности в работе уплотнительных колец, поэтому решено было стартовать.

К несчастью, никому на совещании не пришло в голову рассмотреть 17 предыдущих запусков, не сопровождавшихся проблемами с уплотнительными кольцами. Это был фатальный просчет: исследование всех 24 случаев показало бы четкую связь между температурой и отказом уплотнительных колец. Простая логистическая регрессия с использованием полного набора данных давала 99 %-ную вероятность поломки «Челленджера». Неготовность инженеров НАСА выйти за рамки анализа части доступных данных унесла жизни семерых астронавтов и нанесла, возможно, самый большой удар по космической программе.

Мы полагаем, что многие люди и команды, стоящие перед выбором, допускают ошибку, ограничивая свой анализ частью данных, вместо того чтобы задаться вопросом, какие еще данные нужно получить для исчерпывающего ответа на поставленный вопрос. В случае «Челленджера» неготовность к поиску дополнительных данных была, по-видимому, продиктована эвристикой подтверждения. Комиссия изучала запуски, сопровождавшиеся отказом уплотнительных колец, но должный анализ включал бы в себя запуски как с отказами, так и без них, как при низких, так и при высоких температурах.

Ограниченная осведомленность в группах

Переходя к влиянию ограниченной осведомленности на группу, принимающую решение, отметим, что в итоговом решении, к которому приходит группа, ключевую роль играет информация, которая обсуждалась в группе. Информация, которую члены группы обдумывали по отдельности и не высказывали вслух, не внесет почти никакого вклада в принятое решение. Таким образом, индивидуальная осведомленность ограничена информацией в голове каждого отдельного участника, а осведомленность группы – информацией, которая стала предметом дискуссии.

Одним из преимуществ группы перед отдельными лицами является то, что совместно люди владеют большим объемом информации, чем каждый из них сам по себе. Одна из целей создания групп в организациях – обмен информацией между подразделениями (Mannix & Neale, 2005). Делиться эксклюзивной информацией критически важно для успеха группы – и тем не менее Стассер и др. (Stasser, 1988; Stasser & Stewart,1992; Stasser & Titus, 1985), а также другие исследователи (например, Gruenfeld, Mannix, Williams, & Neale, 1996) наблюдают устойчивую тенденцию групп к обсуждению общедоступных сведений, а не уникальной информации, доступной кому-либо из участников.

В одном из первых исследований этого явления Стассер и Титус (Stasser & Titus, 1985) предложили студентам университета выбрать президента студенческого совета из трех кандидатов. Данные о кандидатах были сгенерированы таким образом, чтобы кандидат А казался предпочтительным для всех групп и лиц, владеющих полной информацией обо всех кандидатах, – и он победил с 67 % голосов среди отдельных лиц, при условии, что они обладали полной информацией. Когда эти исчерпывающе информированные люди образовали группы, кандидата А предпочли 83 %.

В другой версии эксперимента, более приближенной к условиям реального мира, часть информации о кандидатах сообщили всем членам группы, а факты, говорящие в пользу кандидата А, были известны лишь одному участнику. Таким образом, до взаимодействия с другими участниками команды у студентов не было причин поддерживать кандидата А, поскольку они не владели большей частью сведений. В таком варианте только 23 % студентов (исключая тех, кто имел все данные) были готовы поддержать А. Когда же их объединили в группы, только 18 % групп выбрали кандидата А.

Почему же участники группы не поделились информацией и не пришли к тому же решению, что и группы, в которых вся информация была доступна всем участникам? Стассер и Титус убедительно показали, что группы больше обсуждают информацию, известную всем, чем ту, которой владеют отдельные лица, – хотя группы создаются именно для обмена информацией. Занятный парадокс: людей объединяют в группу для обмена информацией, а они обсуждают то, что каждый из них и так уже знает. Это вынуждает нас прийти к заключению, что эксклюзивное знание отдельных участников не становится достоянием групп в целом.

Чтобы помочь командам преодолеть ограниченную осведомленность, Стассер, Вон и Стюарт (Stasser, Vaughn, & Stewart, 2000) предложили ряд тактик, основанных на стимулировании обмена информацией – особенно эксклюзивной. Например, группу можно предупредить о том, что отдельные участники могут располагать уникальной информацией. Важно добиться осознания того, что группам свойственна ограниченная осведомленность в части эксклюзивной информации, и разработать стратегию преодоления этой особенности групп.

Ограниченная осведомленность в стратегических задачах

Пора, наконец, обсудить пять задач из таблицы 4.1. Задачи 1 и 4 похожи – как и задачи 2 и 5. На самом деле задачи 1 и 4 – это вариации игры «Ультиматум» с несколькими участниками, а задачи 2 и 5 – это два варианта известного «парадокса Монти Холла». Для каждой задачи мы покажем, что небольшие изменения в решениях игроков и правилах игры могут повлечь серьезные сдвиги оптимальной стратегии первого игрока, но из-за ограниченной осведомленности многие упускают это из виду. Задача 3 – это игра «Покупка компании». Неудача в поиске оптимального решения связана с неспособностью объективно взвесить решения других людей и правила игры. Мы разберем эти три задачи и обсудим сопутствующие стратегические вопросы, а затем покажем, как именно проявляется наша ограниченность при оценке решений других людей и правил игры.

Если бы вы знали, что продавцами дома являются три брата, повлияло бы это на цену, которую вы готовы были бы предложить? Принимают ли они решение большинством голосов или требуется единодушие? Как будет видно, правила, по которым принимается решение, чрезвычайно важны, хотя мы склонны не придавать этому значения.

Игры «Ультиматум» мы более детально рассмотрим в главе 8. Вкратце – представьте, что игрок 1 распределяет некую заранее известную сумму по своему усмотрению, написав на карточке, например, «мне достается сумма Х». Второй игрок либо принимает предложение и получает свою часть денег, как решил игрок 1, либо отвергает, и тогда оба игрока не получают ничего. Чувство справедливости нередко заставляет первого игрока быть более щедрым, а второго – требовать большей доли, чем предполагают экономические модели. В этом разделе мы обсудим игры «Ультиматум» с несколькими сторонами, описанные в задачах 1 и 4 (Messick, Moore, & Bazerman, 1997). Шесть игроков получают роли А, Б, В, Г, Д и Е. А получает $60, которые он должен распределить между всеми участниками, при этом Б, В, Г, Д и Е должны получить равные суммы. Каждый из них указывает минимальную сумму, которую он готов принять от А.

Задачи 1 и 4 отличаются в ключевом аспекте правил игры. В задаче 1, условие которой можно обозначить как «больше наибольшего», если сумма, которую А предлагает каждому из остальных участников, не меньше максимальной величины, указанной ими, то деньги будут распределены так, как предложил А. Если кто-нибудь из участников запросит больше, чем предложит А, никто ничего не получит. В задаче 4 – обозначим ее как «больше наименьшего» – если сумма, которую А предлагает каждому из остальных участников, не меньше минимальной величины, указанной ими, то деньги будут распределены так, как предложил А. Если все участники запросят больше, чем предложит А, никто ничего не получит.

Можно усмотреть два характерных типа поведения игроков Б–Е. Многие игроки в ролях Б–Е согласны даже на один доллар, т. к. это лучше, чем ничего. Но другой многочисленный кластер игроков требует себе $10 – они хотят дележа «по справедливости». Как мы знаем из главы 3, люди недооценивают дизъюнктивные события (которые происходят независимо) и переоценивают вероятность конъюнктивных событий (которые должны произойти в совокупности). В нашем случае это означает, что игроки в роли А будут недооценивать то, насколько легко убедить хотя бы одного из пяти игроков взять $1, и переоценивать шансы, что одновременно все пять игроков согласятся на что-то меньшее чем $10. Вас мы просили указать наиболее прибыльную стратегию для этих двух задач. Давайте посмотрим, как вы справились.

Мессик, Мур и Базерман (Messick, Moore, & Bazerman, 1997) предложили студентам MBA в школе менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете США сыграть в эту игру и рассчитали, какая тактика принесла наибольший успех по всем сыгранным раундам обоих вариантов игры. По данным исследователей, наиболее выгодная тактика для игрока А состоит в распределении денег по схеме 55–1–1–1–1–1 в задаче 4 и по схеме 10–10–10–10–10–10 в задаче 1. Более того, в задаче 1 любое предложение меньше 10 гарантировало игроку А проигрыш. Заметим, что игроки, предлагавшие в задаче 1 любой вариант, отличный от 10–10–10–10–10–10, всегда оказывались ни с чем – очень мала даже вероятность получить согласие на 15–9–9–9–9–9. И наоборот, игроки, предлагавшие другим больше, чем один доллар в задаче 4, делали это либо из альтруизма, либо по ошибке, поскольку ожидаемая выгода для игрока А существенно снижается по мере увеличения выплат другим участникам.

Игрокам, не учитывающим нюансы правил и неизбежную неоднородность поведения других игроков, задачи 1 и 4 кажутся схожими. Ограниченная осведомленность не позволяет им различить условия. Но те, кто осознает существенную разницу между двумя вариантами игры «Ультиматум», добиваются куда больших успехов. Переговорщики зачастую чересчур обобщают ситуацию, предполагая, что сценарий, сработавший в одних условиях, приведет к успеху и в других. Но рациональный переговорщик уделяет внимание важным отличиям, особенно в части правил игры и поведения других игроков.