Текст книги "Как принять правильное управленческое решение"

Монти Холл был ведущим телевизионного шоу «Заключим сделку!». Он предлагал участникам выбрать одну из трех дверей, за одной из которых был ценный приз, а за другими – дешевые призы или шуточные подарки. Когда участник выбирал дверь, Монти мог открыть одну из других, показывая, что за ней ничего нет, а затем предлагал игроку сменить свой выбор на дверь, оставшуюся закрытой. Интуиция ложно подсказывает, что раз остались всего две двери, то шансы на победу теперь 50:50. Большинство конкурсантов на шоу предпочитали не менять свой выбор.

Эксперты (Nalebuff, 1987; Selvin, 1975; vos Savant, 1990a, 1990b, 1991) критиковали поведение участников. Они утверждали, что конкурсанты должны были менять свой выбор на другую закрытую дверь, когда Монти открывал одну из дверей и предлагал выбор. Логика проста: выбирая дверь в первый раз, участники имели один шанс из трех. Когда Монти открывал одну из дверей и показывал «пустышку», вероятность победы с первым выбором оставалась равной ⅓, а вероятность того, что приз находился за одной из двух других дверей, – ⅔. То есть когда Монти предъявлял одну из пустышек, он сообщал ценную информацию – участник знал, какую из двух оставшихся дверей выбрать, чтобы получить вероятность на выигрыш ⅔. Следовательно, участник должен всегда менять выбор, удваивая свои шансы.

Но Монти Холл не всегда открывал одну из трех дверей, демонстрируя пустышку! Задача 5 описывает «злого Монти», который знает, где именно спрятан главный приз, и хочет уменьшить шансы игрока на победу. После того как игрок выбрал дверь, «злой Монти» может либо завершить игру, либо открыть дверь и предложить игроку изменить выбор. Если известно, что Монти хочет оставить игроку минимальные шансы угадать, где находится главный приз, игрок ни в коем случае не должен принимать предложение Монти об обмене – сам факт того, что он делает такое предложение, означает, что игрок уже отыскал победную дверь[3]3
  В состоянии динамического равновесия теории игр игрок не будет уверен, что выиграл, но ему все равно следует придерживаться первоначального выбора.


[Закрыть].

Таким образом, следует всякий раз менять свой выбор в варианте «Монти открывает в любом случае» (задача 2) и никогда не соглашаться на замену в случае «злого Монти» (задача 5). Но вряд ли игроки смогут разграничить две ситуации. А вы смогли уловить и использовать разницу между двумя вариантами игры «Ультиматум» для нескольких игроков и игры Монти Холла?

В задаче 3 «Приобретение компании» покупатель должен сделать предложение о покупке другой фирмы, но сомневается в ее рыночной стоимости. Известно лишь, что стоимость при текущем менеджменте лежит в пределах $0–100 за акцию и все промежуточные значения равновероятны. Ожидается, что после приобретения покупателем компания будет оцениваться на 50 % дороже, и представляется, что сделка имеет смысл. Приобретаемая компания знает свою актуальную стоимость. Какую цену предложить?

Проблема довольно проста с вычислительной точки зрения, но легко вводит в заблуждение. Проследим рациональную логику решения вопроса. Например, стоит ли предложить $60 за акцию?

Такое предложение будет принято в 60 % случаев – когда реальная стоимость компании лежит в диапазоне $0–60. Тогда компания будет стоить в среднем $30 за акцию до сделки и $45 за акцию после сделки, что означает потери в $15 за акцию (заплатили $60 за то, что теперь стоит 45). Следовательно, предлагать $60 за акцию не стоит.

Это рассуждение применимо для любой положительной стоимости. В среднем приобретатель получает компанию, стоимость которой после сделки на четверть ниже уплаченной. Если покупатель предлагает Х и это предложение принимается, это означает, что приобретаемая компания оценивается сейчас в интервале 0–Х долл. Исходя из формулировки задачи, все возможные значения в этом интервале равновероятны – и математическое ожидание стоимости равно Х / 2 долл. Поскольку под управлением покупателя компания стоит в полтора раза больше, ценность для него составит 1,5 × Х / 2 = 0,75 × Х долл., то есть 75 % от уплаченной стоимости. Поэтому для любого Х лучший вариант – $0, то есть не делать предложение. Парадокс ситуации в том, что, хотя во всех случаях стоимость компании для покупателя выше, чем для самой целевой фирмы, любое предложение выше $0 неизбежно повлечет ожидаемый убыток у покупателя. Разгадка этого парадокса в высокой вероятности того, что компания согласится на сделку, имея низкую стоимость (Akerlof, 1970).

Представьте, что, путешествуя по незнакомой стране, вы встречаете торговца, продающего очень красивый драгоценный камень. Вы не являетесь экспертом в этой области. Вы предлагаете продавцу цену, которая, как вам кажется, скорее занижена. Он сразу же соглашается! Что вы чувствуете? Большинство людей усомнятся в покупке, чуя подвох, – т. н. «проклятие победителя». Но если вас устраивало вами же добровольно сделанное предложение, почему вы внезапно жалеете, что оно не было отклонено?

Гручо Маркс говорил, что ни за что не вступил бы в клуб, который бы его принял, – зачем ему посещать клуб с такими низкими стандартами?! В случае торга основной причиной «проклятия победителя» является то, что одна из сторон намного лучше информирована, чем вторая, – и, как правило, это продавец. Аналогично устроена структура сделки в задаче покупки компании: тактически мыслящий продавец не раскроет информацию о реальной стоимости компании, особенно если эта стоимость низка. В итоге, согласно теории игр, продавцу не стоит делать предложение во избежание потенциального убытка.

В задачах 1–5 люди допускают одни и те же ошибки из-за отсутствия рационального анализа игры – чрезмерная сосредоточенность на своих мыслях и действиях не позволяет задуматься о правилах игры и решениях противника. Тор и Базерман (Tor & Bazerman, 2003) показали, что именно такие ошибки приводят к неудачам в таких, казалось бы, различных ситуациях, как игра «Ультиматум», задача Монти Холла и приобретение компании.

В игре «Ультиматум» идеальная стратегия для игрока А кардинально отличается в двух вариантах правил (следует предлагать либо $1, либо $10). Однако в экспериментах реальное поведение игроков в роли А почти не отличалось в двух задачах (Мессик и др., 1997). В среднем игрок А предлагал другим участникам $8,15 в варианте «больше наименьшего» (задача 4) и $8,47 в игре «больше наибольшего» (задача 1). Таким образом, в задаче 1 игроки А упускали возможность легко зарабатывать по $10, а в задаче 4 они теряли значительную прибыль.

Переходим к задаче Монти Холла. В той версии, где Монти всегда открывает дверь (задача 2), Фридман (Friedman, 1998) обнаружил, что участники исследования систематически принимали некорректное решение и с трудом учились на ошибках после неоднократных повторений. Большинство настаивало на первоначальном выборе с вероятностью выигрыша ⅓, не пользуясь возможностью повысить ее до ⅔. Тор и Базерман (Tor & Bazerman, 2003) подтвердили этот результат: 41 % участников меняли выбор, а 59 % оставались с худшим вариантом. В задаче «злого Монти» (задача 5) 79 % принимали верное решение остаться на уже указанной ими двери, и на этот раз интуиция их не подводила. Большинство участников использовали одинаковую тактику в обеих играх, и лишь 24 % действовали в обоих случаях правильно.

Задача о приобретении компании дала больше всего сведений о проблеме ограниченной осведомленности, из представленных в этой главе задач ее исследовали дольше всех. Исследования показывают, что ограниченная осведомленность при решении этой задачи заставляет игроков игнорировать или упрощать представления о рассуждениях другой стороны и правила игры (Carroll, Bazerman, & Maury, 1988). Первая команда, пытавшаяся решить эту задачу, состояла из 123 студентов программы MBA Бостонского университета (Samuelson & Bazerman, 1985). Их результаты приведены на рис. 4.1 – видно, что большая часть ответов лежала в диапазоне $50–75. Как студенты пришли к этому решению? Одно из самых популярных объяснений: «В среднем компания будет стоить $50 сама по себе и $75 для покупателя, следовательно, покупка по такой цене будет более или менее выгодна обеим сторонам».

На самом деле правильный ответ в этой задаче настолько противоречит интуиции, что только девять из 123 участников верно рассчитали оптимальное предложение в $0 за акцию. Повторения эксперимента среди аудиторов, директоров, инвестиционных советников и многих других специалистов дали похожие результаты. Даже те участники, которым предложили оплату за результат и дали несколько попыток, чтобы попрактиковаться, продемонстрировали модели поведения, схожие с представленными на рис. 4.1 (Ball, Bazerman, & Carroll, 1991; Grosskopf, Bereby-Meyer, & Bazerman, 2007).

Большинство участников имели достаточные навыки, чтобы понять, почему оптимальным решением является $0 за акцию – но они не могли дойти до ответа без подсказки. Люди систематически исключали из рассмотрения информацию, которую они могли обработать. Они не могли осознать, что ожидаемая прибыль зависит от факта принятия сделки другой стороной, то есть другая сторона будет в курсе истинной стоимости до принятия или отклонения сделки – а значит, согласие продавца более вероятно тогда, когда это наименее выгодно переговорщику, делающему предложение.

Подавляющее большинство участников предложили решение, несущее потенциальный убыток. Однако, предлагая модифицированную версию упражнения, Валли, Моаг и Базерман (Valley, Moag, & Bazerman, 1998) установили, что, если стороны встречаются лицом к лицу, сделка, как правило, происходит с выгодой для всех. Социальное взаимодействие играет роль механизма, способствующего преодолению неблагоприятных исходов, предсказываемых теорией игр и поведенческими теориями принятия решений. Валли и ее коллеги предположили, что коммуникация увеличивает значимость благоприятного исхода для второй стороны, укрепляет доверие и предоставляет возможности для обмена информацией, не заложенные в модели теории игр.

Рассмотрим следующие аукционы:

Ваша консалтинговая фирма хочет нанять молодую перспективную выпускницу программы MBA престижного университета. В ней заинтересованы и многие другие компании. Чтобы выиграть соревнование за этого кандидата, вы предлагаете ей единовременную выплату при подписании контракта. Ваше предложение принято. Оправдает ли продуктивность претендентки затраты на ее привлечение?

Ваша компания участвует в аукционе на право приобретения компании, рыночная стоимость которой неизвестна, даже сама компания не может дать точную оценку. Полдюжины фирм выдвинули свои предложения, и ваше оказалось лучшим. Ваше предложение принято. Стоит ли вам открывать шампанское?

Вы купили самый красивый коврик из увиденных вами на интернет-аукционе. Заявок было много, что свидетельствует о том, что коврик понравился не вам одному. Пока вы ждете доставку, у вас закрадываются сомнения в том, что вы совершили выгодную покупку…

В каждом из этих случаев поверхностный анализ позволяет предположить, что вы должны быть удовлетворены победой в конкурентной борьбе. Однако Базерман и Самуэльсон (Bazerman & Samuelson, 1983) утверждают, что вы только что стали очередной жертвой «проклятия победителя». В двусторонних переговорах между продавцом и покупателем «проклятие победителя» обычно настигает покупателя, если он не учел точку зрения продавца. Что касается аукционов, «проклятие победителя» настигает выигравшего аукцион, поскольку он не знает, что означает его победа, при том, что остальные участники испытывают такой же недостаток информации о товаре.

Базерман и Самуэльсон говорят, что победитель аукциона может существенно переоценить реальную стоимость товара. На рис. 4.2 показано графическое отображение того, что происходит на аукционах, – кривая О показывает распределение оценок участниками аукциона истинной стоимости товара, а кривая П – распределение предложений. Приняты следующие предположения:

● Среднее значение оценки стоимости соответствует истине, то есть в модель не заложена систематическая переоценка или недооценка;

● Участники выставляют заявку несколько ниже своей оценки, что объясняет сдвиг кривой заявок влево.

Из рисунка видно, что победившая заявка – на правом конце кривой заявок – скорее всего, переоценивает стоимость товара. Победитель, скорее всего, относится к тем, кто оценил лот выше многих других, – и, если только у них не было оснований полагать, что они знают больше остальных, они, скорее всего, переплатили бы. Таким образом, победитель в аукционе с лотами трудноопределимой стоимости и с большим количеством конкурентов обычно переплачивает.

Почему тот, кто предложил наибольшую сумму, испытывает «проклятие победителя»? Из-за ограниченной осведомленности. Участники аукциона, которые полагают, что их заявка выиграет, должны понимать, что они, скорее всего, переоценят стоимость товара, в отличие от других претендентов. Поэтому, соревнуясь с другими участниками за товар неопределенной стоимости, следует откорректировать свою оценку в меньшую сторону и сдвинуть цену в заявке – чтобы если и переплатить в случае выигрыша, то не очень много. Но большинство людей игнорируют фактор неопределенности и даже обманчиво воспринимают множество других претендентов как подтверждение качества и высокой ценности товара.

На примере корпоративных поглощений хорошо видно, что компании-покупатели, вовлеченные в пагубное соперничество друг с другом, зачастую платят неадекватно большую цену за то, что они в итоге получают. Треть всех известных поглощений принесла убытки, и еще треть не в полной мере оправдала ожидания. Пользу от поглощения обычно получает приобретаемая компания, а не покупатель. Потенциальные покупатели должны сдерживать свой оптимизм, сознавая, что победитель аукциона, скорее всего, получит компанию, рыночная стоимость которой ниже его оценки.

Поскольку количество аукционов в интернете растет, важно знать о «проклятии победителя». Хорошо, что интернет-аукционы создали эффективные площадки для торгов, но плохо, что многие покупатели будут разочарованы, – это грозит недостаточно информированным покупателям в аукционах с большим числом участников, когда нельзя посмотреть на аукцион с точки зрения продавца и других претендентов. В следующий раз, когда будете отправлять заявку на аукцион, спросите себя, не повлияла ли популярность этого товара на вашу оценку его стоимости.

Мы рассмотрели особо показательные примеры ситуаций, в которых правила игры и решения других игроков – два критически важных аспекта переговоров – могут остаться без внимания. Эти сбои внимания могут объяснить неверные решения для значительно более широкого круга проблем. Хо, Камерер и Вайгельт (Ho, Camerer, & Weigelt, 1998) изучили игру, в которой каждый участник старался предугадать выбор других: каждый игрок загадывает число от 0 до 100, а выигрывает тот, кто оказался ближе всех к среднему значению из всех загаданных чисел, деленному пополам. Если не задумываться о логике других и нюансах правил, приходит в голову число 50 – довольно наивный, но популярный вариант. Но даже простейшая логика подсказывает, что если все предложат около 50, то самому лучше выбрать 25 – половину от среднего. Конечно, для этого нужно держать в голове правила игры. А если принять во внимание рассуждения других игроков, становится ясно, что другие могут последовать той же логике, и если средним окажется 25, то предлагать нужно 12,5. Если и другие так подумают, нужно загадывать 6,25 и так далее до 0 – равновесное для всех решение. Как правило, победивший вариант все же оказывается больше 0, поскольку в этой игре довольно популярны простые ответы типа 50 и 25, которые возникают от неполного понимания правил игры и образа мыслей других участников.

Ограниченная осведомленность оказывает влияние и на нашу оценку соперников. Камерер и Ловалло (Camerer & Lovallo, 1999) утверждают, что люди нечувствительны к уровню конкуренции, этот феномен они назвали пренебрежением референтной группой. Мур, Ош и Зитсма (Moore, Oesch, & Zietsma, 2007) показали, что предприниматели больше думают о себе и своих сильных и слабых сторонах, чем о конкурентах. Сосредоточенность на себе побуждает их слишком стремиться участвовать в обычных видах конкуренции, в которых другие тоже охотно участвуют, и воздерживаться от трудных задач, за которые берется гораздо меньше соперников (см. также D. A. Moore & Cain, 2007). Отчасти этим можно объяснить, почему становится все больше новых ресторанов, баров, магазинов комиксов, бутиков одежды. Но чтобы преуспеть, новому предприятию нужно нечто большее, чем желание основателя и качество товара или услуги. Оно должно превосходить конкурентов.

Радзевик и Мур (Radzevick & Moore, 2007) наблюдали схожий феномен в ставках на спортивные события. По их рассуждениям, когда люди сосредоточены на своей любимой команде, они весьма уверены в ее победе, когда она находится на пике формы, и не обращают внимания на силу соперника. Это подтверждено исследованием. Анализ ставок показал, что люди ставили на команду, играющую домашний матч, – особенно если она была хороша. Это можно объяснить тем, что своя команда лучше известна зрителям, чем соперник, поэтому они не утруждают себя поиском объективной информации для более взвешенной ставки (Massey, Simmons, & Armor, 2011).

По нашему мнению, ярчайшим примером ограниченной осведомленности был отказ жителей США признать реформу финансирования предвыборных кампаний эффективным средством ограничения политического влияния корпоративных структур (Bazerman, Baron, & Shonk, 2001). Люди отвечали «да» на вопрос, знают ли они и поддерживают ли реформу, но среди других проблем они ставили важность этой реформы очень низко. Базерман и др. (Bazerman et al., 2001) считают, что респонденты недооценивали важность реформы предвыборного финансирования из-за ограниченной осведомленности о косвенных проявлениях этой проблемы. Мы убеждены, что об этой реформе стоит беспокоиться намного больше, поскольку она затрагивает практически все остальные вопросы и ее эффект должен быть весьма значителен. Обычно над этим не задумываются. Вопросам, от которых ощущается непосредственный эффект, таким как снижение налогов и вопросы образования, придается больший вес, чем вещам, позитивный эффект которых становится понятен, если их детально изучить.

Необходимо учитывать не только собственную ограниченную осведомленность – это касается и других. Например, один из остро стоящих вопросов – насколько большой выбор нужно предоставлять клиенту. Большинство уверено, что чем больше вариантов, тем лучше, но недавние исследования заставляют в этом усомниться (Iyengar, 2010; Schwartz, 2005). Когда люди перегружены информацией, они часто отказываются принимать решение. Процедура выбора задействует ментальные ресурсы, необходимые для самоконтроля, который требуется при воплощении наших решений в жизнь (Vohs et al., 2008). Эти ресурсы не слишком обширны, поэтому нас утомляет выбор из слишком большого числа вариантов. Когда мы все же делаем выбор, у нас может не хватить мотивации ему следовать. А если мы ему следуем, то часто сожалеем об остальных упущенных возможностях (Epstude & Roese, 2008).

Айенгар и Леппер (Iyengar & Lepper, 2000) предложили покупателем наборы из 6 и 24 порций разных видов варенья. Те, кому достался большой набор, охотнее пробовали варенье, но реже покупали. Аналогично, имея слишком много вариантов инвестиций, труднее сделать выбор, и нередко мы вообще отказываемся от идеи инвестирования (Iyengar, Jiang, & Huberman, 2004). Этот феномен перегрузки вариантами остается справедливым даже в случае банковских кредитов: когда в рекламе перечислено не так много программ кредитования, спрос на займы увеличивается (Bertrand, Karlan, Mullainathan, Shafir, & Zinman, 2010). Разумеется, у нас есть свои предпочтения, но, имея слишком много доступных вариантов, мы не делаем выбор, даже когда другие варианты хуже, чем наш фаворит (Bernheim & Rangel, 2009).

Выводы

Базерман и Чу (Bazerman & Chugh, 2005) ввели понятие «ограниченная осведомленность», описывающее сужение поля внимания и чрезмерную сосредоточенность в ходе переговоров. Концепция ограниченной осведомленности до некоторой степени пересекается с концепцией доступности (Tversky & Kahneman, 1974), которую мы упомянули в главе 1 и продемонстрировали в главе 3. Оба явления связаны с тем, что ключевая информация часто оказывается вне сознательного доступа лица, принимающего решение. Однако эти понятия относятся к разным аспектам мышления. В отличие от ограниченной осведомленности, эвристика доступности – это общая характеристика мышления. Она объясняет, почему люди, принимающие решения, всегда полагают, что та информация, которая есть под рукой – например, особенно яркие впечатления, – более важна, чем та, которую нужно специально искать. Концепция ограниченной осведомленности описывает специфические наборы сведений, которые привлекут внимание или выпадут из поля зрения в том или ином конкретном случае. Заранее знать эти случаи и последствия ограниченной осведомленности полезно, чтобы избегать промахов, которые могут привести к таким катастрофам, как афера Мейдоффа.