Текст книги "Менеджмент цифрового мира"

Еще один интересный кейс, о котором я хочу рассказать – Agile-трансформация отдела продаж компании по производству строительной плитки. Марина Симонова (Marina Alex) рассказывала о нем на IT Spring-2017, и на AgileDays-2018 в докладе «Agile трансформация начинаем с продаж». Интересно, что применяется Scrum, хотя, казалось бы, в отделах продаж у нас есть поток задач, такты спринтов носят условный характер. Это, конечно, верно, но в Scrum-фреймворк достаточно жестко заложена командная работа, а для изменений в продажах это принципиально: менеджеры по продажам обычно работают индивидуально, на персональные бонусы, заложенные в KPI.

Естественно, целью трансформации было вовсе не ценности командной работы, задачей было существенно улучшить бизнес-показатели по продажам. И потому для пилота был выбран отдел, который хуже всех выполнял план, вернее, стабильно его существенно не выполнял. Пилот по Scrum с недельными спринтами был успешным, команда из отстающей вышла в передовые и пилот был тиражирован на все отделы. При трансформации директор по продажам стал Product Owner, он определяет стратегию и ставит задачи, а начальники отделов стали Scrum Master и их задача – чтобы команда совместно придумала идеи для выполнения плана, а потом их сделала. Scrum удерживает команду от возврата к старому управлению на переходном этапе. Индивидуальные KPI были отменены и заменены командными, и это – обязательное условие. Оказалось, что совместная командная работа, сотрудничество и взаимопомощь дают большой потенциал и дает кратный рост в 1.5—3 раза через два-три месяца после начала трансформации, хотя на первых спринтах возможно проседание. но при этом Agile-коуч обязательно должен работать с ценностями и поведением, участвуя в мероприятиях команды, пока не убедиться в изменениях.

Но самое интересное в этом кейсе то, что увидев изменения в отношениях между сотрудниками, руководство компании, может быть неожиданно для себя, поняло, что оно хотело бы видеть такие изменения во всех отделах, а не только в продажах. И начали тиражирование не только на продажи, но и на другие отделы. При этом компания достаточно характерна для постсоветского пространства, директор, он же владелец в 90-е начинал с ларьков на рынке, торгующих стройматериалами и смог развить бизнес до нескольких заводов. А Марина развивает применение Agile в продажах, сейчас у нее разработан собственный SWAY-фреймворк для Agile в продажах (здесь по-русски), признанный на международном уровне.

Еще один кейс Марины Симоновой – Agile-трансформация в сети стоматологических клиник, о котором она рассказывала в докладе «Agile в медицине» на Agile Days-2018. Задача – наладить сотрудничество между врачами, медсестрами и вспомогательным персоналом для того, чтобы улучшить клиентский сервис и привлечь новых пациентов и предложить больше услуг существующим. Если кто в курсе, во многих медучреждениях медицине между врачами и медсестрами исторически значительная дистанция, при этом и те и другие не слишком ценят вспомогательный персонал: сотрудников регистратуры, уборщиц, охранников, офис. При этом обслуживание пациента зависит от их совместной работы, а врач с медсестрой вообще работают в паре. Именно с это разобщение сотрудников хотели изменить за счет ценностей Agile, и гипотеза состояла в том, что такое изменение даст существенный выигрыш.

Не удивительно, что внедрение было на основе Scrum, потому что его мероприятия как раз позволяют работу с ценностями. Были сформированы команды, в каждую из которых разные специалисты. При этом традиционный бэклог в поликлинике невозможен – лечение оказывается пациентам при обращении, это нельзя запланировать. Поэтому в бэклоге были задачи, направленные на улучшение процессов работы, которые предлагали сами команды, и в этом отличие от Scrum-фреймворка. А ритуалы в виде недельных итераций, планирования, демо, ретро, daily scrum – работали, хотя в части из них сотрудники участвовали дистанционно, потому что у каждого – персональный посменный график работы и полного совпадения нет. Внедрение в пилотной клинике было успешным, за 5 месяцев оборот увеличился в 2 раза, и далее было принято решение о тиражировании этого на другие клиники сети, причем силами самих сотрудников, участвовавших в пилоте.

История, на мой взгляд, весьма интересная и любопытная. Потому что она показывает, как за счет изменения культуры и ценностей можно существенно поднять качество клиентского сервиса. При том, что никаких изменений условий функционирования не было: врачи и другие сотрудники, местоположение самой клиники и она сама – не изменились.

Следующий кейс из fashion-индустрии. О нем рассказывали директор компании 12Storeez Иван Хохлов и Роман Короленко в докладе «Октябрьская революция или 12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile» на Agile Business-2018 (мой конспект). Компания 12Storeez придумывает 12 коллекций женской одежды в год, аутсорсит производство, а затем – продает в своих магазинах, у нее 230 человек в команде и 12 магазинов в России. И выпускать эти 12 коллекций в регулярном режиме они не успевали. Основная причина – в том, что люди стремились отдать на следующий этап как можно раньше, даже если не было все готово для завершения фазы, надеялись доработать на ходу, не успевали, были непрерывные пожары и росла незавершенка. И все проблемы были на Иване, он становился узким местом.

Возможно, эти проблемы можно было решить методами процессного менеджмента, а не Agile-методов, однако немного зная fasion-индустрию одежды изнутри, я хочу сказать, что в процессе возникает достаточно много особых случаев, которые надо решать в ручном режиме. Собственно, они так и делали, компания не с самого начала выпускала 12 коллекций в год, постепенно наращивая темп и объем производства в ходе развития. И когда проблемы стали существенными – выбрали Agile-методы, а не регулярный менеджмент для решения своих проблем. И это был осознанный выбор, Иван имеет не только практический опыт, но и менеджерское образование в Сколково, а там приличный уровень.

Действия в теории понятны: визуализировать процесс, выявить узкие места, внедрить чеклисты перехода на следующую стадию, организовать команды в узких местах, в частности Scrum для конструкторов, которые отшивают первый экземпляр, отработать работу сервисных служб в нужном темпе. Доклад рассказывал, как это было сделано практически. А в результате time to market уменьшился с 6 месяцев до двух, и они перешли к регулярному выходу продуктов в запланированные сроки.

Еще один кейс «История о развитии Канбан в машиностроении на литейном заводе» рассказывал Нурмагомед Джафаров, заместитеть гендиретора Литмашдеталь. При этом он специально уточнил, что речь идет не о производственном Kanban Тойоты, а о разработке Андерсона для IT – потому что они включают в цикл непроизводственные подразделения, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, а не физическим трудом, и основной эффект был достигнут в маркетинге и продажах. При этом японский Kanban – это жесткие правила и революция, обеспечивающая just in time, а Kanban Андерсена – это быстрая эволюция маленькими шагами.

А с производством у них и так все достаточно хорошо. Они его оптимизировали более 20 лет, развивали организационные принципы и в отдельных рабочих бригадах добились высочайшей эффективности. Недавно окунувшись в изучение Agile, они выяснили, что уровень взаимодействия литейщиков уже практически полностью соответствует business agility: на людях объединили 4 профессии в одну, так что достигли полной кроссфункциональности и взаимозаменяемости людей и способности оперативно обработать любой заказ.

В отличие физического производства, литейных или механических цехах, в управленческой деятельности незавершенные работы нельзя увидеть. Они решили попробовать повысить эффективность управления, внедрив Kanban. В первый раз оно заработало, и некоторые эффекты они получили, однако большого экономического эффекта достигнуть не удалось. Но тут помог чужой опыт: смежник, поставщик оснастки, внедрил Канбан у себя, и в результате в 1.5 раза взлетела пропускная способность и на 16% выручка, они наняли нового продажника, чтобы загрузить систему. Они пошли смотреть опыт – а там 29 человек и единая Kanban-доска для всех на 80% потока. И тогда они поняли, что недостаточно сделать Kanban на основные процессы. У них 150 человек и процесс больше, одной доски недостаточно – они начали выстраивать длинную последовательность досок end-to-end. В результате вскрыли узкие участки в маркетинге и продажах и начали делать отдельные доски там, чтобы изменить ситуацию. Вот такая история.

Кейсы Agile-трансформации.
Часть 4 – Agile в школах

Продолжая рассмотрение кейсов Agile-трансформации, чтобы в совокупности дать многовариантную картину, я хочу рассказать про применение Agile в школах, не только для организации учебных проектов, но и для организации обучения на уроках.

Впервые я услышал эту историю летом 2017 года и был очень удивлен: оказывается, кардинальная перестройка уроков на основе Agile-методов в средней школе не противоречит нормативным документам российского школьного образования. Про то, что организовать учебный процесс по Scrum в принципе возможно, известно давно, Джефф Сазерленд в книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» пишет о голландской адаптации eduScrum для школьного обучения. Но это – Голландия, а не Россия, к тому же там применение – в гимназии, а не в обычной школе. И вот, летом 2017 на встрече группы по применению гибких методологий в госпроектах (мой конспект) я услышал выступление Павла Рабиновича про сборку Agile-практик, пригодную для использования в обычных средних школах и сопряженную с российской нормативной базой. Сохраняется программа, сохраняется изучение тем и таймслоты уроков для класса. И контроль обучения проходит по-старому – через контрольные работы, которые учащиеся пишут индивидуально, именно это закреплено в нормативке. А вот уроки на которых проходят материал можно организовывать на усмотрение учителя.

Кстати, отсутствие розовых соплей о том, что самостоятельных учащихся не надо контролировать, а то это, дескать, нанесет непоправимую травму – мне очень импонирует, это правильно. А еще это дает возможность сравнивать результаты перехода на методику с тем, что было раньше, сравнивать классы, занимающиеся по разной методике. И сильно облегчает сам эксперимент.

Интересно и характерно, что эксперимент не был запланирован. Просто на одном из курсов Павла Рабиновича для учителей был учительница-энтузиастка, которая решила попробовать. Вернее, их было трое из разных школ, но двое стали действовать полностью самостоятельно и не смогли удержать внешний периметр давления системы, а в этом случае Павел помог построить этот периметр и для учителя, и, позднее, для директора. Все это происходит в подмосковной Балашихе, в обычной средней школе и обычном 7 классе. Учительница математики вела класс уже два года, поэтому эксперимент чистый – сработала именно методика. Результат: средняя оценка за контрольные поднялись от 3+ до 4+ (в рассказе были конкретные цифры средних баллов). И это – не говоря о принципиальном изменении отношения детей к урокам, которое дальше послужило драйвером эксперимента: дети вдохновенно рассказывали другим учителям об изменениях.

После первых успехов завуч решила разобраться, что и как действует, и результате литература тоже пошла по-новому. Дальше заразились другие учителя. На момент доклада летом 2017, через полгода после начала эксперимента, есть уже 13 учителей разных предметов, которые ведут занятия по-новому с 5 по 7 класс. За лето – планы осмыслить, и превратить в материалы, которые можно использовать для масштабирования. Но не в методические рекомендации, чтобы здесь тоже отстраиваться от классики.

Весной 2018 Павел рассказывал о развитии эксперимента на AgileDays-2018 (видео доклада). Метод используют для 8 разных предметов более 50 учителей в более чем в 20 школах в Москве и Московской области. И с тех пор идет дальнейшее распространение, в который немалый вклад дают сами дети, распространяя информацию и обучая в режиме p2p своих сверстников и даже учителей.

Как оно, собственно, устроено? Итерация – это изучение отдельной темы. Завершается контрольной, которая проходит «по старому», изменения внутри. Еще по-старому проходят лабораторки по химии, тоже в конце итерации – по соображениям техники безопасности. Учитель готовит backlog, в котором тема разбита на отдельные разделы, например, тема алгебраических преобразований – на изучение отдельных формул, и с каждой связаны задачи, которые надо решить. Аналогия с user story и task в обычном backlog разработки. Это вывешено на доске, группы берут себе и работают. Там есть не тривиальный момент – состав групп менется каждый урок по жребию – чтобы было общение, чтобы не было обид и стремления работать с сильными и не работать со слабыми. Именно поэтому я говорю о группе, командой при этом становится весь класс. Доска – общая, а передвижение задачи на ней – по отстающему.

Есть возможность вызвать учителя карточкой «вопрос», но на практике достаточно быстро выясняется, что спросить у соседа – быстрее и эффективнее, чем у учителя. Но учитель остается в классе, смотрит как работают группы, может помочь, если группа уперлась в стену и рискует затормозить весь класс. Одна из групп – дежурная вывешивает свои решения на доске, и учитель ставит за них оценки, поскольку по нормативам оценки должны быть поставлены. Оценки – всей группе, а дальше дети могут согласиться, что всем одинаково, а могут сами решить, как это надо распределить внутри. И они это реально делают.

А на AgileDays-2019 в докладе «Agile-школа: образование для поколения будущего» Людмила Мартыненко и Наталья Коробейникова из Гимназии 21 из подмосковного города Электросталь рассказывали об опыте трансформации уроков уже для второго класса (видео, мой конспект). У них методика ближе к eduScrum. Модули изучают через проекты, итогом является проектная работа. Внутри идут такты простого изучения классическим уроком и продвижения проекта. Дети часто просят дополнительное время для проекта, и учитель дает его, если надо и в разумных пределах, объясняя при этом, однако, что надо проходить темы в заданном темпе, чтобы все успеть за год.

Проект оценивается 3 оценками:

– Результат проекта оценивает учитель и другие команды

– Внутри команды ученики оценивают друг друга

– Ученики оценивают себя. И часто ниже, чем его оценивает команда.

Начинали они год назад для старшеклассников, пошло хорошо, в том числе для подготовке к ЕГЭ. И они решили попробовать метод для младших школьников. Там есть свои трудности, дети в этом возрасте не слишком хорошо сотрудничают, их надо увлечь командной работой, показать в игре, что вместе получается быстрее. В целом получилось успешно. Как пример для второго класса – проект «Наш веселый английский алфавит», таким образом изучение тем преобразуется в проектное задание.

Родители принимают в целом положительно, но когда дети приходят с домашним заданием «рассказать, что такое скрам-доска и как с ней работать», то пишут в whatsapp «от ваших заданий взрывается мозг родителей». Поэтому на родительском собрании провели ликбез, а еще передают информацию для родителей через портал электронного дневника.

Еще про организацию обучения. Капитаном команды – хотят быть все, поэтому сменная должность. Сначала выбрали капитанов. Команда – оказывается, дети во втором классе могут выбрать качества и навыки про себя: лидирование, планирование, организация и так далее. И капитаны выбирали команды по навыкам, втемную, не видя фамилий. Команда выбирает название. Не лидер. 3 минуты тишины, каждый на стикерах написал – и потом обсуждаем название. Дети сами пишут правила команды – включая «попросить прощение, если обидел». И каждая команда выработала для себя правила, и они висят на доске, к ним обращаются.

Естественно, возникают проблемы, и их надо грамотно решать, по-разному у старшеклассников и в младших классах. Если старшеклассник не хочет работать с командой, потому что умнее всех и говорит «Сделаю все сам, не хочу, чтобы троечник получал мою оценку» – его оставляют одного, и в результате ему надо весь проект делать самому, это много больше работы. И к третьему проекту он хочет в команде. А вот если второклассница чувствует себя некомфортно в команде —должен быть правильный учитель, чтобы помочь решить ситуацию, в том числе сделать комфортный переход между командами. Учителям сложнее – все дети должны учиться, нет права увольнения.

В конце – защита проекта. В докладе был пример – зоопарк из животных, которые начинаются на все буквы английского алфавита. Ретроспектива – тоже обязательна. И последнее – ритуал «я благодарю тебя».

Я хочу отметить, что такие доклады взрывают мозг. Когда на конференции, где больше половины IT-шников, выступают учителя с характерной школьной интонацией, возникает когнитивный диссонанс. Но при этом они говорят очень правильные и конструктивные вещи. Они видят в Agile-трансформации школы ответ на те вызовы, которые перед ними каждый день ставят с уровня правительства России. Навыки 21 века: критического мышления, креативности, коллаборации, презентации. Навыки и способность к учению, к саморазвитию, к совместной деятельности в своей среде и совместно со взрослыми. Они уже 8 лет упакованы в образовательные стандарты и стоят там на первом месте. Звучит современно, и в стандартах. Но реально существует на бумаги, а не на практике. Говоря о новом образовании, говорят про министерства, образовательные органы, а не про учеников. А они ставят задачу поставить в центр образования учеников.

И они меняют школу. При этом начинают – с себя, в отличие от многих других кейсов учителя сами изучают Scrum и используют его для проектов изменения школы – учителя планируют события образования и проекты изменений на год. Потом запускают проекты у активных учеников. И только потом, почувствовав Agile его на практике – начинают перестраивать учебный процесс, итерационно и с фиксацией результата, включение проекты в обучение на уроках. Переход между итерациями, улучшение результата благодаря правилам, о которых можно договариваться и изменять правила. Срок запуска – 1 год. Сначала промучились, а потом за неделю подняли школу 1000 человек и запустили стажировочные площадки.

Отметим, что все это – совсем не единичные кейсы. В конце доклада был вопрос о том, сколько таких школ. На это посоветовали спросить это в Сообществе eduScrum Россия на FB, потому что их уже больше сотни в Москве и распространяется по всей России. Сообщество – живое, в ленте – опыт разных городов33
  После событий 2022 года сообщество переехало в ВК, но там больше анонсов, а не кейсов


[Закрыть]. Кстати, на странице обучения eduScrum в России есть карта по городам и школам, где учителя прошли обучение. Конечно, это не означает, что там уже уроки проходят по-другому, но процесс распространяется.

Так же я хочу рассказать про очень интересный проект обучения школьников проектной работе, о котором тоже услышал от Павла Рабиновича (и в его докладе на AgileDays-2018 это тоже было). Проектной работе школа пытается учить уже давно, но в методических рекомендациях идея выхолощена, потому что ребенок там является исполнителем проекта, который ведет учитель. То есть ребенок учится исполнять, а не самостоятельно ставить цели и организовывать. А это – вовсе не то, что нужно, исполнять ребенка и так учат много. Поэтому подход максималистки вывернут в другую сторону, когда дети сами ставят цели, организуют и делают. А учитель может дать совет по запросу, и является цензором по безопасности. Методология – на выбор, Agile или PMI, но обязательное условие – читать первоисточники, а не методички для педагогов. И на данном этапе такой подход полностью оправдан, потому что у нынешних учителей нет навыка удерживаться от объяснения «как правильно», уберегать детей от ошибок.

Происходит это на проектной платформе «КосмОдис», на которой школьники совместно делают проекты по освоению космического пространства. Базовая легенда – готовим колонизацию Марса. Темы и цели для конкретных проектов выбирают дети. Но требуется совместимость проектов: если одни проектируют космический корабль, а другие – жилой модуль, то модуль должен быть пригоден для транспортировки – надо связываться с командой в другом городе и координироваться. И это не просто проекты и макеты, это реальные теплицы на разных источниках энергии, которые строят сами дети, это приложения дистанционного управления телескопами и другими устройствами, которые дети написали, чтобы управлять из дома с планшетов, и многое другое. Ставят задачи перед проектами ученые. Несколько лет проводится очный конкурс и фестивали проектов, и все чаще на этом конкурсе результат представлен не на плакатах, а реальными разработанными приложениями и действующими конструкциями. В фестивалях участвуют сотни проектов и учителей, тысячи детей, подробнее можно посмотреть на сайте.44
  К сожалению, последние события относятся к 2021 году.


[Закрыть] Я был на экскурсии в такой школе 29 в подмосковном Подольске. Там очень интересно, очень много мастерских и лабораторий с современным оборудованием, теплицы, обсерватория и много другого, и это сделано на энтузиазме и инициативе Игоря Царькова, других учителей, учеников и родителей, а также шефской помощи предприятий.

Такие изменения в школах вызывают большое вдохновение и надежду, что школьное образование в России изменится достаточно быстро. И уже в ближайшем будущем, думаю, мы увидим интересное развитие событий. Что будет происходить, когда дети, привыкшие думать и работать в режиме свободной инициативы и осмысленности деятельности еще в средней школе, придут в старшие классы и достаточно плотно столкнутся с системой ЕГЭ? Во-первых, у них будет вопрос об осмысленности ЕГЭ как такового, и осмысленности нынешней программы обучения. А, во-вторых, они будут подготовлены к экзаменам лучше других, а организаторы ЕГЭ блюдут статистическую достоверность экзамена в целом, и если возникает школа, где дети подготовлены сильно лучше – к ней будет повышенное внимание для исключения коррупционной составляющей. А самое интересное будет потом, когда дети. привыкшие к такому обучению, придут в традиционный ВУЗ. Впрочем, ВУЗы сейчас тоже интенсивно перестраиваются, в них появляются индивидуальные траектории обучения и другие новые формы и дети просто выберут соответствующие ВУЗы.