Текст книги "Менеджмент цифрового мира"

Культура и процессы – две стороны компании

Мы уже разобрали, что принципиальным изменением, которое приносит цифровой мир, является изменение мировоззрения, которое уже ярко проявлено как mindset поколения соц. сетей. И это означает, что менеджмент не может ограничиваться организацией процессов, а должен уметь работать с культурой компании.

Конечно, нельзя сказать, что о работе с культурой никогда раньше не говорили. при любом внедрении новых подходов всегда говорят не только о постановке определенных процессов, но и о проявлении новых подходов в культуре. Типичным примером может служить Lean или бережливое производство. Он включает организацию процессов на основе цепочек создания ценности (value stream) и постановку отдельных процессов, нацеленных на анализ и оптимизацию потока. А еще он не работает без создания культуры нетерпимости к бесполезной работе, которая не создает дополнительной ценности, и о том, что каждый сотрудник должен быть нацелен на оценку своей или чужой работы под этим углом зрения, и предлагать улучшения. Без такой культуры процесс оптимизации не сможет работать надлежащим образом.

И тут уместно привести схему Марка Розина «Кораблик», наглядно показывающую разделение компании на бизнес-процессы и культуру, и два паруса, которые их двигают: целеполагание и управление изменениями. На рисунке поверх этой схемы показано отражение в этих составляющих таких ключевых факторов организации как гибкость, эффективность и вовлеченность.

– Гибкость означает, что процессы адаптивны и быстро перестраиваются, и в них встроена обратная связь от клиентов. Но эти процессы не будут работать без культуры жизни в эпоху перемен, поощрения инициативы и чуткости к нуждам клиентов.

– Эффективность означает, что процессы измеримы по стоимости и создаваемой ценности и оптимизируются. И она требует культуры инициативного поиска мест улучшений в процессах.

– Вовлеченность означает, что сотрудники разделяют цели и ценности компании, и считают работу на них частью своего дела жизни. И она невозможна, если процессы не позволяют самореализацию и развитие сотрудника, в них нет места для его инициативы.

Подумайте, когда вы анализируете проблемы своей компании, или планируете, проведение изменений, вы всегда думаете про обе стороны медали, или только про одну? В жизни достаточно часто встречаются те, кто видит только одну сторону. Если видят только процессы, то возникает типичная ситуация, когда инициативы изменений саботируются и вязнут в культуре компании, и именно о такой ситуации Питер Друкер как-то заметил «культура ест стратегию на завтрак». Или появляется сожаление о природе человека: «каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним зачем-то прилагается голова». Эту фразу я услышал в одном из выступлений и выступающий приписывал ее Форду, она достаточно хорошо характеризует тех, кто мыслит процессами. Но не менее часто бывает и обратное, когда призывы о движении к великим целям и ежедневной работе не поддерживаются адекватной организацией процессов, и в результате все движение вязнет в хаосе несогласованных действий.

Однако, в индустриальном мире предполагалась, что есть единственная правильная культура, включающая правильную организацию труда, компетентных и ответственных сотрудников и не менее компетентных руководителей-лидеров, всеобщее сотрудничество, понимание сотрудниками целей компании и вовлеченность в их достижение, и так далее. И есть негативные варианты, при которых между сотрудниками и руководителями проходит антагонистичное разделение мы и они, вплоть до предельных форм классовой борьбы описанных Марксом, когда руководители – не компетентные бюрократы, или когда они вместо движения к общей цели устраивают крысиные гонки для достижения личных целей, и так далее. И есть задача руководителей и HR следить за проявлениями негативной культуры, исправлять и пресекать их.

Деструктивные варианты культуры компаний, бессмысленный мир корпораций хорошо описаны в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя». И там же описан выход в здоровую культуру через обретение смысла. Однако, сейчас этого уже недостаточно, потому что поколение соцсетей несет другие ценности и смыслы. И единственный образ правильной компании со здоровой культурой размывается, у него получается много трактовок. Возможно, когда вы выше читали, как я в этой статье определяю гибкость, эффективность и вовлеченность, то не согласились с тем смыслом, который я вложил в эти понятия. И это – совершенно нормально. На самом деле я знаю не один и не два, а более пяти вариантов наполнения этих понятий смыслами. И не только для этих понятий – изменяется взгляд на лидерство, справедливость, назначение и роль бизнеса и практически все остальное. Хорошая иллюстрация этих изменений – уже упоминавшиеся комиксы Скотта Адамса про Дильберта. Вот пример, как воспринимается лидерство. Заметим, что при этом люди прекрасно знают правильные слова, и если надо – то будут их говорить. Но вот как они при этом будут действовать – тоже понятно.

Таким образом, в современном мире происходит следующее: молодое поколение, мыслящее по-новому, приходит в компанию, и им нужно сотрудничать с людьми более старшего возраста, эффективно работать вместе и не относиться друг к другу с пренебрежением. И потому при работе с культурой компании надо учитывать весь спектр смыслов, который разные люди вкладывают в одни и те же слова. И задача менеджмента – организовать такое сотрудничество. Работа с культурой становится намного сложнее, чем раньше, старые схемы – не работают, потому что не учитывают новые варианты.

Кстати, в уже упомянутой книге «Лидер и племя», описывающей пять корпоративных культур, авторы тоже столкнулись с этим феноменом. Они первоначально выделили и описали четыре культуры, три негативных варианта и один позитивный, компанию, которая сплочена и сотрудничает в достижении общей цели и потому уверенно побеждает конкурентов. А потом в компании Amgen они обнаружили культуру, которая не укладывалась в эту схему, но при этом была очень крутой: компания не боролась с конкурентами, а успешно изменяла мир к лучшему. И они два года исследовали ее, сочтя необходимым задержать выход книги. И это как раз проявление культуры компании, адекватной приходящему новому mindset. Впрочем, по одному примеру хорошего представления о конструкции новых компаний авторам получить не удалось. Но сейчас их становится больше. И мы еще вернемся к конструкции организаций будущего, когда в этой серии статей доберемся до разбора бирюзовых организаций. А пока я хочу порекомендовать книгу «Лидер и племя» тем, кто еще ее не читал. Ну и заодно порекомендовать свой разбор этой книги, включающий сопоставление с бирюзовыми организациями Фредерика Лалу.

Так же я хочу сказать, что многие почему-то полагают, что работа с культурой компании – это некоторое шаманство, или искусство, или непонятные психологические манипуляции. Это не так, работа с культурой компании вполне освоена в рамках менеджмента. Интересующимся я хочу порекомендовать книгу Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект, одобренный автором), в пятой и, особенно, шестой главах Марк хорошо раскрывает технологичную работу с культурой. Просто раньше, в индустриальном мире, для этой работы можно было использовать более простые модели, не учитывающие формирующееся мировоззрение цифрового мира. А теперь нужны современные модели, такие, как модель Спиральной динамики, раскрывающие логику изменения систем ценностей. И эта модель тоже будет детально рассмотрена далее.

Три вызова цифрового мира

На данный момент можно заключить, что приход цифрового мира несет три основных вызова, которые обесценивают регулярный менеджмент, основанный на регламентах и компетентности сотрудников и требуют принципиально иных способов организации.

– Business Agility – необходимость для компаний быстро изменяться в ответ на высокую неопределенность и скорость изменения рынков в VUCA-мире. Изменения правил и регламентов не успевают за изменениями мира. Массовых курсов, обучающих эффективно действовать в условиях высокой неопределенности тоже нет.

– Цифровизация приводит к тому, что то, что ранее делали по регламентам – делает IT и роботы. Людям остается только обработка особых случаев, а также умственная и творческая работа. Раньше этим занимались только люди, обладавшие соответствующими способностями или приобретавшие опытом, а теперь это требуется от всех.

– Mindset поколения соцсетей: работа должна давать фан, драйв и самореализацию, человек должен быть счастлив на работе. Организация должна вовлекать людей с таким представлением о жизни, иначе останется без сотрудников.

Разные отрасли развиваются в разном темпе, поэтому сила вызовов различна. И даже на разные подразделения одной организации эти вызовы могут действовать в разную силу. IT их ощутило уже более 20 лет назад, и Agile возник как ответ на них, это мы будем подробно разбирать в отдельных статьях дальше. И уже лет 5—7 назад свободный график, гибкая организация и отсутствие бюрократии стали стандартом де-факто не только в небольших стартапах и IT-компаниях, но и в IT-отделах крупных корпораций и банков. В 2012 я слышал, как руководители проектов Сбербанка, в котором тогда IT было организовано традиционно, жаловались, что не могут найти опытных разработчиков на интересный проект, несмотря на зарплату +30% к рынку: как только те узнавали, что работа с 10 до 17, и много бюрократии – они теряли интерес к предложению.

Сейчас в уже говорят о новом социальном контракте сотрудника, который приходит на смену старому «зарплата в обмен на компетентное выполнение своих обязанностей». Этот контракт звучит так: «искренняя работа на цели компании в обмен на условия для счастья на работе». И это – всерьез, услышав на AgileDays-2019, как Александр Горник говорит об этом контракте и призывает «не стесняйтесь требовать от компании выполнения ее части контракта», я написал об этом статью «Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги». И меня позвали сделать об этих изменениях доклад на конференцию РИТ++, собирающую более 3000 участников, где счастью на работе был посвящен отдельный трек. Конечно, это пока первые ласточки, но ориентироваться на темпы, которыми в IT распространялся Agile, то можно предположить, что лет через пять или чуть больше новый контракт распространится по IT, включая IT-отделы корпораций, заинтересованные в квалифицированных разработчиках. А практически это означает все корпорации. Потому что даже авиакомпании сейчас конкурируют не самолетами и не пилотами, они конкурируют бонусными программами привлечения пассажиров и логистикой самолетов, снижающей оплату стоянок в аэропортах и повышающей часы полета, а и то и другое обеспечивается IT-программами.

Если учесть, что пять лет на изменения в большой компании – это очень быстро, то получается, что готовиться к этим изменениям надо уже сейчас, ну, через пару лет максимум. Тем более, что Agile уже завоевывает не только IT, но и R&D отделы корпораций, да и на основном производстве тоже применяется. Например, на AgileDays-2019 был доклад о применении его методов на литейном заводе, и делал его не Agile-коуч, а заместитель генерального директора. И было много других докладов, интересующиеся могут посмотреть программы конференций или мои репортажи с конспектами докладов можно по ссылкам AgileDays-2019, AgileDays-2018, AgileBusiness-2018. К докладам на этих и других конференциях мы еще не раз будем обращаться в этой книге, и почти после каждого доклада есть ссылка на мой отчет, где есть его конспект, поэтому QR-коды этих отчетов собраны отдельно в конце книги.

Компаниям стоит вырабатывать свою траекторию движений в цифровой мир с учетом контекста изменения рынков, цифровизации и изменения рынка персонала в ее сегменте. А вам, мои читатели, стоит задуматься про ваше место на этом пути, в вашей нынешней компании или, быть может, за ее пределами. Цифровой мир – это не только мир IT и роботов, но и мир самоопределения. И счастье в нем – зависит от самого человека.

На этом я завершаю первую главу, которая была посвящена вызовам нового мира. Вторая глава будет рассказывать про Agile – не только про процессы и методы, но и про логику развития, и про изменение культуры IT-проектов в целом, включая современный этап. И это может быть интересным не только тем, кто хочет применить Agile в своей компании, но и тем, кто активно взаимодействует с IT-шниками и хочет понять их логику управления проектами. Отметим, что вокруг Agile-методов сейчас множество мемов и профанаций, вызванных общим дефицитом компетентных специалистов, так что разбираться самостоятельно – полезно. Я знаком с Agile более 10 лет, и активно участвовал в сообществе AgileRussia с самых первых собраний в 2009.

Третья глава будет посвящена модели Спиральной динамики, которая раскрывает логику развития систем ценностей, и при этом применима как к отдельному человеку, так и к организованностям: командам, компаниям, сообществам, странам и обществу в целом. И, что особенно важно, она описывает не только логику развития человека и общества в прошлом, но и логику совершающегося перехода в цифровой мир и дает достаточно уверенные предсказания относительно будущего. И потому, на мой взгляд, она является наиболее подходящей моделью для работы с ценностями человека и культурами компаний на современном этапе.

Так же мы подробно рассмотрим развитие менеджмента в модели спиральной динамики, включая развитие agile. Немного затронем игрофикацию как способ адаптации к mindset поколения соц. сетей в областях, где регламенты по-прежнему позволяют организовывать работу. Впрочем, в организациях цифрового мира игрофикация тоже оказывается уместной. А затем перейдем к бирюзовым организациям, холакратии и социократии, как альтернативной ветви развития менеджмента цифрового мира. Отметим, что хотя логика развития – иная, практики хорошо дополняют друг друга и могут применяться совместно – в IT сейчас это происходит. И в заключении будет рассмотрена трансформация организаций. Естественно, вопросы трансформации и применимости разных методов для решения задач.

Agile

Краткая история IT-менеджмента

В первой главе я раскрывал вызовы, которые приход цифрового мира принес менеджменту, которые обесценивают методы классического менеджмента и требуют принципиально новых подходов. Эти вызовы первыми пришли в IT-отрасль. Вернее, они были там с самого ее начала, но первые десятилетия на них пробовали ответить в рамках регулярного менеджмента. И это были сильные попытки, которые, в том числе, развили проектный подход и привели его в современное состояние, PMBOK во многом основан именно на практиках IT-проектов. Но в целом эти попытки потерпели неудачу, гарантировать успех проекта – не получилось. И именно поэтому в начале нулевых появился Agile как альтернатива регулярному менеджменту, и за прошедшие годы завоевал IT-мир, став стандартом де-факто, а теперь идет в другие отрасли. Развитию Agile-менеджмента будет посвящена вторая глава, а начну я с истории культур и методов ведения IT-проектов.

Отмечу, что я, естественно, не первый, кто обращается к истории развития IT-менеджмента и показывает ее как историю развития культур. В 2008 была опубликована книга Энтони Лаудера «Культуры программных проектов». В духе времени он решил не публиковать бумажную книгу, а выложил текст в интернете. Перевод на русский был сделан Альбертом Мустафиным и выложен в блоге happy-pm по главам и целиком в pdf. А здесь рецензия Стаса Фомина, от которого я в свое время узнал про книгу.

Энтони выделяет в истории развития четыре культуры: научную, заводскую, дизайнерскую и сервисную. Для каждой из них характерен свой подход к ведению ИТ-проектов: представления об успехе, критерии качества и организации работ. Каждая культура породила своих авторитетов и свои учебники, основанные на представлениях и задачах того времени и согласованные между собой.

Мое деление культур – отличается от того, что увидел Лаудер. В моей классификации тоже четыре культуры, но она доведена до нашего времени, и переход к последней около 2012 года, уже после публикации книги Энтони. Моя периодизация культур представлена на схеме.

Каждая культура изменяет не только способ реализации проекта и управление им, она также расширяет рамку проекта. Эпоха НИОКР. Это период становления IT-отрасли, программы разрабатывались в университетах и институтах так же, как ведут конструкторские работы. Они и сами были частью более масштабных проектов, обеспечивая расчеты для военной, космической, атомной и других отраслей. Дело было новое, и основная проблема – добиться, чтобы программа работала, выдавала правильные результаты.

Эпоха RUP – классическое управление проектами. По мере развития отрасли возрастала потребность не просто разрабатывать программы, а делать это с предсказуемыми сроками и затратами, в соответствии с планами. Это пробовали делать методами классического менеджмента, и на этом пути были многочисленные неудачи, а успех так и не был достигнут. И в принципе в 1980-х уже поняли причину: ключевым фактором успеха IT-проектов являются не процессы, а человеческий фактор. Но плохие новости редко принимают и в 1990-е годы был предпринят значительный рывок в этом направлении – были собраны реальные гуру IT и создан Rational Unify Process (RUP), из которого позднее в значительной мере вырос современное проектное управление с его руководством PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Но успеха достигнуто не было, предсказуемого результата получить не удалось, несмотря на многократно возросшую стоимость тяжелой процедуры.

И как альтернатива тяжелым методам RUP на рубеже 21 века появились легкие Agile – подходы, наступило время Agile и Scrum – первого из Agile-методов. который и принес ему успех. Формально зарождение Agile – 2001, год подписания Agile-манифеста (на русском). Идеи очень простые: раз человеческий фактор – главное, то построим процесс на сотрудничестве людей, а не на регламентах. А раз результат все равно гарантировать нельзя – будем наблюдать за продвижением к нему.

В это же время произошло принципиальное изменение в IT: появились персональные компьютеры. И дело не в том, что они появились дома – компьютеры появились в небольших компаниях и сразу возникла потребность в разработке множества программ, учитывающих особенности конкретных компаний. Гибкие виндовские системы, типа современного 1С появились много позже. И возникла большая потребность в разработчиках. Отметим, что на постсоветском пространстве эта потребность была закрыта за счет развала оборонки, когда множество инженеров ушло в IT, а на западе этого не было. Так вот, оказалось, что Scrum позволяет за счет командной работы достигать результата даже при недостатке компетенций, или хотя бы наблюдать за траекторией движения.

А еще изменились условия проекта: пока проект разрабатывается – бизнес-процессы живут и изменяются и это надо учесть при разработке. Прежде проекты делали для гораздо более стабильных условий, изменением которых за время разработки было можно пренебречь. В бизнесе, особенно в небольших компаниях, это невозможно, бизнес-процессы меняются постоянно и программа, разработанная по требованиям годовой давности, оказывается ненужной. Эту проблему Scrum и другие Agile методы хорошо решают.

Все это определило успех Agile, сначала он завоевал небольшие компании, а в конце нулевых пошел в крупные компании и IT-отделы корпораций. К тому времени, помимо Scrum был Kanban, гибридный Scrumban, и еще ряд методов и практик, несущих больше IT специфики и потому менее известных (XP, FDD, TDD, DDD и другие).

По мере того, как IT все больше входило в жизнь компаний и обеспечивало их бизнес-процессы, произошел следующий сдвиг рамки проекта: результатом проекта должно быть не просто разработка и внедрение софта, а решение в результате внедрения конкретных бизнес-задач и достижение возможностей бизнеса, при чем достижение результатов определяется не формальными критериями, а удовлетворенностью стейклолдеров. Принципиально изменился характер задач, которые бизнес ставит перед IT: не «разработать конкретный набор фич», а «доработать продукт так, чтобы доля занимаемого им рынка в Латинской Америке возросла с 3 до 7%», не «внедрить новую систему управления складом», а «добиться вместе с логистиками, чтобы пропускная способность склада в пиковую нагрузку увеличилась вдвое». И это по времени совпало с развитием интернет и ориентацией для продукты для конечного пользователя, а не для компаний, что вызвало свое семейство методов ведения проектов, основанных на User Experience. Которые, кстати, сейчас становятся актуальными и в других отраслях. Эта культура пока не имеет общего названия, потому что она не осознается как нечто цельное. Однако, составляющие ее концепты широко известны: UX, продуктовый подход, DevOps. Поэтому на слайде она просто обозначена как «Новое время».

Таким образом, каждая культура имела свои представления о том, что такое хороший проект и качественный продукт, которые кратко отражены выше на схеме. Но самое главное отличие возникает, когда что-то пошло не так, когда в ходе разработки оказалось, что проект невозможно сделать в запланированные сроки и бюджеты, или что разрабатываемая система не будет решать ту задачу, которую на нее возлагали. Культуры регулярного менеджмента предлагают заказчику смириться: НИОКР – потому что всякие исследования и конструкторские работы могут быть окончиться неудачей, а RUP – потому что заказчик ведь сам согласовал то задание, которое было выполнено и возможные риски. Естественно, исполнитель всегда готов открыть новый проект и попробовать еще раз решить задачу с учетом полученного опыта. Но после оплаты ранее сделанного, а процесс устроен таким образом, что неудача обнаруживается близко к завершению. Типичная ситуация в IT – когда после того как бюджет израсходован на 90% выясняется, что задача сделана наполовину, и надо еще столько же. И так – несколько раз. Agile не дает гарантии результата, но в нем это явно оговорено, в то время, как регулярный менеджмент результат обещает. Однако он предлагает заказчику постоянно следить за движением проекта и корректировать направление, чтобы прогнозы становились более реалистичными. А еще – начинать с зон наибольшей неопределенности, а не откладывать их на потом, чтобы, встретив там существенные трудности, заказчик мог быстро свернуть проект – это принцип Fail fast. А современные подходы, помимо раннего обнаружения проблем и культуры постоянных экспериментов и проверки гипотез нацелены на партнерство IT и бизнес-заказчика в решении проблем и достижении возможностей.

Мы рассматриваем конструкцию Agile, так же упомянув о развитии и провале регулярного менеджмента в управлении IT-проектами. Во-первых, для того, чтобы вы понимали, где и почему они не сработали в IT, и могли оценить – изменилась ли с приходом цифрового мира ситуация у вас в отрасли так, что регулярный менеджмент тоже перестает работать. В во-вторых, чтобы выступая как заказчик IT-проектов, вы могли оценить уместность классических методов. Потому что, несмотря на многолетний опыт отрасли, показывающий ограниченность методов регулярного менеджмента, светлая идея проектов, сделанных «качественно и по уму в настоящей инженерной культуре» продолжает быть крайне привлекательной. Культуры уходят, а учебники остаются, и часто используются для обучения молодежи, в и результате получается эклектика несогласованных концепций, противоречащих друг другу. Культуры уходят, а учебники остаются, и часто используются для обучения молодежи, в и результате получается эклектика несогласованных концепций, противоречащих друг другу.