Текст книги "Правила команды. Искусство думать вместе"

Этап второй: конфликт

Нет, кто ты такой, я спрашиваю?

М. Паниковский на холакратическом совещании[4]4
  Цитата из х/ф «Золотой теленок» (реж. М. Швейцер).


[Закрыть]

Диалектика учит, что развитие возможно только через конфликт. Это означает, что на определенном этапе в любой системе формируются внутренние противоречия, разрешение которых дает импульс, позволяющий ей перейти на качественно новый уровень.

Понятно, что не любые противоречия ведут к развитию. Конфликт может быть как продуктивным, так и деструктивным, ведущим к разрушению внутренних связей и распаду команды. Продуктивный конфликт обычно обусловлен неудовлетворенностью достигнутыми результатами и разными взглядами на то, как должна строиться стратегия развития. Деструктивный конфликт обычно носит личностный характер, он обусловлен психологической несовместимостью членов команды и означает, что на этапе ее формирования были допущены ошибки.

Главный результат продуктивного конфликта – появление у всех членов команды общего понимания коллективных целей и задач. И, поскольку именно расхождение в целях обычно лежит в основе противоречий, на этапе конфликта цели команды, приблизительно обозначенные при ее формировании, необходимо уточнить и однозначно сформулировать. Обычно это требует серьезного и вдумчивого группового обсуждения и владения навыком целеполагания. Цели должны быть достаточно амбициозными, но при этом реальными, конкретными и ясными. Должны быть понятны механизмы их достижения и обозначены временные рамки. Самое важное – устранить все разночтения и добиться того, чтобы все члены команды не только одинаково понимали общие цели, но и могли соотнести их со своими личными интересами. Каждый должен понимать, что выиграет лично он, когда команда достигнет своих целей.

Поводом для продуктивного конфликта обычно становится неудовлетворенность текущими результатами. Как мы писали в книге «Путь решения», «проблема – это критическое рассогласование между желаемым положением дел и реальным». В модной ныне концепции холакратии важную роль играет понятие «теншен» (от английского tension – «натяжение»). Так называют возникающее у членов команды ощущение разрыва между имеющимся у команды потенциалом и ее реальными достижениями. Это ощущение становится основной темой холакратического совещания, призванного выявить конкретные проявления и причины этого разрыва и найти пути оптимального использования командного потенциала. Иными словами, отдельные члены команды чувствуют, что что-то идет не так. Они не удовлетворены достигнутыми командой результатами или скоростью движения к итоговой цели. Например, команда «Что? Где? Когда?», собранная из индивидуально сильных игроков, никак не может начать выигрывать в серьезных турнирах или ее результаты улучшаются, но очень медленно. Эту неудовлетворенность члены команды не всегда могут сформулировать и объяснить, но у них есть «теншен» – они чувствуют, что необходимо что-то менять в стратегии и принципах работы команды. Из этого ощущения и вытекает продуктивный конфликт, нуждающийся в разрешении.

Продуктивный конфликт – это всегда столкновение разных точек зрения. В результате и лидер, и все остальные члены команды приходят к пониманию того, что лучшие решения рождаются в процессе выдвижения, анализа и сравнения альтернатив. Как ни странно, эта простая мысль далеко не для всех очевидна. Есть распространенное ошибочное представление, что каждая проблема имеет единственно правильное решение, а все остальные варианты заведомо неверны. Соответственно, наличие у членов команды разных идей и мнений рассматривается как отсутствие в ней единства и дисциплины. На самом деле такие проблемы встречаются крайне редко. В реальной жизни практически всегда есть несколько возможных путей решения, и, только объективно сравнивая их, можно найти оптимальный вариант. Команде легче, чем одному человеку, смотреть на проблему под разными углами зрения и думать в разных направлениях, поэтому наличие альтернатив – огромное преимущество командной работы. Проходя через конфликт, команда осознает ценность разных точек зрения и учится извлекать из них пользу.

Деструктивный конфликт, в отличие от продуктивного, обусловлен исключительно личной неудовлетворенностью. «Теншен» члена команды в этом случае заключается в ощущении, что он занимает в ней недостаточно важное место, его недооценивают, не уважают, не поощряют. Само по себе это еще не ведет к деструктивному конфликту. Сложившаяся в команде иерархия действительно может быть неоптимальной, а роли и функции отдельных членов команды – не соответствующими их навыкам и потенциалу. Такой конфликт, если команда готова перераспределять роли, может оказаться продуктивным и вывести команду на новый уровень. А вот в том случае, когда неудовлетворенность своей ролью выливается в психологическую несовместимость с лидером или другими членами команды и сводится к ультиматуму «или я, или он», конфликт неизбежно оказывается деструктивным. В этом случае единственно возможная санитарная мера – тот, кто выдвигает ультиматум, должен покинуть команду.

Конфликтная ситуация очень важна для взаимоотношений команды и лидера. Лидер начинает глубже понимать систему ценностей и особенности мышления каждого члена команды. Во-первых, благодаря этому может видоизмениться иерархическая структура, произойти перераспределение полномочий, а во-вторых, таким образом лидер адаптируется к стилю мышления и коммуникаций команды. И наоборот, участники команды начинают лучше понимать цели, идеи и требования лидера. Кроме того, может измениться система принятия решений в команде – начиная с выявления проблем и заканчивая выбором лучшего решения. В результате из конфликта команда выходит обновленной.

Этап третий: консенсус

Найти консенсус и ногами его, ногами!

Мафиози Алексей Феофилактович[5]5
  Цитата из х/ф «Ширли-мырли» (реж. В. Меньшов).


[Закрыть]

Команда, прошедшая через конфликт, обретает стабильность и уверенность в себе. У нее уже есть единая стратегия, сформированы процедуры взаимодействия, в ней ясна роль лидера, выстроена структура управления, есть отработанные процедуры рассмотрения альтернатив и принятия коллективного решения. Можно сказать, что в команде достигнут консенсус по всем ключевым вопросам.

Следующий шаг – совершенствование всех процедур на основе индивидуального подхода к каждому члену команды. Когда установлены и успешно работают общие правила, наступает время исключений. Ведь знание правил нужно не столько для их соблюдения, сколько для того, чтобы уметь правильно их нарушать. Например, в игре обязательно надо молчать, пока ведущий читает вопрос. Если в это время пытаться высказать пришедшую в голову версию, то велик риск не услышать важную часть вопроса и помешать остальным. Но тут важно помнить, что есть люди, которым повышенная эмоциональность не позволяет держать идеи при себе, а есть и такие, кто часто забывает первую, особо ценную идею, которую подсказывает интуиция, если ее не получается сразу высказать. В таких ситуациях общие правила команды должны быть адаптированы под конкретные особенности личности. Например, иногда можно научить особо нетерпеливого игрока записывать свои гипотезы, чтобы он мог озвучить их позже. Но если и это сделать не получается, команда оказывается перед выбором – избавиться от того, кто не способен соблюдать важные правила, или ввести для него исключение. Во втором случае остальным игрокам придется научиться слушать вопрос так, чтобы высказанная за столом в процессе чтения версия их не отвлекала. Решение зависит от общей ценности нетерпеливого игрока.

Абсолютное равноправие в команде недостижимо. В любом коллективе есть люди, которым позволяют и прощают больше, чем другим. Это обусловлено их уникальными функциями или качествами. Особенно это характерно для команд, решающих творческие задачи, поскольку творческие люди самобытны и плохо вписываются в стандартные рамки. Команда на этапе консенсуса должна найти баланс между едиными правилами и персональными исключениями, но очень важно, чтобы причина этих исключений была понятна всем и все были с ними согласны.

Достигнутый консенсус также позволяет команде изменить систему управления. Каждый член команды на этом этапе отлично «знает свой маневр» и не нуждается в постоянном контроле. Более того, отдельные члены команды или входящие в нее подгруппы могут сами находить и ставить себе задачи, вытекающие из общей стратегии, и выбирать пути их решения. Роль лидера в такой структуре сводится к выбору общего направления развития и принятию стратегических решений в критические моменты.

Главный риск на этом этапе – единомыслие. В команде, дошедшей до этапа консенсуса, люди настроены на одну волну. Они согласовали цели и стратегию их достижения, хорошо изучили друг друга, поэтому в большинстве случаев у них есть общее мнение и единое представление о том, как решать ту или иную проблему. Все члены команды осознают ценность альтернативных точек зрения, но при этом эти точки зрения отсутствуют.

Вообще, единообразие имеет немало минусов. Единообразие означает «один образ на всех». Аналогично единомыслие – «одна мысль на команду». В коллективе единомышленников запросто может обнаружиться дефицит идей. Напротив, столкновение взглядов часто обогащает совместный продукт, как добавляют полезных качеств топливу различные присадки. Другое дело, что разнообразие в команде должно быть управляемым, чтобы воз не остался «и ныне там», как в истории с лебедем, раком и щукой. Тут не обойтись без сильного лидера. Единоначалие, в отличие от единообразия, не только не противоречит творческому подходу, но и является его необходимым условием.

Таким образом, на этапе консенсуса команда вынуждена использовать специальные методы для преодоления инерции мышления и рождения нестандартных идей. Ей необходимо научиться не только мыслить рационально, но и подключать интуицию, ассоциативное мышление, аналогии. Эту задачу отлично решают игровые приемы, описанные нами в «Пути решения».

Этап четвертый: зрелость

Не старость является самым верным признаком зрелости, а умение не растеряться, проснувшись на оживленной улице в центре города в нижнем белье.

Вуди Аллен

Команда, достигшая зрелости, находится на пике своей эффективности. Ее отличает творческая атмосфера. Любые идеи высказываются свободно, без опасений, не менее свободно высказываются любые критические замечания. Члены команды не боятся критиковать остальных и слышать критику в свой адрес, поскольку все понимают, что делают общее дело, и хотят сделать его как можно лучше.

В зрелой команде все умеют слушать и, что особенно важно, слышать друг друга. Высказанные перспективные идеи не повисают в воздухе – они автоматически фиксируются, а затем развиваются, иногда изменяясь до неузнаваемости в процессе группового обсуждения. Процесс обсуждения структурирован, но не требует активной модерации, поскольку члены команды умеют подстраиваться под стиль общения друг друга, не перебивают без особой необходимости, но легко подхватывают мысль и продолжают ее. Дискуссия может быть активной и бурной, поскольку команда умеет смотреть на любую проблему под разными углами зрения, но после обсуждения всех возможных альтернатив обычно вырабатывается единая позиция. Поэтому очень редко для выбора итогового решения приходится прибегать к голосованию.

Роли в зрелой команде распределены таким образом, чтобы каждый мог по максимуму реализовать свой потенциал. Команда умело использует сильные и компенсирует слабые стороны каждого. Лидерство на этом этапе обычно распределено. Помимо формального лидера, несущего основную ответственность за результаты команды, часто есть психологический лидер, обеспечивающий позитивную атмосферу и купирующий потенциальные деструктивные конфликты, а также творческие лидеры, выступающие основными моторами в генерации и обсуждении идей. При этом никакой борьбы за лидерство в зрелой команде быть не может, поскольку со сложившейся иерархией все согласны.

Члены зрелой команды очень самостоятельны. Каждый знает, что и как ему нужно сделать для достижения общих целей, контроль практически отсутствует, но развита взаимопомощь и поддержка. Члены команды не ждут, когда к ним обратятся за помощью, а ищут возможность помочь друг другу своими знаниями и умениями, при этом умело выбирая момент, когда это будет уместно. То же относится и к лидеру – он готов оказывать поддержку, но делает это только тогда, когда она действительно нужна.

Что дальше?

Смысл перерождений не в том, что одно делается другим. Он в том, что после вечера наступит ночь, а после утра начнется день. Точно так же за дурной жизнью наступает фаза страдания, а за хорошей – фаза радости. Это космический закон, который не обойдут никакие юристы.

Виктор Пелевин[6]6
  Цитата из романа «Тайные виды на гору Фудзи».


[Закрыть]

За зрелостью неизбежно наступает угасание и смерть. Таков закон жизни. Любая команда имеет ограниченный срок годности.

В свое время Владимир Ильич Ленин сформулировал главный признак революционной ситуации: верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому. Этот признак работает и применительно к команде. Умирание команды обычно начинается с того, что сразу у нескольких ее участников возникает «теншен» – ощущение, что все возможные цели с этой командой уже достигнуты и нужно двигаться дальше. Люди теряют внутреннюю мотивацию, устают друг от друга, и глаза перестают гореть, а лидер не в состоянии переломить ситуацию. Чаще всего подобное недовольство связано с дисбалансом полномочий и ответственности, а в малых группах – еще и с тем, что члены команды хотят не только добиваться результатов, но и чувствовать себя комфортно, а лидер не в состоянии обеспечить комфортную атмосферу.

Выходов из этой ситуации может быть несколько. Самый простой – распустить команду. Это не трагедия, хотя часто процесс оказывается болезненным, и не повод разрывать все человеческие связи. Задача лидера в этом случае – организовать процесс завершения работы команды таким образом, чтобы все, кто имел к ней отношение, испытывали не разочарование, а удовлетворение от проделанной работы и благодарность за то, чему они научились вместе с командой.

Есть два других варианта развития событий, позволяющих в том или ином виде сохранить утратившую стимулы и постепенно угасающую команду. Часто может помочь существенное обновление состава. Угасание не настигает всех одновременно. Когда у одних мотивация потеряна и желания работать вместе больше нет, другие по-прежнему хотят и могут идти вперед. Обновление состава команды ставит перед ними интересные задачи – передачи знаний и опыта, встраивания новых исполнителей в командную модель, адаптации самой этой модели к личным особенностям новичков.

Другой путь – переориентация команды на совершенно новые цели и задачи. Ценность команды, имеющей успешный опыт совместной работы и отлаженные процедуры взаимодействия, очень велика. Такие команды, что называется, на дороге не валяются. Если команда исчерпала потенциал мотивации в одной области деятельности, часто она может найти себя в другой. Это, естественно, означает, что потребуется не только освоение новых знаний и компетенций, но и структурная перестройка. Практически для этой команды начинается новый жизненный цикл.

У дрессировщиков есть понятие «синдром нового бассейна». Каким бы умницей ни был дельфин, стоит поместить его в новый бассейн, как он забывает все свои навыки. Его приходится обучать с нуля. Поэтому дрессировщики очень не любят переезжать в новый дельфинарий. Это означает, что даже самым продвинутым из нас требуется адаптация. И порой этот процесс более сложен, чем простое привыкание к новым условиям или партнерам по команде. Вероятно, на физиологическом уровне срабатывает механизм обнуления, без которого мы были бы погребены под ворохом знаний и умений. В психиатрии известен схожий феномен – когда люди могут забыть, зачем зашли в комнату. Сама дверь, как портал между двумя помещениями, способствует перезагрузке памяти. Это необходимо учитывать, запуская новый цикл жизни команды.

Тест. На каком этапе находится ваша команда?

В этой книге будет много тестов. Мы надеемся, что читателям будет полезно попробовать применить к себе излагаемые нами принципы. Например, определить, на каком этапе жизненного цикла находится их команда. Предупреждаем: все эти тесты разработаны для первичной приблизительной оценки, поэтому результат не всегда будет точным на 100 %. У нас есть детально проработанные многостраничные опросники, дающие гораздо более надежные результаты, но мы не хотим утомлять ими читателей. Приблизительной оценки вполне достаточно, чтобы сделать для себя выводы и понять, как работают описываемые нами механизмы. Поэтому нет ничего страшного в том, что в некоторых тестах могут получаться промежуточные результаты. Так, в тесте, посвященном жизненному циклу команды, может оказаться, что ваша ситуация в равной степени соответствует разным этапам. Во-первых, это обусловлено тем, что переход от этапа к этапу происходит не мгновенно (всегда есть некий промежуточный этап), а во-вторых, это может означать, что ваша команда не совсем типична и нуждается в более детальном изучении.

Итак, тест. Выберите вариант, который точнее всего соответствует ситуации в вашей команде:

Какой вариант в ваших ответах встретился чаще всего?

А – команда находится на этапе формирования.

B – команда находится на этапе конфликта.

C – команда находится на этапе консенсуса.

D – команда находится на этапе зрелости.

Командные компетенции

Мы будем понимать под «компетенциями» специфические способности и умения, а также характеристики личности – как присущие человеку от рождения, так и приобретаемые вместе с опытом. Обычно компетенции проявляются только в процессе работы и взаимодействия с другими людьми.

Профессиональные компетенции

Киса, я давно хотел вас спросить как художник художника: вы рисовать умеете?

Остап Бендер о важности профессиональных компетенций[7]7
  Цитата из х/ф «12 стульев» (реж. М. Захаров).


[Закрыть]

Начнем с очевидного. Никакие навыки командной работы не помогут бригаде построить дом, если строители не знают, с какой стороны браться за топор. Необходимы знания и опыт в той конкретной области, в которой работает команда. Эти компетенции должны проверяться еще на этапе подбора исполнителей. Какие-то навыки могут быть освоены уже в процессе командной работы, но базовый набор компетенций у команды должен быть изначально. Если это не так, любые усилия, направленные на отработку умения эффективно работать вместе, будут потрачены впустую. Иными словами, ноль, умноженный на что угодно, остается ничем. Чтобы повышать эффективность командного взаимодействия, нужна основа, которой являются именно профессиональные компетенции.

К категории профессиональных компетенций следует отнести еще одно важное качество – обучаемость. В «Что? Где? Когда?» нам постоянно приходится сталкиваться с новыми требованиями. Стилистика вопросов за два-три года может измениться до неузнаваемости. Расширяются спектр необходимых знаний и поле ассоциаций, появляются новые редакторские приемы. Даже язык, которым авторы вопросов излагают свои идеи, постепенно меняется. Часто эти изменения связаны с логикой развития игры, а иногда это просто дань сиюминутной моде, но игроки в любом случае вынуждены к ним адаптироваться. Это удается далеко не всем. Многие звезды недавнего прошлого ушли из игры, поскольку оказались не в состоянии развиваться вместе с ней. Аналогичная ситуация возникает в любой команде, занимающейся решением сложных творческих задач.

Самое страшное китайское проклятие гласит: «Чтоб ты жил в эпоху перемен!» Перемены – это смутное время, когда нарушаются привычные правила и не работает накопленный опыт, когда знания ставятся под сомнения, а каналы коммуникаций перестают соответствовать требованиям времени и переходят на новые платформы. Именно в такое время мы сейчас живем. Поэтому всем нам приходится осваивать новые технологии, учиться ориентироваться в растущем море информации, а главное – ломать привычные шаблоны мышления. Обучаемость – это внутренний настрой на постоянное развитие. Тот, кто живет прошлым, а не будущим, и не способен переломить свою психологию, обычно оказывается балластом, мешающим команде двигаться вперед. Конечно, бывает и по-другому. Иногда «старая школа» оказывается уникальной ценностью, незаменимой в конкретной ситуации. Но это исключения, которые, как известно, подтверждают правило.