Текст книги "Переговоры с дельфинами"

Культура в квадрате

Особенно очевидным столкновение культур в IT становится тогда, когда в нем задействованы не только различия в уровнях корпоративных культур, но и национальные особенности.

Клиент крупной аутсорсинговой компании с офисом в Украине – японская компания. От лица клиента выступает господин Такэда, сорокадвухлетний бизнесмен. По словам участников кейса, «он не хотел браться за этот проект, но его назначили боссы». Со стороны вендора проект ведет команда. В команде есть опытный РМ с ворохом самых разнообразных проектов (причем этот – не самый значимый). Поэтому коммуникация возложена на молодого двадцатисемилетнего тимлида (TL). Отличный технический специалист с четким, но «деревянным» английским. По его словам, «японец не демонстрирует заинтересованности в данном проекте». Получив от клиента запрос: «У меня не работают части поставленной вами системы», лид провел проверку и дал ответ: «Мы проверили, проблема на вашей стороне». Клиент повторяет свое письмо практически дословно. Лид, удивляясь непонятливости японца и расстроенный тем, что его отрывают от «нормальной работы», повторяет проверку и копипастит свое первое письмо. Господин Такэда отвечает: «Нам не о чем говорить», – и прерывает коммуникацию. Лид окончательно утверждается в мнении: клиент «тяжелый», не заинтересованный в проекте.

Ситуация в начале анализа[5]5
  Здесь и далее на схемах использованы условные обозначения, приведенные в конце книги. Cм. «Условные обозначения».


[Закрыть]

Разбор ситуации мы начали с формулирования ключевых особенностей японского делового этикета. Не стоит обманываться насчет того, что понятие «IT-индустрия» полностью нивелирует значение традиционных для той или иной страны этических и деловых норм. Вот два важнейших момента, послуживших причиной данного конфликта:

• Одним из столпов японской деловой этики является понятие гири – «долга чести», иначе говоря – некой моральной необходимости, заставляющей человека порой делать что-то против собственного желания или вопреки собственной выгоде. Сегодня также широко используется понятие «го-он то хоко» – «феодальный сеньор награждает землей своих вассалов, а нижестоящие испытывают благодарность к вышестоящим и стараются заплатить им уважением и преданностью». Испытывать гири по отношению к тому, кто тебя нанял, в японской традиции так же естественно, как дышать!

• Статусность. В европейских IT-проектах статус и возраст с каждым годом значат все меньше. Но если в проектах принимают участие японцы, американцы, индусы или, скажем, арабы, это не происходит. Для них очень важно, кто именно с тобой говорит, какое место он занимает в иерархии компании, каков его возраст, мужчина это или женщина, в какой тональности идет диалог, как долго электронное письмо оставалось непрочитанным и сколько времени прошло с момента прочтения до момента ответа.

Выдвинув молодого лида в роли коммуникатора против опытного бизнесмена (который, к тому же, был в полтора раза старше), сторона вендора, с точки зрения японцев, уже допустила бестактность. А когда лид отмахнулся от проблемы, более того – переложил ответственность на сторону заказчика… Тут и в самом деле говорить больше не о чем. Заметьте, как четко разграничиваются поле содержания («Существует объективная реальность, технические проблемы действительно на стороне заказчика») и поле ощущений («Я нанял вас сделать хорошо. Из-за вас я выгляжу глупо в глазах своего босса! Вы не уважаете меня, если послали мальчишку говорить с мужчиной»).

Этот кейс мы обсудили, сформулировали стратегию, а далее команда осуществляла реализацию выработанной стратегии. Забегая вперед, скажу: она оказалась успешной. Решение проблемы состояло из трех последовательных шагов:

1. РМ в личном письме принес извинения за свою команду и выразил надежду, что вместе с господином Такэда они смогут решить эту небольшую задачу. Что позволит обеим компаниям и в дальнейшем взаимовыгодно сотрудничать.

Ситуация после письма PM господину Такэда

Также он писал, что с этого дня лично контролирует ход проекта. Ключевые месседжи здесь: «с вами говорит равный вам», «мы осознаем свой промах и приносим извинения», «общее благо всегда важнее личных обид и недоразумений». Ответ последовал практически мгновенно. В общих чертах он звучал так: «Именно это я и хотел услышать».

Отныне РМ стал основным коммуникатором с клиентом, статусная война завершилась.

2. Вторым шагом стала замена технического коммуникатора (им стал специалист из состава команды, имеющий лучшие коммуникативные навыки и более продвинутый английский. При этом его технические скилы были ниже, чем у лида, но в данном случае это не имело значения). Лид со вздохом облегчения вернулся к своим задачам. Ключевой месседж: «мы не бросаем слов на ветер и действуем решительно, изменения налицо». Чтобы не возникла ситуация «продажи невозможного», лид и новый коммуникатор начали работать в связке, даже столы поставили рядом. Кроме того, были определены временные рамки коммуникации: сколько раз в неделю репортим, какой формат данных удобнее.

3. И только после всех этих «танцев» удалось вернуться к самой проблеме, возникавшей на стороне заказчика. Вендор предложил несколько вариантов решения, включая готовность прислать специалиста и разобраться на месте. Но это не понадобилось, поскольку диалог между господином Такэда и РМ (а они оказались профессионалами примерно одного уровня и близкого возраста) позволил стороне клиента, не теряя лица, проверить свою часть проекта, найти ошибку и внести необходимые изменения. Эти действия РМ озвучил как найденное сообща решение общей проблемы.

Ситуация в проекте на стадии продуктивной работы

Мог ли господин Такэда сделать это сразу? Да. Стал бы он это делать? Нет!

В этом – ключевой момент переговоров в IT-индустрии. Они, в большинстве случаев, не приводят к интеллектуальным прорывам, зато позволяют людям захотеть сделать то, что они и без того в состоянии сделать. Напоминаю снова и снова: мы почти никогда не можем никого принудить. Наша задача – помочь им захотеть!

Китайский гамбит

Команда back-end – в Китае. Договорились, согласовали, все со всем согласны. На стадии интеграции выясняется: не стыкуется. Начинаем выяснять – они нас не так поняли. Начинается пинг-понг эскалаций. Куча времени уходит на доказательства, после этого получаем: ок, вы правы, но нам нужен еще месяц. Стартуем новый проект, закладываем риски по времени, но начальство спрашивает: почему? И говорит: ну, в этот раз точно не будет никаких неожиданностей, все успеете, закладывайте сроки по минимуму.

Спойлер: разумеется, они не успели. Снова были взаимные обвинения, эскалации и перенос сроков. Работа с китайской командой back-end в компании постепенно стала средством наказания провинившихся.

Можно ли вести переговоры в такой ситуации, или эта проблема ляжет в необъятный контейнер «так исторически сложилось»?

Здесь мы сталкиваемся сразу с тремя существенными моментами: культура, позиция и менеджмент. Все они должны быть приняты к сведению до переговоров.

Культурные различия:

• язык;

• разный темп переговоров;

• нежелание / неумение китайских разработчиков говорить «нет»;

• концепция «Китай – великая держава».

Позиция:

• Мы на стороне клиента.

• Мы далеко.

• Наш босс нанял вашего босса.

Менеджмент:

• общая цель;

• точки контроля;

• кто управляет проектом;

• кто кому репортит;

• частотность в обмене информацией;

• кто что потеряет в случае задержки по срокам;

• еще тысяча мелочей.

Если изобразить этот кейс упрощенно, то его восприятие извне выглядело примерно так. Солидный клиент в Китае нанял компанию с офисом в Украине. На стадии пресейла сторона клиента соглашалась со всем. Украинская сторона не лезла в дебри: соглашаются, и слава Богу! Работа пошла, каждый погрузился в свою часть задачи и лишний раз китайцев не тревожил: они же заявили, что все нормально. Так их и не тревожили до стадии интеграции, в результате получили проблему и ценой потери времени справились с интеграцией. На новом этапе проекта не смогли (или даже не пытались) изменять процессы взаимодействия – просто поменяли сроки (уже хорошо, значит поняли «треугольник проекта»). Натолкнулись на сопротивление руководства, которому было страшно потерять клиента и обидно за маржу. В результате пошли путем опасного оптимизма, надеясь (!), что как-нибудь обойдется.

Пять векторов в переговорах с китайскими партнерами:

• Presale. Заключая сделку, особенно с представителями тех культур, которые не говорят «нет» (Япония, Китай), никогда не спешите. Спросите, что будет, если… И заложите повышенную частотность коммуникации в начале. Да, это стремно, я знаю, что вы боитесь спугнуть клиента. Если очень боитесь говорить о проблемах, действуйте в формате «у меня есть знакомая компания, так вот у них было такое и такое». Необходимо помнить о различиях в темпе: там, где мы привыкли в ходе одной встречи решать десяток вопросов, китайцы скорее проведут десять встреч. Вполне возможно, что вы имеете дело с переговорщиками, у которых нет никаких полномочий. Они просто выслушивают вас, кивают и улыбаются. А решения принимают совсем другие люди.

• Начало работы. Уделите этому особое время, заложите его в план. Добавлять людей в конце проекта бессмысленно, поэтому вам останется только продлевать время. Пусть частотность вашей коммуникации будет значительно выше, чем принято в среднем. Китайцы очень социальны, они постоянно контактируют, примерно в два раза чаще, чем мы привыкли. И если мы не создадим постоянный контакт в самом начале, то окажемся за бортом. И помните – их «да» и улыбка – это вежливость, не больше. Задавайте прямые вопросы, требуйте развернутых ответов. Говорите, куда вы движетесь и что за этим последует. Конкретизируйте сроки.

• Гуанси (связи). Без них вы в Китае никто. Очень важно, кого вы знаете, с кем общаетесь, кто за вас замолвил слово. Ваша личность и заслуги всегда будут рассматриваться в контексте связей. И если вы рассматриваете себя только как исполнителя части проекта – это ошибка. Вы входите в сложную систему связей, поэтому необходимо интересоваться ею в полной мере. Или не входите – со всеми вытекающими последствиями.

• Жесткая вертикаль. Китайский социум чрезвычайно иерархичен. Не надейтесь, что, работая в IT, вы найдете в Китае некий «общемировой» подход. Да, технологии могут оказаться технологиями XXII века. Но подход к управлению и коммуникации мало изменился со времен Конфуция. Попытки перепрыгнуть пару уровней и выйти непосредственно на руководство ни на йоту не приблизят вас к результату. Наоборот, прогресс существенно замедлится. Здесь очень важен ранг переговорщиков с обеих сторон, последовательность переговорных транзакций, проявление уважения к руководству. Кстати, аргумент, что у руководства китайской стороны из-за ее переговорщиков могут возникнуть проблемы, действует гораздо сильнее, чем у нас (однако это очень серьезный аргумент, не стоит бросаться такими словами!).

• Договоритесь со своим руководством. Жизненно важно, чтобы оно играло на вашей стороне. «Продайте» им проблему, возможно, только такой уровень позволит ее решить. Или получите статус, позволяющий говорить с руководством противоположной стороны на равных. Предостерегайте своих руководителей от проявлений «опасного оптимизма». Помните: если существует возможность улучшить свои переговорные позиции за ваш счет, китайцы ею непременно воспользуются.

Переговоры с американцами:
маленькие причины больших сложностей

Если переговоры с представителями Японии, Китая или Южной Кореи ожидаемо сложны ввиду труднопреодолимого культурного барьера, то от переговоров с американцами ничего подобного не ждут. Страна эмигрантов, свободы и толерантности – чего тут опасаться? Но, наткнувшись на явные кросс-культурные противоречия, наши переговорщики начинают суетиться и выдавать такие поведенческие реакции, которые лишь усугубляют проблему. И речь вовсе не о многочисленных выходцах из Индии и Пакистана, натурализовавшихся в США (невзирая на свою американизированность, они частенько выдают традиционные для этих стран переговорные стопперы), а о самых что ни на есть англосаксах.

Различия в культурных кодах приводят к тому, что самые элементарные коммуникативные моменты подают американскому переговорщику сигнал: «Перед тобой опасный чужак, необходимо соблюдать осторожность». Давайте рассмотрим несколько таких опорных точек.

Лицо

Представьте себе: вы идете по родному городу – пусть это будет, скажем, Харьков. Навстречу вам движется обычный прохожий: человек с таким же, как у вас, цветом кожи, глаз и волос, одетый практически так же, как и вы. И вдруг вы понимаете: это иностранец. И действительно – подойдя ближе, прохожий, коверкая слова, осведомляется, как пройти в библиотеку имени Короленко. Но ведь вы-то «считали» его еще до того, как он заговорил. А как? Дело в выражении лица – как заметил один мой знакомец: «Оно у них придурковатое».

Попытка конкретизировать эту крайне нетолерантную характеристику привела вот к чему: оказывается, «придурковатостью» считается общая расслабленность лицевых мышц и значительно большее, чем принято в нашей культуре, количество спонтанных улыбок. Попробуйте провести эксперимент: прогуляйтесь по городу без спутника, просто улыбаясь собственным мыслям. Гарантирую: вы поймаете такие же взгляды, какие ловят на себе иностранцы (в лучшем случае за ними стоит: «Славный парень, хоть и чуток малохольный»). Мы умеем бурно смеяться в ответ на шутку собеседника. Смех, в особенности у подростков, подчас становится вызовом, который они бросают миру, демонстрирует их раскрепощенность и независимость. Ключевое слово здесь – глагол «демонстрировать». Когда человек остается один, демонстрировать нечего и некому. Он мгновенно напрягается, стирает «ненужную» улыбку с лица, его взгляд становится настороженным и пристальным. Да, он уже высокооплачиваемый профессионал, владеющий четырьмя языками, но ожидание вопроса: «Ты с какого района?» сидит в нем, как ржавый гвоздь. Надо быть предельно осторожным, чтобы не нарваться на неприятности, ничего лишнего, в особенности в сфере эмоций.

И вот это лицо возникает на сайте (фото как для паспорта, на белом фоне, утомленное, основное выражение: «Врешь, не возмешь!»), в него всматриваются американские коллеги. Непроизвольно сопоставляют со своими культурными шаблонами (стоит посмотреть фильм Люка Бессона «Анна», выпущенный в прокат в 2019 году) и понимают – этому человеку не стоит доверять, а еще лучше – отказаться от всяких контактов с ним.

Вы хотите работать с американцами? Что-то им продавать? Тогда смените свое старое фото на снимок, где вы открыто и расслабленно улыбаетесь на фоне цветов или зелени (в парке, например). Да, у нас это не принято. Да, с первого раза сложно добиться такого выражения лица, оно то и дело норовит вернуть себе привычное выражение. Но если получится – сравните количество кликов на ваше предложение и количество личных обращений американских коллег до и после замены фото.

Разница вас поразит.

Минута на вход

Одна из ключевых проблем в коммуникации с американцами: ненавистный small talk. Я имею в виду не язык программирования, а обязательный легкий и непринужденный разговор о пустяках. Ну на кой она нужна, эта фигня? Все эти: «Какой дождь сегодня в Сиэтле, в прошлый мой приезд лило так же! О, у вас отличный галстук!» Обычно наши переговорщики стараются проскочить все это побыстрее, времени и без того в обрез. И пропускают важнейший этап коммуникации: этап раппорта, сканирования, присоединения. Этот этап позволяет выстроить коммуникацию на уровне «я – человек, и ты – человек». Который значительно более глубок, чем уровень: «я – функция, и ты – функция».

Тренируйте свой small talk. Осознанно тренируйте. Он подразумевает искреннее внимание к словам собеседника, полную включенность (невозможно болтать о серфинге, держа в воображении четвертый слайд презентации, да еще с таблицей). Small talk – это значит, что вы чуть-чуть расширяете поле «я знаю что-то о себе и о тебе, и ты теперь тоже это знаешь». Он сокращает дистанцию и включает в коммуникацию не только факты, но и эмоции.

Простые рекомендации для small talk:

• Вам действительно должен быть интересен собеседник.

• Внимательно слушайте и проявляйте интерес к услышанному, проявляйте этот интерес внешне (лицом, жестами).

• Задавайте «открытые» вопросы, то есть такие, на которые не последует односложный ответ вроде «да» или «нет».

• Хвалите обоснованно.

• Включайте все чувства. Помимо слуха, есть еще зрение, осязание, обоняние и вкус. И в этих чувствах тоже найдутся темы для беседы, значительно менее банальные, чем обычно принято.

• Small talk должен занимать от 30 секунд до двух минут.

• Есть темы, о которых не принято говорить в тех или иных странах. Универсальные темы-табу: политика, религия, болезни.

• В Америке будьте готовы к тому, что в ходе small talk всплывет тема денег (для нас эта тема, как правило, сложна и требует солидного «разогрева»).

• И еще раз: тренируйтесь говорить спонтанно, без напряжения. Начинайте с малого: поздоровайтесь с соседями в купе поезда, познакомьтесь с ними. Вы наверняка столкнетесь с их напряженностью, увидите, как им сложно. Вот так выглядите и вы, когда напрягаетесь.

Несколько слов о языке

Мы учим английский язык. Английский английский, а не американский английский. Темп, артикуляция, мимика, а главное, сленг, – все выдает в нас чужаков. А заодно напрягает собеседника. Даже с теми, у кого «свободный английский», small talk обычно начинается с вопроса: «Where are you from?» И после ответа тебя начинают расспрашивать о политике, мысленно отыскивать твою страну на карте и наконец заносят в категорию «ну эти, из… в общем, откуда они там». Поэтому есть смысл осознанно осваивать американский вариант языка, тренировать беглость речи и владение сленгом. Ну, или поступать, как один мой хороший знакомый, который, задолбавшись терять время на описание политики родной страны, начал в Нью-Йорке отвечать на вопрос «Where are you from?» односложным: «Arizona». Собеседники мгновенно переставали задавать лишние вопросы и сетовать на акцент. Не знаю, почему, но это работает.

Юридическая позиция

Для нормальных переговоров нужна хорошая переговорная позиция. Предположим, вы – американец, планируете приобрести ПО. При всех прочих равных, вы купите его у американской или украинской компании? Только честно! Подчеркиваю: при всех прочих равных. Подумайте о том, что юридическое лицо и почтовый адрес в глазах потенциального клиента делает вашу компанию либо украинской, либо американской. А больше доверяют американским компаниям, и не имеет значения – кто в них работает и где они базируются. Почтовый адрес за 500 долларов и юридическое лицо – иногда это тот критический момент, который позволяет переломить ход переговоров в вашу пользу.

Повестка дня

Мы привыкли просто вести встречу, как можно быстрее переходя к презентации. В результате собеседник остается в подвешенном состоянии. Он не понимает: сколько продлится встреча, что он получит в результате, и не может контролировать ситуацию. А отсутствие контроля над ситуацией очень быстро приводит его в нервозное состояние, чреватое антипатией.

Обозначьте повестку, даже если вы приложили ее к приглашению на встречу. «Добрый день, спасибо, что согласились прийти. У нас 15 минут, и за это время я хотел бы обсудить то-то и то-то… В конце будет еще немного времени для вопросов…» Вы обозначили рамки и вернули собеседнику контроль над ситуацией, теперь он знает, что именно будет происходить. При этом вы продвигаете свою переговорную позицию, блокируя попытки впихнуть туда нечто такое, к чему в данный момент вы не готовы. Безусловно, это не абсолютная страховка от каких-либо неожиданностей, но основательно помогает.

Вопросы, больше вопросов!

Наша культура монологична. Если уж «взял слово» – держи его до конца, не выпускай! Уже во время первой встречи мы норовим поведать о преимуществах своего предложения и продать собственную идею. Безусловно, это важно. Но не забывайте – продают вопросы. Мы еще поговорим об этом подробнее в следующих главах, а пока просто проанализируйте свою речь и вычлените из нее вопросы, которые вы задаете своему собеседнику (отлично помогает аудиозапись). Получилось? А теперь попробуйте увеличить количество вопросов вдвое. Сложно? Да, получается не всегда. Но ведь продают вопросы, так что как следует поработайте над этим, чтобы сделать свою речь как можно более диалогичной.

Америка – страна возможностей. Но эти возможности не падают с неба. Они – результат постоянной коммуникации. Как говорил когда-то один американский тренер, обучавший в девяностых годах представителей MLM-компаний: «Отряхните прах обид и двигайтесь дальше, стучитесь в соседнюю дверь». Работая с американцами, будьте готовы к тому, что придется общаться с очень большим количеством людей, постоянно расширять переговорное поле. И все они будут разными, и каждому прежде всего придется доказывать, что с вами вообще стоит общаться. Первый этап доступа – разбудить. А уж потом можно вытаскивать на свет божий потребности и строить отношения. И только после этого – что-то продавать.