Текст книги "Переговоры с дельфинами"

Смена парадигмы: о поколениях X, Y и Z

Про поколения написано много. Х – это «старики», то есть те, кто родился между 1965 и 1979 гг. Y – «миллениалы», родившиеся после 1980 г. и выросшие в «бурных девяностых». Поколение Z – «цифровые люди», родившиеся после 1995 г. Теория поколений (термин, введенный Уильямом Штраусом и Нилом Хау еще в 1991 году) описывает их основные характеристики и особенности. Нас с вами эти поколения интересуют прежде всего с точки зрения их договороспособности и методов ее достижения. И тут нас ждут любопытные открытия. Но сначала – простая табличка для тех занятых людей, которые пропустили мимо ушей всю эту «поколенческую шумиху».

Основные характеристики поколений Х, Y и Z

Классификация людей – дело заведомо неблагодарное. Тут с неандертальцами и кроманьонцами никак не разберутся, не то что с современными парнями, обвешанными гаджетами!

И все-таки попробуем вернуться к поколению Х в сфере IT (многие усомнятся, но там эти люди все еще есть). Мне это тем более легко – я и сам его типичный представитель. Правда, не сложилось с IT (а вот не надо было списывать математику у соседки по парте Танечки в обмен на сочинения по литературе!). Итак, кем были парни, которые лет 25–30 назад пришли в эту индустрию, и почему они туда пришли? На всякий случай напоминаю: Интернет в его современном виде появился в 1991 году.

Они были самыми популярными в школе и ВУЗе? Едва ли. Они были достаточно умными «ботанами» из тех, кто разбирался в математике и физике, но не стремился на этом заработать. Те, кто хотел заработать, выбирали все что угодно, только не IT. Туда двинулись те, кто любил решать задачи. Перед этими – тогда еще молодыми – дельфинами простирался безбрежный и совершенно неизведанный океан. И они окунулись в него, наслаждаясь всяким вызовом, который им предлагали судьба и рынок.

Именно тогда родился следующий анекдот.

Идет себе айтишник, в свитере с оленями. Видит – сидит лягушка в короне. И говорит она ему человеческим голосом: «Поцелуй меня – и я превращусь в прекрасную обнаженную девушку и стану твоей!» Он внимательно смотрит на нее, а потом засовывает в карман джинсов, бормоча при этом: «На фиг мне какая-то обнаженная девушка? Говорящая лягушка прикольнее!»

Челендж, вызов. Стремление сделать лучше, интереснее или то, чего никто никогда не делал. Вот что двигало этими людьми. Сохранился ли этот запал? Безусловно, не у всех, но базовые предпосылки никуда не делись. Челендж – это круто! «А давайте-ка чего-нибудь замутим… эй, кто там есть, закажите пиццу!»

А теперь посмотрим на тех, кем эти заматеревшие, но по-прежнему игривые дельфины пытаются управлять.

Поколение Y – им сейчас уже за тридцать. Их не задалбывали в школе политинформациями, они не паяли свои первые компьютеры по вечерам из «железа», купленного на радиобарахолках. Их родители челночили в Польшу и сажали картошку, а они начинали «с нуля» и доводили до завершения проекты. «С нуля» потому, что еще вчера ниши не было, а завтра ее уже заняли. Про челендж они знают все. Им редко нормально ставили задачи, потому что процессы еще не были отстроены, а надо педалить. Обычно говорилось так: «Надо сделать хорошо». И они делали, обучаясь на ходу. Они и сейчас готовы сделать любой процесс «под себя», а завтра выбросить за ненадобностью. Самое главное ругательство для них – «микроменеджмент». Под это определение часто подпадают любые попытки управлять ими.

Вести переговоры с представителями поколения Y проще, начиная с крупных блоков, общих идей, оставляя пространство для маневра. Здесь отлично работают вопросы: «А как ты думаешь? А что, если? И как тебе это?» В ответ вы будете постоянно слышать: «Дайте мне возможность работать, и я дам результат. Не доставайте придирками, сведите контроль к минимуму, я сам себе контролер!» В переговорах с этой группой основной ошибкой станет попытка продать готовое решение. Все коучинговые «танцы с бубном», когда в ходе переговоров рождается именно то решение, которое вы хотели, – это про поколение Y. Это проект-менеджеры, лиды – словом, те, кто сегодня руководит командами разработчиков. Они пришли в IT за своей возможностью, поймали шанс, зубрили английский на вечерних курсах, потому что в школе был другой язык. Они постоянно готовы все создать с нуля.

Исходя из постоянно возрастающей степени свободы в социуме, следовало бы ожидать, что поколение Z, родившееся на рубеже тысячелетий, окажется еще более раскованным, еще более «заточенным» на великие свершения. «Челендж! – говорят уже слегка поседевшие СЕО из поколения Х. – Это же круто! Эх, нам бы в свое время все эти технологии, уж мы бы…» Над их деревянным английским только посмеиваются. «Отойдите и не мешайте, сейчас мы тут как накреативим!» – отбиваются от стариков лиды из поколения Y.

«Эй, молодежь, вот вам крутая задача, радуйтесь и дерзайте!» – «А где пошаговое ТЗ?» – осведомляется хмурый двадцатилетний senior с тату за 500 долларов (мама ко дню рождения подарила). «Так я же в письме все четко расписал: сделать хорошо к первому сентября. Бери и делай, это же круто!» – «Так, здесь все понятно… Сколько денег?» – «Деньги будут потом, сначала надо показать результат, а тогда – развитие, счастье и много денег. А пока вот наши рейты…» – «А вот мое заявление, я ухожу».

Вполне типичный, хоть и несколько утрированный диалог. Поколение Z – парни, выросшие в эпоху относительной стабильности в обнимку с компьютером. Принципиальную разницу между ними и поколением Х запросто продемонстрировала моя старшая дочь, когда ей было лет восемь. Открыв для себя мир компьютерных мультфильмов, она одновременно столкнулась с представителем мирового зла в виде меня, запрещавшего смотреть их непрерывно. После очередной баталии я разразился пространной речью о том, сколько мне самому приходилось смотреть этих самых мультяшек на экране черно-белого телевизора в ее возрасте (10 минут в день плюс передача «В гостях у сказки» по воскресеньям). Выслушав весь этот ужас, моя любознательная дочь спросила: «А как мультфильмы попадали в телевизор?» Я поведал, что была такая тетка-редактор на телевидении, которая выбирала мультфильм, ставила его в программу, и уж потом он попадал в телевизор. И даже какую-то схему нарисовал. Но тут мой ребенок задал вопрос, разрушивший всю эту педагогическую поэму: «А откуда эта тетка знала, какой мультик ты в этот день хочешь посмотреть?»

И все. Вот она, пропасть, разделяющая поколения! Тем, кто принадлежит к поколению Z, крайне сложно объяснить, что они в принципе что-то должны делать. Подчиняться, выполнять процессы, дорожить работой. К двадцати годам такой разработчик уже сменил три-четыре компании. Если условия становятся невыносимыми (тренажерный зал чересчур далеко от рабочего места или четвертый день подряд нет нормального кофе, к которому он привык) – тогда ладно, ок, он идет дальше. Его нанимают не ради креатива – его нанимают кодить: ок, я буду кодить. А ваша функция – поставить ему задачу так, чтобы он ее понял, четко и недвусмысленно. Там, где тридцатилетний усмотрит микроменеджмент и ущемление своих творческих прав, двадцатилетний без возражений сделает все так, как понял, и воспользуется теми технологиями, которыми владеет. Если задача поставлена слишком «крупноблочно», он погуглит и сделает так, как кто-то делал нечто подобное до него. Он не будет креативить сам или обращаться за помощью к соседу. Эти парни выросли с компьютером, им нечего вспомнить, и они не особенно задумываются – они гуглят. Клиповое мышление позволяет им спокойно вести несколько направлений работы и без проблем переключаться.

Чем они расплачиваются за эту способность? Отсутствием эмоциональных привязанностей, которых полным-полно у поколений Х и Y. Бессмысленно апеллировать к цеховому братству и чувству долга, напоминать о вызовах и отдаленной перспективе. Четкие задачи, короткие итерации, видимые вехи достижений. Зачем покупать квартиру, если ее можно арендовать? Зачем семья – нам и так хорошо. И, конечно же – фан, игра. Пока интересно, пока плещется восторг – есть результаты. Но восторг, как и любая подобная мотивация, – вещь скоропреходящая. Поэтому в современном менеджменте IT все больше геймификации.

Что способна дать теория поколений в плане переговорной практики? И вступление в переговоры, и само их ведение будут сильно отличаться в зависимости от того, с представителем какого поколения вы имеете дело.

• Четкость плана, конечная цель, обязательства и гарантии – для поколения Х.

• Конечная цель и вопросы по плану действий – для поколения Y.

• Очень конкретно обозначенная цель и короткие шаги с понятными промежуточными результатами. И все это весело, играючи. Это – для поколения Z.

Несколько слов о гендерном равенстве в переговорах

Вредный стереотип: мужчины рациональнее женщин, женщин надо поправлять и направлять, иначе они создадут хаос и все запутают своими идиотскими и маловразумительными чувствами.

Леонид Кроль, тренер, коуч, консультант

Как только женщины были широко «допущены» к традиционно мужской сфере коммерческих переговоров (а это, между прочим, произошло не так давно – в 1960-х годах прошлого века), их стали изучать. То есть, не собственно женщин, а различия в женском и мужском подходе к переговорам.

Чем дальше мы отходим от традиционных социальных ролей, тем ощутимее стирается граница между «мужским» и «женским» бизнесом. Тем не менее, некоторые различия существуют. И они, видимо, достаточно глубоки, потому что до сих пор не подвержены размыванию. Остается их только учитывать.

Психологию поведения женщин и мужчин во время переговоров изучали Б. Смит, Ш. Дуган и Ф. Тромпенаарс[6]6
  Smith P. B., Dugan Sh., Trompenaars F. Locus of control and affectivity by gender and occupational status: A 14 nation study. Sex Roles, 1997, V. 36, Issue 1–2.


[Закрыть]. В их исследовании приняли участие представители 14 стран (Латинская Америка, Азия, Восточная и Западная Европа). В результате исследователи пришли к выводу, что женщины, занимающие более-менее высокую должность, в меньшей степени контролируют ситуацию и менее способны влиять на обстоятельства, чем мужчины на аналогичной должности. Строго говоря, женщины считают, что существуют обстоятельства, которые могут быть им не подконтрольны, тогда как мужчины убеждены, что могут изменить ситуацию так, как это необходимо им, и предпринимают активные усилия в этом направлении.

А раз это так, то напрашивается, казалось бы, очевидный вывод: надо нанимать мужчин-руководителей, они – лучшие переговорщики. Ничего подобного! Мужчина обычно воспринимает себя как самый важный ресурс и выстраивает переговорные отношения, опираясь на собственные знания, опыт и позицию. Женщина поступает иначе: она стремится расширить переговорное поле, вовлекая в него других участников. Ее коммуникация имеет «сетевой» характер, тогда как коммуникация мужчины напоминает что-то вроде прямой с нанесенными на нее контрольными точками.

Женщины с легкостью меняют тему разговора, не теряя при этом сфокусированности на конечной цели. Это часто сбивает с толку их оппонентов-мужчин, которые подсознательно считают, что если уж мы перестали говорить о чем-либо, то и сама тема закрыта. Женщины считывают информацию «объемно», придают очень большое значение эмоциям, контексту и форме ее подачи, противопоставляя все это выхолощенному содержанию, которое так по душе мужчинам.

Женщины и мужчины по-разному реагируют на боль. Будучи «разнообразно внимательными», женщины воспринимают болевые ощущения на самых ранних этапах. И при этом способны справляться с ними в течение гораздо более длительного времени. Мужчины, наоборот, часто не замечают очевидных симптомов, однако долго помнят болезненные ощущения и острее реагируют, когда им вновь приходится испытывать боль (с этим связаны крайне острые реакции на такие вещи, как «они опять выдали не те цифры!») Любопытно, что в социуме отношение к проявлениям боли у женщин традиционно более легковесное, чем на проявления боли у мужчин, в том числе и в развитых странах. Так, исследование, проведенное в 2014 году в Швеции, показало, что даже медики скорой помощи воспринимают жалобы женщин на боль менее серьезно, чем жалобы мужчин. Такая реакция социума порождает у женщин ответную поведенческую реакцию, в особенности в конкурентной сфере бизнеса.

Но как все это использовать в поле переговоров?

• Женщины менее расположены говорить о лучших условиях лично для себя. Что касается переговоров о повышении в должности или об увеличении зарплаты (их часто приводят в пример, когда речь заходит о гендерных различиях среди переговорщиков), то американские исследовательницы Линда Бабкок и Сара Лашевер предположили, что, возможно, проблема заключается не в том, что женщины не способны добиться более высокого вознаграждения, а в том, что они недостаточно часто участвуют в переговорах. Также женщины не всегда могут определить момент, когда переговоры по поводу повышения в должности или зарплате в принципе возможны, а порой просто боятся вступать в дискуссию в силу социального стереотипа, согласно которому женщине не следует отстаивать свои права. Бабкок и Лашевер[7]7
  Babcock L., Laschever S. Ask for It: How Women Can Use the Power of Negotiation to Get What They Really Want. Bantam, 2008.


[Закрыть] подтверждают свои выводы статистикой: так, в одной из групп выпускников университета Карнеги – Меллон (США) 57 % мужчин обсуждали размер своей заработной платы с работодателем, и лишь 7 % женщин затрагивали этот вопрос при трудоустройстве. Отсюда вывод: если женщина не просит повышения, это не значит, что это повышение ей не нужно. Она так или иначе его получит, вопрос только в том – в какой компании?

• Женщины, как правило, лучше задают вопросы, сглаживают углы и вовлекают стороны в переговорный процесс.

• Исследования Патрика Кэлхуна и Уильяма Смита (2002) выявили разницу в результатах в связи с подготовкой. Женщина-переговорщик может добиваться высоких результатов только в том случае, если она хорошо подготовлена к переговорам, ясно представляет себе цели, владеет всей необходимой информацией и твердо отстаивает свои позиции. Без подготовки женщина-переговорщик более склонна к уступкам. Мужчина же может добиться успеха в переговорах без подготовки, просто проигнорировав вопрос о степени взаимовыгодности отстаиваемых им решений. Отсюда ошибочная установка на «спонтанные» переговоры. «Сначала ввяжемся в драку, а там будет видно!» Тактические решения при таком подходе еще возможны, а вот стратегические могут оказаться большой проблемой.

Сила, опирающаяся на страх

Эмоциональная безопасность

Страусов не пугать, пол бетонный!

Шутка

При подготовке к тренингам в IT-командах я встречался с самыми разными людьми. Собственниками, сотрудниками HR, СEO, лидами, руководителями проектов. Это были люди разного возраста и пола, представители разных стран. Различными были и задачи тренинга, проблемы и кейсы. Но рано или поздно в наших беседах звучала фраза: «Вы уж, пожалуйста, поаккуратнее с ними, поделикатнее…» Порой складывалось странное впечатление: словно директор пансиона для благородных девиц доверяет неотесанному гусару вручать призы на ежегодном выпускном балу.

Тема эмоциональной безопасности так или иначе будет возникать почти во всех главах этой книги. Эмоциональной безопасностью коммуникации пронизана вся ІТ-индустрия, существуют компании, буквально помешанные на ней. Это, разумеется, прекрасно, такой подход позволяет сотрудникам изо дня в день продуктивно работать в зоне высокой напряженности и крайней неопределенности. Вместе с тем подобный подход снижает естественный иммунитет организма к коммуникативным стрессам. И в случае их возникновения мы нередко становимся свидетелями абсолютной беспомощности. Там, где другой человек просто проигнорирует словесный выпад или ответит рефлекторно, от IT-специалиста можно ожидать самых странных реакций. От многодневных рефлексий с привлечением HR отдела до немотивированной физической агрессии (а вы думали, айтишники не дерутся? Ошибаетесь!) Не говоря уже о спонтанных увольнениях и срыве многомесячной работы над проектом. Вот почему эмоциональная безопасность в IT-переговорах – краеугольный камень.

Проблема заключается в том, что эмоциональная безопасность является чем-то само собой разумеющимся, и все внутренние процедуры на этом построены. Поэтому изначально никто не закладывает такие вещи, как ее создание и поддержание, в план переговоров. А зря. В следующих разделах мы достаточно подробно разберем природу страха и его влияние на формирование переговорных стратегий. А пока – базовые принципы, позволяющие сделать работу с эмоциональной безопасностью осознанной.

• При составлении плана переговоров включите в него пункт «Создание атмосферы безопасности». И еще один: «Поддержание атмосферы безопасности». Это касается любых переговоров – от конфиденциальной беседы с подчиненным до сложных переговоров с клиентом.

• Каждый из этих пунктов – система действий и речевые модули. Что их может напугать? Что они уже себе придумали? Что необходимо сказать, чтобы они меньше тревожились? Как подтвердить свои слова действиями и общей атмосферой переговоров?

• На это потребуется время, выделите его в своей повестке дня.

• Помните – в первые минуты диалога вы с собеседником, скорее всего, не равны эмоционально. Либо он перегрет, а вы спокойны, либо он пока не знает о проблеме, а вы уже второй день бегаете по потолку. Учтите это и продумайте стратегию выравнивания эмоций. И только после этого начинайте говорить о деле. Иначе ваш дельфин уплывет или выпрыгнет из бассейна еще до того, как вы доберетесь до фактов.

• Люди не любят сюрпризов.

Страх потерять сильнее желания приобрести

Когда мы имеем дело с представителями IT (людьми в большинстве разумными), наш мозг подсказывает: «Перед тобой – логик. Ему необходимо все последовательно разъяснить, сообщить о возможных преимуществах, и он поймет и согласится». Насчет логика – все верно. Неверен изначальный посыл: делать акцент на приобретениях. Разумеется, если вы не собираетесь никого убеждать, достаточно просто изложить факты и описать преимущества. Здесь отлично работает простая последовательность ХВД:

Х – характеристики. Мы предлагаем вот это…

В – выгоды. Это вам позволит…

Д – доказательства. Мы уверены, потому что… и можем это доказать следующим образом…

Отличная, кстати, последовательность для стандартного sales-pitch[8]8
  Коммерческого предложения (англ.).


[Закрыть]! Простая и эффективная.

Но если вы столкнулись с необходимостью убеждать, и ожидается сопротивление, то ситуация выглядит совершенно иначе. Дело в том, что поражения волнуют человека больше, чем победы. И страх потерять сильнее, чем желание приобрести. Страх вообще очень важная вещь. Не зря же в головном мозге центры радости и удовольствия расположены вблизи префронтальной коры – центра принятия решений. Эта штука в передней части лобных долей потребляет энергию, как «Феррари», и не менее быстра и маневренна (решил – передумал, радует – не радует). А вот центр страха находится в миндалевидном теле, глубоко в недрах мозга. Это парные образования в форме миндалин – по одному на каждое полушарие – расположенные в белом веществе височной доли и связанные со всеми основными центрами мозга. Миндалевидное тело отвечает не только за страх, но и за память о страхе. Например: четыре года назад руководитель прямо во время вашей презентации всего однажды брюзгливо обмолвился: «Что за фигня?!», – и с тех пор, услышав банальное «Подготовь презентацию!», вы начинаете поспешно собираться в командировку в Исландию.

Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, аргументированно утверждает, что человек, оказавшийся в стрессовой ситуации, гораздо глубже сосредотачивается на страхе потери. И чем масштабнее стресс, тем активнее человек стремится найти такой вариант решения, который гарантирует ее отсутствие. Вот почему РМ видит ускользающий взгляд разработчика и слышит беспомощный лепет: «Да знал я, знал, что бету мы не выкатим к сентябрю… просто не хотел говорить…» – «Но почему?!» – «Ну-у-у…» А причина проста: в тот момент, когда это стало очевидным для разработчика, страх лишиться покоя (любой РМ это обеспечит всей команде, не сомневайтесь) оказался существенно сильнее желания прослыть прозорливцем, задолго предсказавшим срыв всех сроков.

Что это дает нам в практическом плане?

Чем выше ставки и сильнее стресс, тем более весомым должен быть акцент на возможных потерях. Говорите о своих опасениях, о том, что именно оппонент / проект / команда могут утратить. Затем переходите к тому, что необходимо сделать, чтобы исключить потери. И только после этого заводите речь о «плюшках», которые ожидаются после принятия и реализации вашего предложения.

Итак, снова трехходовка:

• Блок о возможных потерях;

• Блок о необходимых действиях, которые могут эти потери предотвратить;

• Блок о «плюшках» для победителей в финале.

Именно эти блоки использовал Джеральд Аткинсон, формулируя свой подход к понятию «переговорная сила». Сложный, спорный, но, как свидетельствует мой личный опыт и опыт участников моих программ, чрезвычайно эффективный.

Понятие «переговорная сила» рассматривалось разными исследователями, но практическое применение нашли только два подхода. Подход Дж. Аткинсона – один из них. Представьте себе дробь, в числителе которой – то, что потеряет ваш оппонент, отказавшись от вашего предложения. А в знаменателе – то, что теряет ваш оппонент, если примет ваше предложение.

Дж. Аткинсон, естественно, не рассчитывал «алгеброй гармонию поверить» и вывести точные показатели. Основное достоинство его подхода для меня как для практика заключается в другом. В командном коучинге и в подготовке к реальным переговорам в IT-индустрии это едва ли не единственный способ заставить группу технических специалистов отказаться от тривиального «ввяжемся в драку, потом разберемся» и заняться реальной подготовкой к переговорам. Вы ведь наверняка замечали, что нам вечно не хватает времени как следует подготовиться, но всегда находится время для переделок? А здесь необходим мозговой штурм в сочетании с простыми арифметическими действиями. И числа! Именно то, что так любят наши дельфины.

«Метод Аткинсона требует, чтобы переговорщик оценил по шкале от нуля до десяти те факторы, которые, по его мнению, могут поставить другую сторону в невыгодное положение, а затем дал взвешенную оценку вероятности их возникновения (от нуля до единицы). Перемножив полученные оценки вероятности отказа или согласия, вы получите показатель, состоящий из двух чисел, одно из которых является числителем, а другая – знаменателем. Поделив эти цифры, вы вычислите значение показателя, на основе которого можно оценивать баланс сил»[9]9
  Kennedy G. Kennedy on Negotiation. Routledge, 1997.


[Закрыть].

Главное – помнить, что это всего лишь опорные точки для размышления, а не жесткая инструкция. Если у вас получилось число, заметно меньшее, чем единица (оппонент больше теряет от согласия работать с вами, чем от отказа), – скорее всего, вас ждет отказ. Надо либо выходить из переговоров, либо искать доводы или людей, которых пока нет в переговорном поле. Если число приближается к единице – вас ждет «схватка воли», эмоциональные переговоры. Если число ближе к трем или даже больше, значит, у вас сильная позиция (или вы себе врете, не желая трезво оценивать реальность). В таких переговорах надо спокойно и четко конкретизировать потери для оппонента. Не оскорбив его и не напугав до истерики. Базовая эмоция здесь: «Да, такое возможно. Но мы знаем, как этого избежать».

Подготовка к переговорам – необходимость. Однако именно эту фазу игнорирует большинство участников переговоров в IT-индустрии. Они полагаются на свой интеллект и опыт. Увы, весьма часто интеллект в стрессовой ситуации дает сбои, а ранее проведенные переговоры… Нет, они, безусловно, в помощь. Но, скорее, в аспекте развития самоконтроля и умения «быть разным».

Всегда что-то может пойти не по плану. Поэтому следует готовиться. И не просто к переговорам, а к переговорам с конкретным человеком и данной организацией (на случай, если переговорщика, с которым вы собирались иметь дело, в последний момент заменят). И будет отлично, если в ходе процесса подготовки вы сформируете для себя сильную переговорную позицию.