Текст книги "Переговоры с дельфинами"

Давайте посмотрим на потери. Спокойно

Клиент (небольшой банк) заказал вендору мобильное приложение. Для вендора это новый сегмент рынка. Спустя некоторое время клиент начал вбрасывать «хотелки», не предусмотренные первоначальным контрактом («Вам что, сложно чуть-чуть добавить?!»). Затем начались претензии к отдельным членам команды («Мало проактивности»). Далее – задержки в ответах на регулярные письма. Атмосфера тихого саботажа.

Проект – fixed price, этапные проплаты, примерно треть работы уже сделана и оплачена. Со стороны клиента переговоры ведет сравнительно молодой (тридцатилетний) начальник IT-департамента с позицией «этим, понаехавшим, только бы деньги, мы бы с ребятами сами такое, да еще и за полцены…» На любые доводы следует ответ: «Да за углом стоит очередь из компаний, желающих занять ваше место». Рынок мобильных приложений в этом сегменте очень перспективен, но клиент явно токсичный. В какой-то момент вопрос встал ребром: выходить из проекта и списывать потери или завершать и использовать, как опорную точку для выхода на рынок. Но как не потерять при этом уже вконец издерганную команду?

Ситуация на стадии конфликта – начало анализа

Подготовка к переговорам началась с прояснения двух основных моментов:

1. Кому репортит начальник IT-департамента? Вскоре выяснилось, что коммерческому директору.

2. Анализ переговорной позиции (по Аткинсону). Не забываем: субъектом такого анализа всегда выступает конкретный человек, и лишь тогда, когда мы его не знаем, – организация в целом.

Потери от прекращения сотрудничества

Потери в случае продолжения сотрудничества

Заметьте – в ходе мозгового штурма были отвергнуты малосодержательные утверждения, вроде «потери имиджа». В реальной жизни и на таком уровне переговоров подобные аргументы лишь сотрясают воздух, но не действуют на оппонента.

Переговоры ведутся на уровне эмоций, очевидной переговорной силы у вендора нет. А значит, необходимо сосредоточиться на уменьшении знаменателя и увеличении числителя.

Была изучена экономическая эффективность аналогичных мобильных приложений (часть данных уже имелась, ее использовали при разработке). Подсчитана стоимость «не-внедрения». Она, безусловно, была умозрительной, но кое-какие обоснования в виде рыночных примеров нашлись. Эта работа дала вполне легитимный повод ввести в поле переговоров коммерческого директора банка и РМ вендора (отвечающего за несколько стран, занимающего достаточно высокую позицию в иерархии, с соответствующими регалиями) и назначить общий митинг. Тема – общий отчет о проделанной работе.

Строго говоря, подготовка к этому митингу и явилась переговорным процессом с руководителем IT-отдела. Ему было предложено присутствовать на митинге либо в качестве соавтора проекта (атака на позицию 2 знаменателя), либо в качестве лица, чьи действия привели к срыву перспективного в финансовом отношении проекта и потере уже вложенных в него средств (явное возрастание значения пункта 1 числителя до 10). Несколько писем в мягком, но недвусмысленном тоне оказались убедительными. Их общая тональность: «Нам очень жаль, но мы как профессионалы не можем гарантировать успех проекта при подобной коммуникации». Все коммуникативные проколы и задержки были зафиксированы и, что самое главное, сведены в таблицу и «монетизированы».

Таблица, впрочем, не понадобилась: руководитель IT-департамента банка сразу же спросил, что именно от него требуется. И тут пришло время для третьего блока – о «плюшках», которые достанутся победителю в финале. Был созван предварительный митинг, выслушаны предложения и пожелания руководителя IT и зафиксированы в качестве его личной полезной инициативы. Общий митинг начался именно с них. В презентации был использован слайд, представляющий команду проекта. И кто, по-вашему, был в нее включен? Верно – руководитель IT-департамента банка. Были представлены возможности, которые уже используются в других банковских структурах, названы сроки, скоуп задач, ожидаемый функционал и необходимый уровень коммуникации. Высокое начальство с обеих сторон важно покивало головами, все обменялись рукопожатиями и разошлись.

Ситуация после завершения всех переговорных действий

Стал ли руководитель IT-департамента другом и братом вендору? Нет. Перестал ли он саботировать проект? Да, поскольку теперь это был его проект. Проект был успешно завершен, коммерческий директор отметил это в ежегодном отчете банка с упоминанием компании-разработчика, руководитель IT-департамента получил солидную премию (что, возможно, отчасти сгладило для него послевкусие от эмоционального поражения).

Метод Аткинсона, помимо овеществления переговорной силы, обладает еще двумя важными свойствами:

1. Он заставляет вспоминать и прогнозировать – что еще, кроме того, что лежит на самой поверхности, может находиться в голове у оппонента.

2. Он четко указывает цели для аргументации.

Попробуйте провести подготовку к переговорам с его помощью. И заставьте себя вспомнить как можно больше вариантов потерь. Выше я привел четыре варианта для каждой группы потерь. В реальной подготовке нам пришлось иметь дело с более чем двадцатью.

Зависимость и заинтересованность

Второй подход к понятию «переговорная сила».

И снова те же персонажи: вендор и банк (на этот раз довольно крупный).

Вендор получил заказ от крупного банка и работает с ним. Проект связан с внедрением единой фронтальной системы, так что с представителями клиента приходится общаться плотно. После нескольких месяцев реализации проекта отчетливо вырисовываются цели вендора (снизить возможные риски, связанные с внедрением). Цели представителей отдела внедрения клиента также становятся понятны (переложить ответственность за все возможные риски на представителей вендора). В общем, вполне стандартная ситуация на этом рынке.

Помимо методологии Аткинсона существует гораздо более простой и наглядный способ определения переговорной силы – метод С. Бакара и Э. Лоулера[10]10
  См. в: Lawler E. J., Bacharach S. B. Research in the Sociology of Organizations: The Social Psychological Processes. JAI Press (NY), 1982.


[Закрыть].

Рассмотрим два следующих вектора:

1. Вектор зависимости от оппонента и ситуации. Его эмоциональная окраска скорее отрицательная. Чем выше зависимость, тем сложнее найти альтернативу, тем дороже обойдется «выход» из переговоров.

2. Вектор заинтересованности продолжением взаимоотношений / предложением. Его окраска скорее положительная (но не всегда). Чем больше показатель заинтересованности, тем сильнее желание продолжать сотрудничество, выше степень эмоциональной вовлеченности в переговорный процесс. Субъективные ожидания также завышены – и опять-таки выход из переговоров обходится недешево.

Вернемся к героям кейса, с которого мы начали этот раздел.

На субъективную зависимость вендора от клиента влияют несколько факторов: есть ли у вендора другие клиенты, насколько они привлекательны, в какой степени возможно давление клиента за пределами данного переговорного поля (криминальное, государственное и т. п.). В качестве примера оценим эту зависимость в 7 баллов из 10.

Зависимость клиента от вендора? Фронтальная система необходима, уже ввязались в проект, искать новых исполнителей – потеря времени, деньги частично истрачены… Остановимся также на 7 из 10.

Заинтересованность вендора? Клиент – крупный банк, деньги приличные, возможность выйти в крутой сегмент рынка. С другой стороны, парни со стороны клиента уже заколебали, но пока не критично. Пусть будет 8 из 10.

Заинтересованность клиента? Нам бы уже начать пользоваться этой системой и убрать этих посторонних из офиса. В общем, скорей бы покончить с этой затеей! Пусть тоже будет 8.

Цифры, которые я здесь привожу, получены в ходе обсуждения данного кейса с командой вендора. Давайте расположим их на координатной плоскости.

Поле переговорных сил: пока все нормально

Пока все выглядит нормально.

Но вот пришло время устанавливать одну из частей системы силами сотрудников клиента. РМ вендора предлагает отложить установку на неделю и потратить это время на обучение сотрудников клиента. Не из чистого альтруизма, а исходя из опыта. Сотрудники клиента на первых порах регулярно допускают ошибки. При этом ошибки фиксируются в виде дефектов системы. А количество этих дефектов – один из отчетных показателей вендора. Ну, вот так был заключен контракт, недоглядели.

Естественно, позиция клиента – никаких отсрочек, «сделайте все возможное, чтобы все работало нормально».

Не найдя в себе решимости настоять на своем, РМ предлагает, на его взгляд, более-менее разумный вариант: написать инструкцию для персонала клиента и выделить отдельного сотрудника для сопровождения процесса установки.

Ход сделан. Что в этот момент происходит с переговорной силой?

Зависимость и заинтересованность вендора возрастают, ведь он берет на себя конкретные обязательства и увеличивает зону личной ответственности за счет зоны ответственности клиента. Зависимость и заинтересованность клиента снижаются. Ведь теперь в наличии инструкция и сотрудник, непосредственно отвечающий за установку. И это не его сотрудник!

Поле переговорных сил: вендор и клиент расходятся

после переговорных действий

Что происходит дальше?

Дальше начинают давать о себе знать последствия изменений в соотношении переговорных сил. Через два дня после установки сотрудниками клиента была осуществлена попытка самостоятельной переустановки системы, в результате чего была утрачена большая часть настроек. Это привело к частичной неработоспособности системы. Вина за данный инцидент была возложена на вендора: «Ваша инструкция оказалась недостаточно исчерпывающей, и ваш человек слишком рано покинул банк, мог бы и последить за работой системы несколько дней».

Поле переговорных сил: основные зоны

Работа с переговорной силой по методу С. Бакара и Э. Лоулера опирается на четыре основных действия:

• снижение зависимости от оппонента. Альтернативные клиенты/ поставщики/источники информации и т. п.;

• повышение зависимости оппонента от вас. Высокая стоимость передачи знаний, уникальность технологии или специалистов, жесткие сроки, установленные клиентом, и проч.;

• уменьшение своей заинтересованности. Речь не о «пофигизме», а о том, что необходимо прекратить демонстрировать чрезмерный энтузиазм. Иногда это приводит к тому, что клиент задумывается: «Зачем я плачу деньги, если они так счастливы, совершенствуя технологии?»;

• увеличение заинтересованности клиента. Здесь – маркетинговый простор, «прогулки в желаемое будущее» и прочие радости позитивного мышления. Люди мыслят картинками и образами? Окей, будем рисовать красивые картинки.

Куда приводят мечты?

Документальная книга Джона Каррейру Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup[11]11
  Carreyrou J. Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup. Knopf Publishing Group, 2018.


[Закрыть] вполне заслуженно стала бестселлером «Нью-Йорк Таймс» и была удостоена нескольких престижных премий. Речь в ней о взлете и падении компании Theranos, многомиллиардного биотехнологического стартапа, который возглавила Элизабет Холмс. Это был, вероятно, самый нашумевший провал в области IT-технологий за последнее десятилетие.

Историю Элизабет Холмс еще будут всесторонне изучать на факультетах бизнеса – подобно тому, как сейчас изучают историю компании Enron. Двадцатидвухлетняя девушка за несколько лет создала компанию, которой удалось аккумулировать более $ 9 млрд. Ее поддерживали Руперт Мердок и Генри Киссинджер, ей присваивали почетные звания, а ее лицо не сходило с обложек солидных изданий – в частности, журналов Fortune и Forbes.

И на протяжении всех этих лет компания не имела работающего продукта, о котором широко заявляла. Абсолютно!

Для меня во всей этой многостраничной истории пиара, лоббирования и создания иллюзий важен момент утраты переговорной силы – а именно, на оси «заинтересованность». Это ось энергии. Высокая заинтересованность оппонента помогает вам добиться желаемого. В случае с Элизабет Холмс сыграла свою роль заинтересованность человечества в гаджете, способном по одной капле крови выдать комплексный анализ, а в перспективе – поставить диагноз и предложить структуру лечения множества заболеваний. Это казалось волшебством, но вполне возможным, в него хотелось верить! И еще больше хотелось верить в нового Стива Джобса, готового совершить очередной цивилизационный прорыв для человечества.

Поле переговорных сил и основные векторы в кейсе Элизабет Холмс

Звезды сошлись, деньги рекой потекли к Элизабет. Оставалась единственная проблема: надо было создать продукт. Продукт на стыке IT и медицинских технологий, с их жесткими допусками и стандартами. А это значит – проверять себя, сомневаться, тестировать в самых различных условиях – и снова сомневаться.

И тут острая заинтересованность в результате сыграла с основательницей компании злую шутку, сделав ее переговорную силу крайне низкой, а переговорную позицию уязвимой. Деньги, текущие со всех сторон, также сыграли свою роль, подняв зависимость до небес, то есть, в правый верхний угол на графике.

В такой позиции практически невозможно вести реальные переговоры: нет переговорной силы. Остается фантазирование, создание альтернативной реальности. И на это компания Theranos потратила большую часть времени из отпущенных ей десяти лет. В ход пошли подтасовка данных, использование чужого оборудования, липовые финансовые прогнозы, режим тотальной секретности. Сложно поверить, что все это оказалось возможным в XXI веке в Кремниевой долине. И тем не менее, факты остаются фактами.

Личная заинтересованность часто загоняет людей в ту зону, из которой в действительности нет выхода. Остается одно – конструировать иную реальность и тратить все силы и средства на ее поддержание. Поэтому, анализируя свою переговорную позицию, в каждом случае попытайтесь почувствовать себя хотя бы отчасти буддистом, чтобы абстрагироваться от личной заинтересованности в результате.

Это не помешает вам поддерживать заинтересованность в партнерах по переговорам. В конце концов, ведь одна из основных переговорных задач – хотеть самому и помогать захотеть оппоненту. Просто не забывайте, что всегда есть риск зайти слишком далеко в этом прибое, и следующая волна увлечет вас туда, где темно, нечем дышать и вдобавок полным-полно острых камней.

Коробка с принципами

Мы верим простому и понятному

Команда готовила презентацию два дня. Подбирались аргументы, отрисовывались блок-схемы. Порядка тридцати слайдов, качественный пресейл… На переговоры вместе с основным стейкхолдером клиента (банка) явился представитель его внутренней IT-службы, матерый профи, работавший в банке едва ли не со дня основания. По его лицу сразу становилось ясно: пускать посторонних спецов в свою вотчину он не расположен. Тем не менее – стандартные улыбки, обмен визитками и прочие ритуалы. Презентация началась.

Нет, представитель IT-службы не задавал провокационных вопросов, не перебивал, не тролил. Он внимательно и спокойно слушал презентацию (предложение включало смену технологий с потенциальным улучшением производительности и качества). Куча слайдов, сложные схемы и графики, много умных слов, примерно сорок минут пояснений. Затем – вопросы. Слегка утомленный и не особенно разбирающийся в технологиях клиент обернулся к коллеге. Тот кивнул, похвалил полноту презентации и поинтересовался:

– А если в двух словах, чем это отличается от того, что у нас уже есть?

–  Ну-у… это качественнее и более современно. Новые технологии, развитие, в ногу со временем…

Представитель IT-службы встал, потянулся и шагнул к флипчарту.

– Вот столько мы тратим сегодня, – произнес он. – А вот за такие деньги мы своими силами, ну или с привлечением… да хотя бы этих ребят (он кивнул на ошарашенных переговорщиков) модернизируем свою систему, месяца за три уложимся.

– А вот столько нам предлагают заплатить, чтобы примерно за полгода полностью перестроить нашу систему, чтобы она стала чуть современнее и технологичнее. И это еще оптимистичная оценка – по срокам и деньгам.

На лице стейкхолдера появилось выражение: «Этот час я вполне мог бы провести в спортзале».

– Мы с вами свяжемся, спасибо, было интересно…

И с ними действительно связались, наняв модернизировать уже существующую систему. А заодно повесив на «чужаков» всю грязную работу по сопряжению нестыкующихся частей.

Но это уже совсем другая история.

Наш мозг – мощная, но ленивая субстанция.

Известна примитивная метафора, абсолютно ненаучная и, с точки зрения биологии, не выдерживающая никакой критики. Она весьма популярна в различных псевдонаучных сектах. Речь идет о якобы последовательно сформировавшихся трех частях головного мозга: рептильном мозге, лимбической системе и неокортексе. Причем примитивный рептильный мозг будто бы возник всего пару миллионов лет назад, а неокортекс, наиболее современная структура, образовался каких-нибудь 40 тысяч лет назад. Все это не выдерживает даже поверхностной критики: неужели двести миллионов лет назад рептилии Юрского периода жили с пустой черепной коробкой, а рыбы (500 миллионов лет назад) также плавали с вакуумом в голове? И только наши отдаленные предки вдруг спохватились, ощутили необходимость в более сложном мозге, и начали его «отращивать». Неокортекс анатомически существует даже у самых примитивных млекопитающих (также, между прочим, появившихся двести миллионов лет назад и путавшихся под ногами у динозавров). Мы всего лишь несколько развили неокортекс и научили его создавать сложные презентации в PowerPoint.

Чем же эта метафора любопытна, помимо ее распространенности и пренебрежения к элементарной логике? Тем, что она очень четко демонстрирует различия типов человеческого восприятия.

Аналитическое восприятие (то, за которое якобы и отвечает собственно неокортекс) – это сложные логические построения, многосоставные конструкции, требующие привлечения самых различных аргументов.

Здесь-то и кроется главная ловушка. Выстраивая сложную конструкцию и опираясь на многочисленные данные, мы подсознательно рассчитываем, что тот, кому она предназначена, имеет возможность и желание ее понять. Иначе говоря – мы готовим сложное блюдо, закупориваем его в жестяную банку и вручаем оппоненту, предполагая, что у него имеется консервный нож, которым он эту банку вскроет. Приложив к этому некоторые усилия.

Но эволюция диктует нам экономию ресурсов. Мы – не слишком крупные приматы, противостоящие огромному внешнему миру. И если мы решаем, что энергию не стоит тратить, – то и не тратим! Кстати, именно этим объясняется следующее странное с виду «пакетирование» действий: «Я хочу в туалет, но пока потерплю, допишу страницу, потом схожу, заодно кофе на обратном пути прихвачу, там рядом, за углом, кофеварка». Мозгу не объяснишь, что обычный поход в туалет – вовсе не вылазка из безопасной пещеры в кишащую хищниками саванну.

Аналитическое восприятие энергозатратно. Поэтому чаще всего мы обходимся без него – включая и поведение на работе. Наш якобы «рептильный мозг» (а на самом деле – автоматическое восприятие) живет по простым законам, выстраивая короткие поведенческие цепочки:

• мозг стремится игнорировать внешнее воздействие, если это возможно;

• фокусируется только на крупных «мазках» (а чтобы сделать выбор, нуждается в четко различающихся вариантах);

• сосредоточен на том, что происходит здесь и сейчас;

• нуждается в конкретных фактах и не любит абстрактных идей.

Именно поэтому, готовясь к переговорам, необходимо задуматься над тремя немаловажными моментами:

1. Как «включить» аналитическое мышление оппонента? Понимает оппонент то, что вы говорите, или нет?

2. Если мы не знаем точно, как его «включить» (или не знаем, кто именно будет участвовать в переговорах), необходимо составить презентацию, предназначенную для автоматического восприятия с учетом закона коротких поведенческих цепочек.

3. А это означает, что необходимо излагать суть дела простыми словами, наши графики должны быть элементарны, а мы сами сосредоточены на том, что происходит здесь и сейчас. Обязательно включайте в предложение интересы присутствующих на переговорах людей.

Люди больше доверяют тому, что им понятно. Люди чаще верят коротким сообщениям. Проведите аудит своих сообщений. Даже самые сложные вещи можно объяснить простым языком. Когда в 1953 году Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон выступили с докладом, в котором миру была представлена модель структуры ДНК и механизм наследственности, длился он всего пять минут.

Мы хотим того, что уже имеем. Только больше

Это утверждение выглядит абсурдно – ведь всем известно, что люди хотят нового, принципиально нового!

В книге «Менеджмент абсурда»[12]12
  Farson R. Management of the Absurd. New York: Free Press, 1997.


[Закрыть] выдающийся американский психолог и менеджер Ричард Фарсон рассматривает целый ряд парадоксов современного менеджмента. Один из них он описывает так: «Мы хотим не того, чего у нас нет, а еще больше того, что мы уже имеем». Те, кто умеют убедительно говорить, стремятся к еще большей красноречивости. Люди, обладающие властью, стремятся к еще большей власти. И так далее.

Я анализировал сам и опрашивал множество участников тренинговых программ, и они подтвердили – да, действительно, этот принцип работает. Тогда я попробовал использовать его в переговорах и начал предлагать на тренингах в качестве одной из техник, способствующих достижению соглашения.

В сущности, это даже не техника, а скорее рекомендация по проведению подготовки к переговорам. В процессе подготовки на стадии изучения оппонента необходимо сосредоточиться на том, что в данный момент у него получается хорошо. Выделив 1–3 пункта, следует трансформировать свое предложение таким образом, чтобы оно выглядело усиливающим и подкрепляющим эти пункты. В процессе презентации своего предложения особое внимание надо уделить именно данным пунктам. Это работает как во внешних, так и во внутрикомандных переговорах.

Чаще мы поступаем наоборот, концентрируясь на слабых сторонах позиции клиента и презентуя свое предложение в качестве решения. А вам понравилось бы, если бы равный вам по статусу человек начал навязывать вам решение вашей проблемы? Да, проблема существует, ее необходимо решить, и предлагаемое решение довольно привлекательно, иногда – просто превосходно… Но НРАВИТСЯ ли вам это? Ведь результат переговоров – это, в первую очередь, ощущения сторон. Так пусть же ощущения вашего клиента будут преимущественно позитивными.

Подумайте о том, как ваше решение может улучшить то, что у клиента и без того неплохо получается. И предложите ему именно это!