Текст книги "Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта"

Глава 4.
ОСНОВАтельные сотрудники WKF

Самое важное, чему я научился, – это находить правильных людей и избегать плохих.

Уле-Эйнар Бьорндален, норвежский биатлонист – норвежский биатлонист, восьмикратный олимпийский чемпион, самый титулованный биатлонист в истории зимних Олимпийских игр.

Что делает любой грамотный руководитель на новом месте? Без вариантов: собирает свою команду. Пока нет людей, на которых можно опереться, которые будут работать качественно, а не топить тебя в бесконечно-бесполезных презентациях, все приходится тащить самой, закапываясь в операционной работе и мелочах.

Моя первая профессиональная задача – заложить крепкий фундамент: разобраться, кто чем занимается, разграничить области ответственности, внедрить базовую IT-систему, составить планы по персоналу, бюджету, создать и отладить все процессы.

Здесь нужен человек с умением действовать системно и методично.

Начинаю искать новых игроков, размышляя, как максимально безболезненно и быстро обновить и усилить доставшуюся мне команду.

Фото 3. Команда Workforce празднует «экватор» Игр

Думаю об Андрее Фетисове. Мы работали с ним в ТНК-BP до моей олимпийской истории. В топе его качеств те, которые сейчас требуются в первую очередь: быстро ориентируется, все схватывает на лету, с системным подходом к работе. Он – человек «про цифры и процессы». Чтобы обрисовать Андрею масштаб работы и что от него требуется, хватило тридцати минут – на следующий день Андрей уже у нас. У меня падает гора с плеч: в командной обойме появилась первая надежная боевая единица, которая будет бить точно в цель.

Другая «горячая точка» – рекрутмент. По сути, люди – единственный ресурс Оргкомитета. Человеку на этой позиции нужны особые характер и навыки: надо вникнуть в бизнес, разобраться в разных индустриях, создать процесс – быстрый и надежный, найти подход к каждому из руководителей, быть «мягким и пушистым» снаружи и с алмазной сердцевиной внутри.

Провожу тридцать интервью. В финале – две кандидатки.

Все решает одна встреча. Эрика Куянцева изучила дома сайт Игр в Ванкувере и делится идеями. В нашем диалоге она не продает себя, а сразу решает задачу.

Я делаю ей предложение. Эрика перезванивает через неделю:

– Я хочу работать в Оргкомитете. Но мне нужен еще месяц.

Это очень-очень много. Но я подожду.

А работа продолжается. Нужен тот, кто будет заниматься обучением и развитием, внутренними коммуникациями. Людям работать семь лет, не видя родных и близких, возможно, на самой длительной «вахте» в своей жизни. Без особой атмосферы, которая зажжет в них этот «семилетний огонь», ничего не выйдет. На эти направления тоже нужен человек.

Прошу у всех рекомендации. Одна из кандидаток, Иветта Колымба, работает в «Росгосстрахе», в соседнем здании. Иветте вызов по навыкам, душе и характеру. Через неделю она у нас. К сожалению, за год до Олимпиады Иветта покинет команду.

Позже на позицию внутренних коммуникаций приходит Катя Тышковская. Блондинка с характером, отлитым из хирургической стали высочайшей пробы. Сказала как отрезала – и непременно сделала.

Подбор человека на позицию, связанную с волонтерской программой, меня озадачивает и заставляет задуматься. На рынке просто нет людей с необходимым опытом.

Вспоминаю про Антона Лопухина, который раньше был советником заместителя министра образования. Мы с ним много сотрудничали в ТНК-BP по вузовской программе. Антон любит работать с молодежью, в свое время создал и развивал «Ассоциацию юных лидеров». Он мыслит дерзко и широко, почти не видит рисков и при этом, часто сотрудничая с государственными органами, хорошо ориентируется в коридорах власти.

С Антоном мы общаемся три месяца – планируем, рисуем, рассчитываем. Вдохновленный, он приезжает ко мне сразу после рабочего дня и без промедления бросается за дело. Несмотря на поздние часы, работа с Антоном – невероятное творческое удовольствие. Каждый раз мы делаем шаг вперед, понимая, что волонтерской программе быть.

Позже на все операционное управление волонтерами приходит Татьяна Гомзякова. Она идеально дополняет креативного Антона. После Игр она стала руководителем волонтерской Ассоциации и возглавила волонтерскую программу для чемпионата мира по футболу.

Андрей Сельский. Он гений мыслей и презентаций. Даже самую сложную мысль с помощью одному ему доступного интеллектуально-цифрового мастерства сокращает до смысла и упаковывает в один простой слайд. После ухода Иветты Андрей возглавит обучение всего персонала и блестяще справится с масштабным и новым для него проектом. Богатый консалтинговый опыт приводит Андрея на роль руководителя проектного офиса. Благодаря его работе десятки тысяч людей пришли к Играм подготовленными.

Последним к нашей команде присоединяется Сергей Орлов – создатель IT-систем. До Сергея в нашей функции царил настоящий «зоопарк систем»: от сайта для волонтеров до системы учета униформы, от зарплатной системы до системы управления сменами. Для каждой нужно найти IT-решение, адаптировать его и «поженить» все системы между собой. Сложности добавляет и то, что любой мой разговор с IT-службой заканчивается крахом: мы, как слепой с глухим, старательно и без толку говорим на разных языках. Поэтому я ищу специалиста, который понимает обычный человеческий язык слов и жестов заказчика и может перевести его в технические термины. Сергей умеет делать так, чтобы все участники этого «цифрового зверинца» успешно уживаются вместе и безоговорочно выполняют его команды.

К моменту нашей встречи Сергей работает в «САП». Оценив все риски, он быстро принимает мое предложение.

У этой картины не хватает еще одного штриха. Без человека, который является правой и левой рукой руководителя команды – персонального помощника, она не может считаться законченной. Эта позиция – одна из самых сложных, а пары «босс-помощник» уж точно складываются на небесах.

Не с первой попытки, но я нахожу свою профессиональную половинку – Женю Афанасьеву, точнее, Женечку. Ее характер напоминает меренговый торт, в котором запекли молоток, – приветливая, доброжелательная, но твердая. Она с нордическим спокойствием ведет меняющееся по десять раз в день расписание и, если нужно, не ведя бровью, перекраивает в одиннадцатый. Умеет со всеми договориться, понимает меня с полуслова и полувзгляда и, как рентгеновский аппарат последней модели, видит людей насквозь.

Позже наша ключевая команда WKF будет насчитывать 90 человек, а вместе с волонтерами и партнерами – 454.

Глава 5.
В городе Сочи

 
Снова птицы из наших краев улетают на юг,
Заставляя понять уплывающий смысл многоточий.
Значит, скоро и мы обратим свои взоры на юг,
Там, где вспыхнет огонь олимпийского факела Сочи.
 

Жанна Фриске – российская эстрадная певица.

Организацию и проведение Игр можно сравнить с марафоном. Но его участникам, то есть нам, приходится от старта до самого финиша бежать со спринтерской скоростью. В нашем случае сложность этой огромной напряженной работы оказывается возведенной в степень. И вот почему.

Впервые за всю историю олимпийского движения зимние Олимпийские и Паралимпийские игры достаются городу с субтропическим климатом. Впервые в истории олимпийского и паралимпийского движений в городе нет ни одного современного спортивного объекта. Ресторанов и отелей, соответствующих современным требованиям, по пальцам пересчитать, да и мощности их не рассчитаны на планируемое количество участников и зрителей.

Мы с удивлением узнаем, что олимпийская история Сочи насчитывает целые тысячелетия. Оказывается, римские колонии, активно развивавшиеся на Черноморском побережье в начале нашей эры, регулярно делегировали своих спортсменов на Олимпийские игры в Грецию, где те даже умудрялись становиться чемпионами в некоторых дисциплинах! И все же несмотря на античную олимпийскую славу, коренные народности, населявшие территорию Черноморского побережья до греко-римской колонизации, занимались в основном торговлей – в общем, были очень далеки от спорта.

Фото 4. Доолимпийский Сочи. Через 6 лет здесь появятся спортивные объекты

Фото 5. Новая канатная дорога г. Сочи

Фото 6. Гранд отель Поляна – наше бессменное место встреч. Сколько дружественных матчей с коллегами из других Оргкомитетов прошло на этом стадионе

И глобально с тех времен в Сочи мало что изменилось.

До Олимпиады качественные дороги в городе отсутствуют как класс.

Про безбарьерную среду местные говорят: а что это? В городе банально нет пандусов. Есть и другая категория трудностей. К взаимодействию с людьми с инвалидностью мы не готовы не только инфраструктурно, но и социально – не умеем с ними общаться, не знаем, когда и какая им требуется помощь и как тактично и грамотно ее предложить и оказать.

Большинство жителей Сочи сдает койко-место на три летних месяца, и это с гордостью называется бизнесом, передается по наследству и дарится на свадьбу. Единственным «оплотом буржуазии» и якобы современной цивилизации считается гостиница «Рэдиссон-Лазурная». Однако напору местного колорита она сопротивлялась недолго, после открытия быстро потеряла свой первоначальный евролоск и стала гармоничной частью шумного, пестрого, южного города-муравейника.

Фото 7. Пляж Сочи, 2007 г. Будущая столица Зимних игр живет своей привычной курортной жизнью

Фото 8. Доброжелательность сочинцев – основа развития культуры гостеприимства

Словом, культура и инфраструктура в Сочи доолимпийского периода далеки от того уровня, который необходим для проведения масштабного международного мероприятия, и Игры – реальный шанс для города начать многое с чистого лица. Благо есть множество примеров того, как Олимпийские игры кардинально меняли образ города, его инфраструктуру и экономику, фактически давали городу новую жизнь. Например, Барселона, которая была относительно провинциальным портовым городом, практически не приспособленным для туристов, после Игр 1992 года превратилась в космополитичный курорт на Средиземном море, став одним из самых посещаемых городов Европы (только вдумайтесь – с городских улиц было вывезено около 500 тонн мусора!). Лондон построил Олимпийский парк в округе Ньюэм, где располагались рабочие кварталы, многочисленные заводы и фабрики, сбрасывающие сточные воды и мусор в течение более 100 лет, и превратил этот район в экологически чистое место отдыха для местных жителей.

Качественное обновление требуется и местным кадрам. С компетенциями у руководителей негусто. Управление проектом? Планирование? Переведите, пожалуйста, на русский. Как говорится в одной статье: «В России принцип планирования держится на двух «A» – авось и аврал». На тех, кто работает иначе, смотрят как на инопланетян.

Английский язык? Тоже все сложно. Если на тот момент среднее число владеющих английским языком в стране – 9 %, то в Сочи этот процент и вовсе равен 2 %, а, точнее, двум человекам, и это не шутка. На весь Сочи имеется всего два профессиональных переводчика, которых мы сразу с руками и ногами и, главное, головами, забираем в штат. Вообще то, как активно в Сочи после Игр начинают учить язык, – тема для отдельного диплома.

Ну скажите мне, учитывая эти вводные, где взять людей, которые смогут организовывать и провести крупное международное мероприятие? Вот и я задумываюсь.

Глава 6.
Сверхидея

Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливая их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море.

Антуан де Сент-Экзюпери – французский писатель, поэт, эссеист и профессиональный лётчик.

Дни летят быстро. Погружаться в проект приходится еще быстрее.

У МОК есть документы и технические руководства, которые помогают нам представить, что такое Олимпийские игры и как их организовать. Да и коллеги имеют определенный запас знаний. Постепенно, как художники-импрессионисты, накладывая мазок за мазком на огромный чистый холст, мы формируем картину чего-то большого, сложного, объемного – Олимпийских игр. Но если в написании реальной картины рано или поздно приходит время финальных штрихов, то у нашей визуализации не видно конца.

Быстро понимаю, почему к Играм начинают готовиться настолько заранее – за семь лет, – и почему без долгих и напряженных усилий огромного количества людей ничего не получится. Столь отдаленное будущее нельзя рассмотреть в деталях. Тем более, что никаких деталей у нас сегодня нет. У каждого есть только свой кусочек пазла, который со временем находит единственно правильное место на полотне. Упусти элемент – и картинка не сложится. Только склеив все кусочки, можно получить целостное панно. В нашем случае этой конечной картинкой являются Игры. И мы не можем промахнуться ни с одним, даже самым маленьким элементом.

Игры в цифрах измеряются числами с несколькими нулями: 32 рейса в час, 3 700 автомобилей; 40 000 номеров; 300 тонн багажа; 4 000 000 блюд; 22 000 товарных позиций для закупок и почти 1 000 000 квадратных метров для уборки. Самым сильным оказалось соотношение 2558 к 28. Семь лет подготовки или 2 558 дней к 28 дням праздника.

То есть мы должны совершить квантовый скачок в будущее. В будущее, которое должно стать настоящим уже через семь лет. Здесь, на самом старте, мы еще не до конца представляем, каким оно будет, но жадно, все до единого, мечтаем о нем. Мы верим, что это будет что-то неповторимое и значимое. Мы вдохновляемся этой верой, и она придает сил.

«Точкой отсчета нашего видения можно считать первоначальное видение заявочного комитета, – вспоминает Игорь Столяров. – Заявку пытались строить на том, что Олимпийские игры в Сочи – некий рывок, прорыв в новое измерение, что спорт – это будущее, будущее молодой России и т. д. Другими словами, через Сочи весь мир узнает новую, молодую Россию, которая устремлена в будущее».

На этой основе топ-командой создается такое ви́дение: «Инновационные зимние Олимпийские и Паралимпийские игры раскроют характер новой России, привнесут позитивные изменения, вдохновят весь мир». Здесь каждое слово выстрадано и стоит на своем месте не просто так.

Новая Россия. В самом начале работы мы еще сами не знаем, какая она. Хочется, чтобы мир узнал другую страну, молодую и обновленную Россию – с изменившимся менталитетом: открытую, дружелюбную, гостеприимную, современную, говорящую на английском языке. По сути, нам предстоит заново познакомить с Россией и иностранцев, и самих россиян. И нам важно, чтобы и те, и другие ее поняли и приняли.

Еще хочется создать и внедрить инновации – технологические, управленческие, – которые сделают Игры прорывными, прежде всего, для нашей страны.

Рис. 2. Видение Игр и «Российский бриллиант»

Позитивные изменения – это разговор о наследии, о новом городе Сочи: о новых спортивных объектах, дорогах, гостиницах и ресторанах; новых горнолыжных трассах, больницах и парках. Это новая безбарьерная среда, волонтерское движение; менеджеры и управленцы спортивной индустрии; новый уровень гостеприимства. Это еще и важный фактор духовного развития – позитивные изменения в мышлении людей, в первую очередь, соотечественников: в отношении к людям с инвалидностью; к экологии (зеленым стандартам); молодежному спорту. Это не просто воодушевляющие протокольные слова в небо. Мы правда все до единого в это верим.

«Речь идет о тотальном социальном сдвиге, об изменении парадигмы сознания русского человека и вообще современника. Вот это в высшей степени – наследие», – говорит Игорь Столяров.

Фактически команда формулирует сверхидею. Именно так. И посредством Игр нам нужно эту сверхидею реализовать, а не просто подготовить и провести крупнейшее спортивное мероприятие международного уровня. Сверхидея получает название «Российский бриллиант». Для того, чтобы самим поверить в свою мечту, мы рисуем ее мысленно. Так она ближе, понятнее и еще желаннее.

На Рис. 11 изображена 3D-модель, визуализирующая будущее города, сделанная молодым гением ИТ-технологий Сергеем Доброхваловым.

Фото 9. 3D-модель Олимпийской деревни, где жили команды стран

Глава 7.
Как мы убили «русский дедлайн»

Главное – не сдаваться. Нужно найти слабые места и сделать их своими козырями.

Александр Овечкин – российский хоккеист, левый крайний нападающий и капитан клуба НХЛ «Вашингтон Кэпиталз». Обладатель Кубка Стэнли 2018 года. Трёхкратный чемпион мира.

Провожу первый вводный курс для новичков. Рассказываю об особенностях проекта – о масштабе, видении, особенностях. Говорю:

– У этого проекта несдвигаемый дедлайн. Церемония открытия начнется 7 февраля 2014 года ровно в 20:14. Ни минутой позже.

После курса наш единственный на тот момент иностранный сотрудник удивленно возражает:

– Marina, what s culture gap! deadline can’t be movable or immovable. It’s a DEADline! («Марина, какой культурный пробел! Дедлайн не может быть сдвигаем или нет. Это ДЕДЛАЙН!»)

Слово «дедлайн» (пер. с англ. – «мертвая линия») – по сути черта, за которой ничего нет. Легкое отношение к дедлайну как к переменной величине – еще одна наша национальная особенность. В одном из коротких роликов про Россию «This is Russia» говорится, что дедлайн – это не черта, которую мы пересекаем, а линия, вдоль которой мы идем.

О том, чтобы придерживаться в этом проекте принципа самурая, у которого, как известно, нет цели, а есть только путь, не может быть и речи.

Тогда мы вводим понятие «dead deadline» («мертвая-мертвая линия»). В таком определении он выглядит и звучит железобетоннее некуда. Но при этом до данной черты икс, которая должна разделить нашу жизнь на «до» и «после», еще очень далеко. Отсюда, со старта, она не выглядит судным днем и не внушает ужаса. Сила энергии дедлайна теряется во времени, мы осознаем его головой, но не ощущаем сердцем, происходит своеобразное дисконтирование будущего. Чтобы каждый день чувствовать пульс времени и синхронизировать его с ритмом нашей работы и жизни, мы вешаем на входе в офис часы countdown – с обратным отсчетом.

Фото 10. Часы обратного отсчета не дают расслабиться ни на секунду

Часы первыми встречают нас на входе в офис и изменившейся комбинацией чисел напоминают, что времени осталось еще на восемь часов меньше. Ты выходишь выпить кофе – на обратном пути часы вновь высвечивают потраченные минуты и секунды. На табло просто изменилась пара чисел, но ты знаешь – они невосполнимы. Так время для нас становится ощутимо физически.

Дедлайн обладает невероятной силой. Силой необратимости и ценности времени, энергии. Останавливаться нельзя. Движение для нас уже было не просто жизнь, а способ добраться до дедлайна.

Теперь мы помним о дедлайне каждую секунду.

Глава 8.
Пожар идет по плану

Все прожекты должны быть зело исправны, дабы казну зряшно не разорять и Отечеству ущерба не чинить. А кто прожекты абы как станет ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю.

Петр I – последний царь всея Руси и первый Император Всероссийский.

Знаете, почему в России проблемы с планированием? Потому что этот вопрос никак не удается спланировать к обсуждению. Это шутка, но в ней, как всегда, смешного лишь доля. Как тушить пожар – мы сразу впереди всех на линии огня, еще и бесплатные советы будем раздавать. Предотвращать? А смысл? Тушить же умеем. В общем, пока гром не грянет и не клюнет жареный петух – мужик не перекрестится и инструкцию не прочитает.

Теоретический прыжок в будущее сделан – большая идея сформулирована. При этом в реализации права на ошибку у нас нет – что называется, умри, но сделай с того света. Для этого нужен алгоритм действий и самое сложное – соблюдение всех его пунктов и сроков. И нам удается перевернуть традицию и действовать не как обычно в России, а поступательно и по плану. Причем план пишется не от сегодняшнего дня в будущее, а от того самого целевого состояния, обратным отсчетом. Для этого нужно понять, как видение превратить во что-то более осязаемое.

Рис. 3. Из Видения рождаются 11 стратегических целей, а потом – планы

Создание проектно-ориентированной организации становится нашим внутренним флагманским проектом. Даже Счетная палата выдала нам сертификат о лучшем проектном управлении в стране.

Павел Алферов – один из первых, с кого начинается планирование в Оргкомитете.

С Павлом мы знакомы еще со времен ТНК-BP. Он пришел в Оргкомитет заниматься методологией и внедрением проектного управления, а потом стал директором Департамента знаний, информации и методологии.

«Лично меня проект привлек масштабом, – рассказывает Павел Алферов. – Это был вызов. Было интересно на него ответить. Я считаю, что России очень не хватает больших проектов. Это то, в чем мы сильны, что нам нравится, что мы можем делать, как никто. Наша сила заключается в том, что мы можем собраться и сделать».

За основу мы берем инструкцию по подготовке к Олимпиаде и по ходу работы ее улучшаем. У МОК есть документ «Техническое руководство по управлению Играми», где описаны основные этапы: от первого шага в подготовке до церемонии открытия в виде так называемых контрольных точек промежуточных результатов, которые нужно достичь к определенному времени. То есть один большой аврал заменяется рядом менее крупных авралов. Важно, чтобы формулировка контрольной точки звучала не в неопределенной форме «сделать, достичь, разработать», а в совершенной – «сделано, достигнуто, разработано», то есть как будто ты обоими кроссовками уверенно на промежуточном финише.

Рис. 4. Подход к планированию. От Видения к планам действий

В базовой версии МОК насчитывается около 900 контрольных точек. Мы тоже начали с них. Но в результате прояснения задач и уточнений «довели» количество контрольных точек до 28 000.

Многие из этих точек – общие, интеграционные, связанными между собой. Если что-то идет не так в одной функции, то это может – по принципу домино – повлиять на результаты других функций.

Путь в 28 000 контрольных точек мы начинаем с очень простой вещи: организовываем ежемесячные встречи всех руководителей команды – Проектный комитет, и на этих встречах оцениваем промежуточные результаты выполнения плана, делаем прогноз на ближайшие три месяца.

В нашем плане мы используем простую кодировку «Светофор». Зеленый цвет означает, что мы сделали запланированное и уверены в том, что выполним контрольные точки будущего периода; желтый – мы не полностью выполнили то, что планировали, и не уверены, что можем на 100 % выполнить; красный – мы не выполнили того, что планировали и, скорее всего, сделать не сможем. «Светофор» наглядно показывает, за какой отрезок времени и насколько мы продвинулись по маршруту.

Вначале мы все красим в зеленый цвет, но не потому, что безоговорочные молодцы. Просто страшно признаться, что ты чего-то не сделал или не сможешь сделать. Нужно мужество, чтобы встать и сказать: «Я не смог, у меня не получилось. Я крашу эту точку в красный цвет». Ситуация усугубляется внешним контуром, ведь не выполнить задачу невозможно в принципе.

Видя это, Дмитрий Чернышенко меняет правила игры – легализует красный. Если не можете по каким-то причинам что-то сделать, ставьте как есть: красный значит красный. Общее напряжение немного спадает. Но как только мы научились признавать, что не все и не всегда можем сделать в срок, как едва не угодили в очередную ловушку. К каждому из нас появляются претензии. Ловлю негатив и я. Команда бурлит внутренними жалобами, нервозностью и возмущением.

– У меня нет людей, как я могу все это сделать? Скажите HR, чтобы быстрее искал сотрудников.

– Вы заморозили пять моих позиций по персоналу, теперь не ждите зеленки. Это невозможно.

И хотя после каждого Проектного комитета хочется уехать куда-то далеко и надолго, очевидно, что коллеги правы. Люди на сегодня – их единственный ресурс. И их никогда не будет столько, сколько надо.

По-человечески мы все друг друга понимаем, но каждый хочет от другого стопроцентной отдачи, чтобы закрыть свои цели в этом проекте. И хотя каждый Проектный комитет сопровождается нервным витком новых споров и конфронтаций, это целебно для команды. Мы видим, как зависим друг от друга и любое напряжение в этих связках приводит к боли и потерям. Это мотивирует объединяться и искать узкие места. Одна голова – хорошо, а коллективный разум – в разы лучше.

В итоге мы теперь даем обещания не ДЧ, не Проектному комитету и не протоколу, а друг другу. Мы научились быть честными сами с собой, поняв, что какого бы цвета ни была точка, это не имеет отношения к твоей силе или слабости. Она не ты и не про тебя. Количество нашего общения постепенно переходит в качество.

Через какое-то время приходит осознание, что в этом проекте не будет лучших и худших: мы либо все победим, либо… Впрочем, другой вариант мы даже не рассматриваем.