Текст книги "Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта"

Глава 9.
Ам-би-декст-ри-я Оргкомитета

Олимпийским страстям можно противопоставить только олимпийское спокойствие.

Константин Кушнер – российский историк, поэт, афорист.

Оргкомитет – пример организации с конфликтующими стратегическими приоритетами: с одной стороны – эффективность, оптимизация бюджета, минимизация рисков, четкие, отлаженные процессы, контрольные точки, с другой – развитие, творчество, инновации. Нашей динамичной и быстро растущей организации нужно научиться сочетать в принципе несочетаемое, ведь успешное соединение традиций и инноваций в одном флаконе – редкое явление.

Согласно биологии, то в мире рождается не более 1 % амбидекстров (Амбидекстри́я (от лат. ambi – «оба» и лат. dexter – «правый») – врожденное или выработанное в тренировке равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки, и способность человека выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью). Амбидекстрия, как утверждают ученые, способствует более нативному пониманию действительности, и, как следствие – такие люди становятся более успешными.

Вот и мы для того, чтобы успешно делать проекты, вынуждены стать своеобразными амбидекстрами от бизнеса, хотя изначально, конечно, ведущими у нас являются руки только с одной из сторон тела.

Например, мне легко дается креативная мысль. Я могу придумать самые разные решения задач (недаром на ВМиК мы тренировались доказывать теоремы несколькими способами), а способность оценить все риски и составить карту «минного поля» со схемой путей обхода у меня, как и левая рука, развита меньше.

Функцию риск-менеджера в Оргкомитете выполняет особенный человек – Елена Афанасьевна Преснова. Она по сути топ-менеджер. Отвечает за внутренний аудит, а это значит, что без ее согласования в Оргкомитете не происходит вообще ничего.

Все творческие планы и безумные идеи проходят фейсконтроль в ее кабинете: «Оставьте документ – я посмотрю». Каждую бумагу Елена Афанасьевна сканирует глазами всех возможных проверяющих органов, находит много рисков и зацепок, которые для нас остаются невидимыми, а значит, опасно недооцененными. На нас Елена Афанасьевна оказывает очень полезное воздействие, заставляя также мобилизировать риск-настороженность: как сделать проект и при этом избежать рисков? как экспериментировать и при этом иметь гарантированно позитивный результат?

При этом Елена Афанасьевна – человек с на удивление несочетаемыми в теории качествами. Строжайший контролер на рабочем месте, вне работы она воплощение творческой мысли: прекрасно поет, читает стихи, танцует, украшение и душа наших вечеров. Вот такая психологическая амбидекстрия.

Поначалу жизнь и работа в напряжении и постоянном творческом конфликте выбивают из колеи и заставляют скучать по размеренному ритму прошлой жизни, что была у нас до Сочи. Однако постепенно эта противоречивость задач и последовательная непоследовательность становятся для нас нормой. Что нам помогает:

Многосценарность – у нас всегда было несколько вариантов сценария развития проекта – must, nice, excellent (обязательно, прекрасно, превосходно – пер. с англ.)

Частые коллегиальные обсуждения топ-командой всех возможностей и рисков. Это позволяет быть в контакте и не терять из виду множество деталей.

Последовательное движение. В этом случае мы оцениваем риски на каждой контрольной точке и двигаемся вперед – решительно, но аккуратно.

Принятие неопределенности на каждом этапе проекта; понимание, что на каждой стадии может возникнуть новый сценарий из-за вновь возникших обстоятельств.

Глава 10.
О деньгах и людях

Я составляю план на день, на неделю, на месяц, на четыре года.

Я просчитываю каждый свой шаг. И знаете, это помогает, причем не только в спорте.

Уле-Эйнар Бьорндален – норвежский биатлонист, восьмикратный олимпийский чемпион, самый титулованный биатлонист в истории зимних Олимпийских игр.

Лозунг советских времен «Кадры решают все» Международный олимпийский комитет трансформировал в «Люди, которые делают Игры». В реальности все так и есть. Можно построить все спортивные объекты до последнего катка, но если нет нужного количества квалифицированных людей, Игры не состоятся. Ведь игры создают не стадионы и трассы. Их делают люди.

Сколько нужно таких людей-создателей? Ответить на этот вопрос нам нужно на самом старте подготовки к Играм, то есть за семь лет до нашего олимпийского часа икс. И учесть при этом тот факт, что затраты на людей – самая значительная часть расходов на организацию Олимпиады, которая занимает до 30 % всего бюджета.

Звездочку к задаче добавляет еще и то, что персонал Игр по составу и разнообразию кардинально отличается от команды любой традиционной бизнес-компании.

В Оргкомитете 55 разных функциональных направлений: спорт, организация питания, технологии, телерадиовещание, управление объектами, церемонии, строительство, протокол, защита бренда и т. д.

Рис. 5. Функциональные направления Оргкомитета

Каждое из направлений имеет свою специфику, план работы, своего босса в МОК. Например, в направлении «Транспорт» есть люди, которые водят автобусы, автомобили; работают на объектах; дежурят в транспортном депо и на стоянках, управляют расписанием. В направлении «Спорт» – сотрудники, которые участвуют в подготовке склона или льда, помогают судьям, стоят в зоне финиша… Для этих работ необходимы разные категории работников, включая волонтеров и подрядчиков.

Возникает мысль – почему бы не пересадить на сочинскую почву опыт Солт-Лейк-Сити и Ванкувера? Хотя бы частично. Но для нас это не вариант. Дело в том, что единой формулы для разных Игр нет, поэтому клонировать опыт этих городов в Сочи мы не можем. В том числе и потому, что для одних и тех же работ требуется разное количество персонала. Так, в Турине автобусами управляли водители, а в Солт-Лейк-Сити – волонтеры. В Турине было много спортивных волонтеров, а в Солт-Лейк – в два раза меньше. Нужно очень глубоко понимать специфику местного рынка труда, чтобы оценить, почему там принимались те или иные решения.

У нас два города – Москва и Сочи, отсутствие экспертизы по многим вопросам, чрезмерные стандарты и требования со стороны – например, в протокольном обеспечении мероприятий или взаимодействии с госорганами.

Чтобы решить такую задачу, нужен визионер и математический гений в одном флаконе из закаленного стекла. Я знаю такого человека – он работал в моей команде в ТНК-BP – и зову его на помощь – Дима Петраков. Он любит головоломки и сложные расчеты. Многих при виде уравнений, где неизвестных больше, чем переменных, еще со времен школьной алгебры бросает в дрожь под парту. А для Димы это стимул и источник вдохновения. Услышав про задачу, он говорит «да» и приходит к нам заниматься планированием персонала.

Фото 11. Дмитрий Петраков, эксперт по планированию персонала, во время игр HR объекта «Куб», в котором проводились соревнования по керлингу

Руководствуясь известной мудростью «проси больше, дадут все равно меньше», руководители не стесняются и планируют свои потребности с запасом: пусть здесь будет человек 100, а здесь 70. Ну и вон там все 500.

Несколько дней подряд мы не отрываемся от расчетов и кофе: изучаем историю, складываем, вычитаем, берем производные, делаем прогнозы, создаем математическую модель сначала штатного, а потом всего персонала.

Рис. 6. Планируемая численность штатного и временного персонала

Сравниваем планы руководителей с нашей моделью. Разница – в 40 000 человек. Можно вывести население небольшого российского города в Сочи и сделать еще одну Олимпиаду. Мягко говоря, перебор.

– Твоя роль – быть мясником, – говорит на это Дмитрий Чернышенко. – Не стесняйся, режь, если считаешь нужным.

Считаем нужным резать. Собираем руководителей, рассказываем всем про созданную низкотраекторную модель численности.

Дима Петраков лично работает с каждым из руководителей, ныряет в его бизнес с головой, вместе с ним делает расчеты.

Цифровые с обратным ходом забирают у нас еще несколько дней, а с мертвой точки дело так и не сдвигается. Наши доводы, аргументы и факты руководители не слышат. Не можем мы обосновать, например, «Технологиям» или «Медицине», почему людей должно быть в разы меньше, чем планировалось. «Я не готов подписаться на задачи с таким количеством людей», – говорит один из лидеров. Мои коллеги близки к тому, чтобы совершить мини-революцию.

Переговоры заходят в тупик.

Если пророка в своем отечестве не нашлось, то его нужно найти за его пределами. Нам нужен эксперт с опытом прошедшей Олимпиады, который набил руку именно в планировании численности персонала и может ответить на наши вопросы. Я решаю пригласить в команду иностранца.

Даррен Хьюз, американец из Солт-Лейк-Сити, участвовал в Играх 2002 года. Даррен как сгусток энергетической плазмы – жизнерадостный и при этом дотошный. Он словно врач, на совет которого вся надежда, внимательно выслушивает наши трудности и, не сводя с нас глаз, бешено бьет по клавишам компьютера. По-моему, он записывает не только слова, но и паузы.

Совместными усилиями мы коллективно рождаем первый план численности персонала.

Дарен трет виски. Почему в функции «Строительство» у нас на 30 % больше людей, чем в Ванкувере и Турине, понятно. Нам нужно построить все объекты, а не один стадион. А вот почему такое превышение численности персонала, например, в бухгалтерии, протоколе, неясно. У Даррена нет объяснений, зато нашелся аргумент: «Its cost of doing business in Russia» («Это стоимость ведения бизнеса в России» – пер. с англ). План численности ложится в основу бюджета.

Даррен, кстати, проработает с нами все семь лет, станет частью команды, а потом мы будем вместе вести семинары в разных странах.

И хотя позже мы будем пересматривать численность еще много раз – сверху вниз, снизу вверх, – точность самого первого плана оказалась равной 80 %. Впоследствии, в течение всех лет, мы будем уверенно двигаться по вектору, который задал Даррен, с минимальными отклонениями.

На рис. 18 показаны итерации планирования численности персонала на Олимпийские игры.

Рис. 7. Метод последовательных итераций. Планируем численность персонала на Олимпийские игры

Через три года мы начинаем использовать новый метод планирования персонала под названием Dot Planning («точечное планирование» – пер. с англ.). Метод очень визуальный, поэтому помогает четко увидеть свой план, как будто смотришь на картину, отойдя от нее на несколько шагов. Каждая функция отмечается маленькими стикерами в форме кружочка определенного цвета. Каждый стикер – человек. На карту объекта стикеры наклеиваются в тех местах, где, согласно гипотезе, должны работать люди.

Цветные самоклеющиеся стикеры-точки всех цветов радуги Даррен привез нам из Америки.

Фото 12. Точечное планирование на спортивном объекте

Затем мы рассказываем друг другу, что будут делать «наклеенные стикеры» – люди. Например, вот здесь волонтеры встречают зрителей: один стоит у прохода, другой – у трибуны, третий – запасной. Задаем друг другу вопросы, вникая в работу соседа, гармонизируем планы. Потом точки легко конвертируем в людей.

Чуть позже уже упомянутый Сергей Доброхвалов, сделает прорыв: создаст виртуальные модели объектов и сотрудников, и мы сможем расставлять не точки на автокадовских чертежах, а селить человечков онлайн в 3D-изображение объекта. Единственная претензия к Сергею – гендерное неравенство: все человечки были «мальчиками». Случись игры в 2021 году, вопросов к Сергею могло быть намного больше, но это были 2000-е, и эпоха новой гендерной этики еще не наступила.

Глава 11.
ДНК Оргкомитета

Олимпийское движение сегодня, пожалуй, сильнейшая движущая сила в мире.

Эвери Брендедж – американский спортсмен и спортивный функционер, член и президент МОК, коллекционер и филантроп.

У нашего Организационного комитета не было многолетней истории, в ходе которой успевает сформироваться корпоративная культура. А команда единомышленников нам требуется здесь и прямо сейчас. Для решения этой задачи собираемся топ-командой обсудить ценности и культуру. Модерирует сессию директор консалтинговой компании «Экопси» Павел Безручко.

Мы делимся своими мыслями о том, каким должен быть организатор Олимпийских игр. Процесс идет непросто, мы много спорим. Рождается список из 25 качеств «идеального сотрудника Оргкомитета». С такими требованиями мы точно его будем искать до следующих после Сочи Олимпийский игр.

Дмитрий Чернышенко встает, выходит к флипчарту и берет у Павла маркер.

– Что из сказанного является самым главным?

В итоге оставляем четыре важных пункта:

1. Достигай результата. Каждому из нас необходимо уметь видеть будущее и формулировать амбициозные цели; придумывать, как преодолевать препятствия на пути к вершине; обладать менталитетом и психологией победителей, а не жертв обстоятельств. Наши люди должны учиться, быть открытыми для новых знаний. Ведь для всех нас это – новые задачи.

2. Действуй эффективно. Наши люди должны не только видеть будущее, но и уметь правильно организовать работу.

3. Сотрудничай. Необходимо строить здоровые и плодотворные отношения с представителями разных ведомств и структур; с коллегами, выполняющими другие функции, с инвесторами и партнерами, с министерствами.

4. Уважай. Игры собирают огромное количество самых разных людей. Поэтому организаторы должны обладать внутренней этикой, уважать себя и других.

Рис. 8. Наши ценности

Нам нравится то, что получилось. Но нужен еще пятый элемент, который бы отвечал бы на вопрос «зачем?».

Я провела сотни интервью и могу сказать, что все мотивы людей, которые хотят участвовать в подготовке и проведении Игр, укладываются в несколько основных пунктов:

– Масштаб! – вдохновленно выдыхают одни.

– Смысл и свет, – говорят вторые.

На самом деле Игры – проект с осмысленными целями, за которыми стоит не собственное эго и желание принести пользу себе, а стремление создать новую ценность для города, страны и мира в целом.

– Сверхцель, испытание себя! – мечтают третьи.

Когда ты каждый день преодолеваешь преграды и трудности, когда твое Сегодня лучше, чем твое Вчера, это дорогого стоит.

– Великая цель, – уверяют четвертые.

– Наследие, – считают пятые.

До вершины в итоге дойдут не все, и это нормально. У каждого из нас свой предел возможностей. Но этот предел для каждого становится личной покоренной вершиной.

А еще этот проект требует большой отдачи, самоотдачи.

Фото 13. Исторический момент. ДЧ пробежал с факелом ванкуверских Игр

В природе существует вид зеленых водорослей гематококкус. Это растение с огромным жизненным потенциалом, высоким уровнем стрессоустойчивости и колоссальной способностью адаптироваться к любым, даже самым неблагоприятным условиям. Реагируя на стресс, гематококкусы вырабатывают астаксантин – вещество для выживания. Используя такую защиту, водоросли могут пребывать под прессингом больше 40 лет. Они терпеливо сносят давление, лишения и ограничения. Когда жизнь налаживается, гематококкус пробуждается и прекрасно живет дальше. Проекту нужны именно такие «люди-водоросли», то есть способные долго и плодотворно трудиться в самых жестких условиях. В режиме 24/7. В условиях многозадачности и перманентного давления.

А сейчас дело за малым – найти 70 000 таких людей (к тому же экспертов в одной из 55 предметных областей) для организации крупнейшего международного спортивного соревнования. И да, все они должны в разной степени, но знать английский язык.

Глава 12.
Задача со многими неизвестными

Чтобы добиться успеха, надо любить то, что ты делаешь.

Алексей Ягудин – российский фигурист, заслуженный мастер спорта России. Олимпийский чемпион 2002 года.

В какой профессиональной области искать человека, который организует эстафету олимпийского огня? Или того, кто способен накормить десятки тысяч человек в городе Сочи и, проведя сотни тендеров, организовать все так, чтобы сыты и довольны были и главы государств, и десятки тысяч волонтеров, и уборщицы? Где взять нужное количество автобусов и машин?..

Рекрутмент идет мучительно. Каждый день на сайт Оргкомитета приходят тысячи резюме. Два работающих на нас агентства тоже тонут в потоке кандидатов.

У большинства соискателей в голове картинка праздника, приправленного деньгами. Флер Игр и размах проекта государственной важности «слепит» кандидатов, поэтому на интервью мы стараемся срывать розовые очки и отбрасывать их подальше, показывая действительность без прикрас. Не стесняемся даже пугать.

– Что? Работа по 14 часов в сутки?!

– Да, придется пахать. – Показываем анализ трафика мейлов. – Круглосуточно ровный график, небольшой спад в промежутке с двух до четырех часов ночи.

– В Сочи переезжать? А какое жилье у меня там будет?

– Не знаем. Но надо будет переезжать в Сочи.

– Какая зарплата? Вы смеетесь?

– Да, зарплата у нас средняя.

– А что мы будем делать после 2014 года?

– Мы все разойдемся после Игр. Проект закончится.

– Но вы же устроите меня на работу?

Эрика вспоминает, как одна девушка после интервью звонила маме: «Алло, мам!.. Ну, в общем, тут ловить нечего! Их после 2014 года всех разгонят!»

– Мы поможем, но ничего не обещаем. Этот проект не про безопасность и гарантии.

– Чему мне учиться? Вы видели мое резюме?

Резюме действительно впечатляют. Но короны на головах в этот раз не в счет. Они только мешают. Имеет значение лишь то, насколько люди готовы «разучиться», даже частично забыть, что делали в прошлой жизни, до Сочи.

– А сколько человек будет у меня в подчинении? Как?! Я буду все это делать один?

– Да, сначала придется многое делать самому. Да, это испытание, которое выглядит как спуск по карьерной лестнице.

– Как должность называется? Какой руководитель отдела?! Я был директором департамента!

– Да, у нас плоская организация. И на должность руководителей отделов нам нужны масштабные опытные люди, потому что задачи сложные.

Интервью длятся днями, неделями, месяцами. Судя по качеству кандидатов, с задачей отсева и выбора лучшие агентства справляются с трудом.

Эрика с командой работают 300 % времени. Пробуем усовершенствовать поиск привычным способом – запускаем специальные опросники, тесты. Привлекаем еще одно агентство, увеличиваем количество интервью, но все равно захлебываемся в потоке резюме, не успевая их обрабатывать.

И тут я понимаю, что работать так дальше просто нельзя.

Глава 13.
Три спасительных плота

Лучшие Игры делают лучшие люди.

Жан Клод Килли – французский горнолыжник, победитель зимней Олимпиады 1968 года, 6-кратный чемпион мира, председатель координационной комиссии МОК Сочи 2014.

Из определений стратегии можно собрать целую библиотеку. Там будет в том числе и такое: «Стратегия – это искусство выбора и искусство отказа».

Стратегия HR всегда производная от стратегии организации. Мы сталкиваемся с тремя основными стратегическими дилеммами. Ориентиром выбора является Ви́дение. Мы ищем ответы на три важных вопроса.

Стоит ли нам искать сотрудников из спортивной индустрии и учить их необходимым навыкам или же искать людей с необходимыми профессиональными компетенциями и личностными характеристиками и доучивать их тому, как организовывать спортивные мероприятия?

Решением дилеммы становится вывод, что потенциал важнее, чем опыт. Таким образом будет формироваться кадровое наследие – полностью российский управленческий состав, усиленный небольшим количеством международных экспертов с опытом Игр.

Стоит ли нам создавать систему настоящего волонтерства в стране и надеяться, что 20 000 человек по доброй воле приедут в Сочи и будут максимально выкладываться по велению сердца в течение двух месяцев? Или стоит положиться на существующую армию и курсантов, и так мы можем легко обеспечить Игры волонтерами?

Решением дилеммы № 2 становится возрождение в стране волонтерства.

Третья дилемма касается непосредственно нашей работы – ключевых процессов HR.

Как мы планируем отбирать, оценивать и обучать весь персонал Игр? Будем ли мы делать это сами, внутренними ресурсами, или отдадим это партнерам, а сами сфокусируемся на главном?

Чтобы решить дилемму № 3, мы отдаем все процессы персонала Игр в операционной части полностью или частично на аутсорсинг.

Эти решения стали основой наших планов, бюджетов, концепций, усилий и путеводной звездой в море человеческих ресурсов.

Мы, наконец, перестали тонуть.

Глава 14.
Про ар-пи-о

Чтобы узнать цену одной тысячной секунды, спроси серебряного медалиста Олимпийских игр.

Бернар Вербер – современный французский писатель, философ.

Итак, одним из самых важных стратегических решений становится аутсорсинг всех операционных процессов в HR.

Да, придется платить. Да, вероятно, немало. Но стоимость времени, усилий, административных расходов и внутренних людей, которые будут реализовывать процесс (Total Cost of Ownership – совокупная стоимость управления процессом) могут быть еще больше. Зато мы сэкономим время и усилия.

Дело за малым – найти лучшие компании-профи в своих областях, которые могут взять процессы HR на себя, не испугаются задач и масштаба, сложности и неизвестности и готовы стать частью нашей команды. Но проблема в том, что рынок HR-услуг маленький, в основном здесь работают мелкие и средние компании. Поэтому «копать» на этом пятачке в поисках подходящих партнеров приходится долго и упорно.

Но решение принято, и мы начинаем искать этих других, тех, кто в дальнейшем станет нашими партнерами.

Уютное кафе Correa’s на Большой Ордынке на долгие годы становится офисом Оргкомитета – здесь мы проводили встречи, совещания, тимбилдинги.

Мы с Эрикой встречаемся с Наталией Матусовой, которая на тот момент работает в одном из подразделений компании Kelly, возглавляя направление аутсорсинга и рекрутмента по региону EMEA. Позже Наталия станет гендиректором собственной компании по подбору персонала Addwise.

Наталия – это пронзающий взгляд голубых глаз, платье, шарф и шпильки. А еще многолетний опыт работы в Европе, знание технологий подбора персонала. Это ее ключевой бизнес.

Мы рассказываем о задаче: создать механизм, с помощью которого можно бесперебойно находить в Оргкомитет правильных людей. Ну… и еще найти для новых объектов города Сочи 150 000 человек обслуживающего персонала.

Я сразу выкладываю перед Наташей все сложности, которые тянут нас на дно. Времени для разгона нет. Сейчас общий фокус – на строительстве, но от момента завершения строительства до запуска спортивных объектов пройдет буквально несколько недель. За эти несколько недель должны прийти команды и начать работать в полную силу. Где найти этих людей? За самых лучших станут бороться. Будет конкуренция. Их начнут перекупать друг у друга, рынок труда будет подогреваться и кипеть, да и люди быстро «закончатся» – в кадровом плане Сочи, как мы уже видели, не бездонный.

Наташа слушает меня и улыбается. Оказывается, у нее есть решение всех наших задач. Она рассказывает, как устроен процесс RPO (Recruitment Process Outsourcing – аутсорсинг процесса рекрутмента), рисуя модель на бумаге. Если вкратце, то компания отдает весь процесс рекрутмента – от маркетинга рекрутмента до адаптации – провайдеру. Провайдер выделяет команду рекрутеров, которая занимается привлечением и отбором кандидатов, готовит отчетность. Процесс работает таким образом, что происходит почти бесшовное соединение провайдера и заказчика. При этом провайдер работает под брендом заказчика, и заказчик остается владельцем базы данных кандидатов. Оплата делится на две части – постоянная часть за управление процессом и команду (Management Fee) и оплата за результат – за закрытые вакансии (Success Fee).

– Получается, что мы все яйца положим в одну корзину? – спрашиваю я.

– Да, – подтверждает Наташа. – Именно так.

– То есть два наших агентства сейчас не справляются, а ваше одно справится?

– Конечно.

Внутри у меня снова загорается красная сигнальная лампочка. Будь начеку, это искусные продажи, – мигает она. У Kelly свои интересы: нашли себе «жирного» клиента и продают малоизвестную модель.

– А кто делает RPO в России?

– Пока никто. Но эта технология точно придет в Россию. В Америке она давно используется почти всеми компаниями. Да и в Европе тоже.

«Так, на нас еще хотят поставить эксперимент», – лампочка в голове не унимается.

– Давай посчитаем, – говорит Наташа. – Сколько сейчас кандидатов на одну вакансию?

– 150, – отвечает Эрика, сверяясь с расчетами и нашей воронкой отбора. – Но руководителям мы хотим показывать только троих. У них нет времени на остальных.

– Сколько кандидатов нужно найти?

– 1500 штатных и десять тысяч временных.

– Давайте сначала рассмотрим штатных. Нам нужно просмотреть 225 000 резюме, провести 30 000 телефонных интервью, 10 000 живых интервью, – подсчитывает Наталия. – Помимо собственно отбора мы возьмем на себя всю рутинную работу. На нас координирование и администрирование: звонки, встречи, синхронизация календарей, организация тестов, сбор рекомендаций, организация интервью и обратная связь от руководителей, база данных кандидатов. Это 80 % времени отбора. Вы, как заказчики, формулируете задачу и утверждаете финальных кандидатов.

– А какое решение есть для города Сочи? – спрашиваю я.

– Я бы предложила модель управления многочисленными поставщиками через одно окно (Master vendor).

Наталия рассказывает про схему, рисует процессы, а в конце делает предложение – слетать на день в Бельгию и на три дня в Америку – посмотреть, как эти решения реализованы там. Она хочет познакомить нас с компаниями, которые уже давно используют данные модели. Я охотно соглашаюсь – пожалуй, это лучшее успокоительного для моего внутреннего параноика, который все еще упорно с фонариком ищет в словах Наташи второе дно.

Мы прилетаем в Бельгию на завод крупной западной компании. Узнаем, что суть технологии в том, что на компанию работает множество – точнее, 15 – самых разных рекрутерских агентств со всего мира – крупных и мелких, известных и ноу-нейм. Агентства разбиты на группы, каждая из которых специализируется в своей профессиональной области, конкурируя за сроки и качество. Работает система KPI. Все агентства рейтингуются. Чем выше рейтинг, тем лучше финансовые условия агентства: 15 из них работают по единым стандартам и технологиям. Заказчик всей этой кухни не видит. Он кидает компании вакансию и на выходе получает кандидатов. Так для него реализуется принцип «одного окна».

Ничего не скажешь – перед нами конвейер по подбору человеческих ресурсов, который обеспечивает контроль над ситуацией и даст нам возможность впервые за долгое время перевести дыхание.

Возвращаемся домой, докладываем о результатах поездки Дмитрию Чернышенко. Обеспечить город Сочи людьми – задача общенационального масштаба. И теперь мы знаем, как расколоть этот орех.

– Интересная идея, – говорит он. – За три месяца сделаете?

– В Бельгии на это ушло пять лет…

– Ну, хорошо, даю вам четыре месяца, – соглашается Дмитрий Николаевич.

Рис. 9. Схема будущего Центра олимпийской карьеры

Следующая остановка – Нью-Йорк. Мы едем туда с генеральным директором компании Kelly Катей Гороховой. У нас три дня, чтобы посетить четыре компании в четырех штатах. Режим жесткий: вечером перелет, рано утром встреча, изучение опыта, вечером опять самолет.

HR-директор Nissan рассказывает нам про модель RPO. Демонстрирует процесс, показатели, аналитику.

– А почему вы решили применять RPO-решение? – спрашиваем мы.

– Я же не работаю в рекрутинге, – разводит он руками. – Мне хватает вопросов стратегического уровня. А это стандартизованный процесс, конечно, если его таким сделать.

Мы с Эрикой возвращаемся в гостиницу. Заканчивается день, а с ним уходят и наши последние сомнения, что RPO – это именно то, что нам нужно.

На следующее утро нас ждет заключительная поездка в офис Kelly. Руководители компании рассказывают нам о мировых трендах в рекрутменте, последних моделях привлечения и отбора.

Затем перед двадцаткой руководителей Kelly выступаю с презентацией я. Рассказываю про Олимпийские игры. Говорю вдохновенно, убедительно, так, как про них в свое время рассказывали на моем посвящении. Команда Kelly слушает и задает вопросы. Вижу, их зацепило. Говорю:

– Если мы будем работать с вами, а мы очень хотим такого сотрудничества, – выделите нам, пожалуйста, ментора из вашей команды.

– Российскую команду Kelly, которую «высадим» на проект в Сочи, мы привезем к вам на стажировку, – добавляет Катя.

– Да, мы готовы стать партнером и спонсором Игр, – наконец заключают они.

Так не бывает!

Но именно так все и было.

У нас появляется два мощных канала привлечения персонала. Остальные два мы создадим позже.

Рис. 10. Общая модель каналов привлечения и подбора всех категорий персонала

Торжественное подписание договоров с нашими партнерами по подготовке кадров, в том числе и с Kelly состоялось на Экономическом форуме в Сочи. Из Америки приехал Рольф Клейнер, старший президент Kelly по региону EMEA.

Идем отмечать наше партнерство к морю. Перед нами каменистый пляж и чурчхела по 50 рублей. Сесть некуда, поэтому мы устраиваемся на деревянных лежаках. Рольф снимает ботинки, закатывает брюки и с удовольствием опускает ноги в море.

– Какое у вас есть вино? – спрашиваем в местном баре.

– Красное и белое.

– Понятно, спасибо. Ну а какое конкретно красное и белое?

– Красное и белое, – отвечает бармен, не понимая вопроса и слегка раздражаясь.

– Нам красное, – сдаемся мы.

– Мне еще стакан воды, пожалуйста, – прошу я.

– Из-под крана подойдет?

Если бы у меня тогда был Instagram, я бы сделала фото, которое бы стало хитом всей ленты. Мы с Рольфом сидим на деревянном лежаке и провожаем взглядом тонущее в море солнце. В накатывающем сумраке набережная остается единственным источником света. Хозяева пестрых прибрежных кафе то и дело добавляют сияющих огоньков, усиливая их завлекающий эффект едким дымом шашлычных и грохотом русской попсы. По набережной слоняются загипнотизированные южным вечером и алкоголем толпы отдыхающих.

Красное вино в наших бокалах медленно стремится ко дну.

Рольф смотрит на море и о чем-то думает.

– А вы правда верите, что здесь будут проходить зимние Олимпийские игры? – спрашивает он, окидывая взглядом набережную.

Какое счастье, что договор мы уже подписали…

Позже к нам присоединится еще один партнер по рекрутменту временного персонала – компания «Адекко», с которой мы повторим модель RPO. (гл. 43) Сейчас же мы только на старте этой работы и готовимся устроить RPO тотальную проверку боем.