Текст книги "Управление изменениями"

1.5. Пути преодоления сопротивления изменениям

Уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Однако стратегия с ориентацией на принуждение лишь в исключительных случаях приводит к устойчивому успеху и, как правило, ненадолго. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в форме приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким способом невозможно достигнуть изменений, гарантирующих организации стабильный и длительный успех, он дает лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, базирующийся на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что организация, которая не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Однако само по себе стремление к переменам не гарантирует выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям может привести к успеху.

К тому же принятые в организации способы регуляции и контроля накладывают ограничения на стратегии управления изменениями, т. е. лимитируют ее способность к изменениям. Любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может проявиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.

Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации, осознавая решающее значение изменений, всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для ее дальнейшего устойчивого функционирования.

Важнейший компонент адаптации организации к изменчивой окружающей среде – организационное обучение, формируемое через систему управления знаниями. Это достаточно эффективный способ реструктуризации, поскольку именно обладание знаниями, особенно специфическими, составляет основу конкурентного преимущества каждой организации. Управление знаниями связано с их генерацией (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением, распространением, координацией и контролем.

Как было отмечено, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. В области технических нововведений это обусловлено приверженностью к уже существующим видам продукции и используемым технологиям, устойчиво приносящим прибыль. Сотрудники отвергают организационные перемены из-за боязни оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и лишиться ранее завоеванного статуса. Преодоление сопротивления требует от организации специальных, достаточно затратных мероприятий. К их числу относятся обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. До сознания каждого сотрудника доводится мысль, что изменения не несут в себе угрозу, а, наоборот, служат необходимым условием развития организации, гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильную занятость. В изменчивом мире продукция и технологии, системы и структуры управления быстро устаревают и должны быть заменены более современными.

В целях снижения сопротивления инновационные проекты по возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности. В силу чисто психологических причин необходимость достижения оперативных результатов отодвигает на задний план работы, которые должны принести результат в будущем. Задачи инновационной деятельности, таким образом, перестают решаться. Кроме того, обособленность в виде самостоятельного юридического лица позволяет избавить новое направление деятельности от непосильных накладных расходов действующего крупномасштабного производства.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем работающие в более стабильном окружении. Внутри организации некоторые подразделения также находятся под большим влиянием перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок нацелен на внедрения нововведений, в то время как производственные подразделения стремятся работать в относительно стабильной среде. Реагировать на изменения должны управляющие всех уровней, но реакция на эти изменения, ее форма на разных уровнях неодинаковы.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых не определено. Кроме того, подобная работа, как правило, требует большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому привязку к конечному эффекту для этих сотрудников рекомендуется осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия (в дополнение к постоянной заработной плате).

Исходя из реальной эффективности и результатов промышленной эксплуатации в случае необходимости проводится корректировка деятельности или внедренной технологии. Как правило, такие изменения незначительны, потребность в них возникает вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Хотя лидеры перемен и созданы для изменений, они тоже нуждаются в стабильности. Сотрудники должны хорошо знать, в чем заключаются правила и система ценностей организации, окружающая их среда должна быть предсказуема и им понятна. Стабильность необходима и за пределами организации. Без тесных и длительных взаимоотношений с поставщиками и распространителями быстро реализовать изменения невозможно. Кроме того, у организации (любой – коммерческой и некоммерческой) должен быть свой «характер», отличающий ее в глазах потребителей от массы других организаций. Перемены и стабильность – это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в стабильности внутри себя и во внешней среде, тем настоятельнее ей требуется равновесие между быстрыми изменениями и некой неизменностью.

Вопросы и задания

1. Проанализируйте основные причины перемен в современном мире. Приведите причины перемен на уровне личности, на уровне организации и на уровне общества, оцените их влияние и последствия.

2. Приведите примеры эволюционных и революционных изменений в организациях. В чем принципиальная разница между этими типами изменений?

3. Назовите причины сопротивления изменениям на уровне личности и на уровне организации. Приведите примеры.

4. Каковы, по-вашему, наиболее эффективные способы преодоления сопротивления изменениям?

Глава 2. Теоретические основы управления изменениями

2.1. Критический взгляд на теорию трех ступеней

Теория трех ступеней представляет собой наиболее распространенный взгляд на процесс проведения изменений в организации и включает следующие этапы: «размораживание» ситуации, непосредственно трансформацию (изменение) и «замораживание» проведенных изменений (фиксация новой реальности).

Многие исследователи критикуют данную теорию за сильное упрощение сложного и многогранного процесса проведения изменений в организации. Тем не менее она остается справедливой, так как в самом общем виде процесс преобразований в организации так или иначе действительно сводится к трем названным этапам.

На практике даже после успешно осуществленного преобразования ситуация часто постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние остается более естественным. Поэтому цель завершающей стадии преобразований – сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. «заморозить» их. Достичь этого можно разными способами, например посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения. Поскольку они могут длиться бесконечно долго, необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе «замораживания» процесса изменений.

2.2. Концепция восьми стадий процесса изменений Джона Коттера и другие исследования

Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает шесть фаз:

1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение: руководство должно осознать необходимость изменений;

2) посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

Дж. Коттер, желая оградить руководителей компаний от наиболее часто совершаемых ими ошибок, предложил восемь последовательных шагов по изменению организации:

1) создание ощущения срочности: необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации;

2) формирование мощной руководящей коалиции: необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда;

3) создание видения: необходимо создать видение направленности изменений и разработать стратегию для реализации видения;

4) передача видения: необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции;

5) предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением: необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия;

6) планирование и достижение краткосрочных побед: необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению;

7) консолидация улучшений и углубление изменений, использование возросшего доверия для изменения системы, структуры и политики, не совпадающих с видением;

8) закрепление новых подходов: важен акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность.

Данный алгоритм нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.

В российской практике долгое время были популярны механистические подходы к управлению изменениями во главе с так называемым реинжинирингом процессов. Принято выделять следующие основные этапы реинжиниринга (Э. А. Уткин):

1) формирование желаемого образа компании. Сюда входит выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;

2) создание модели реального или существующего бизнеса. Модель бизнеса при этом понимается как образ (представление) основных хозяйственных процессов компании, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой;

3) разработка модели нового бизнеса;

4) перепроектирование хозяйственных процессов;

5) формирование новых функций персонала;

6) создание информационных систем;

7) тестирование модели: предварительное применение в ограниченном масштабе;

8) внедрение модели нового бизнеса: переход от старых процессов к новым.

А. В. Тютюнник обобщает основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнес-процесс следующим образом:

1) определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;

2) выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;

3) анализ текущей технологии работы;

4) выработка, согласование и документирование новой технологии;

5) внедрение изменений;

6) контроль эффективности осуществленных преобразований;

7) корректировка и закрепление изменений.

В. А. Гончарук, являющийся приверженцем «мягкого» внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначает как «диагностика предприятия». Он отказывается от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с точки зрения Гончарука, имеет целью в том числе создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, и описывает «ненаучными» терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с момента начала диагностики.

Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять не меньшее внимание, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения как начального шага программы преобразований тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной окажется стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.

2.3. Типичные ошибки при проведении изменений

Совместно созданные технологии менеджеры могут совершенствовать лишь в определенных пределах: в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.

Рассмотрим основные ошибки, характерные для этой стадии. Первая ошибка – предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия – продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.

Вторая ошибка заключается в том, что руководители, не доведя начатых изменений до конца, надолго задерживаются на первом этапе. Погрузившись в текущие заботы, они все никак не могут приступить к следующему этапу – этапу выработки стратегии.

Третья ошибка выходит за рамки простого управления изменениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими характеристиками и набором ценностей. Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что у него другие ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности организации к изменениям.

Четвертая ошибка – неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презентации своих идей, недооценка значения PR.

2.4. Корпоративная культура и организационные изменения

Систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы, и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры организации. Существует несколько типологий организационной культуры; каждая из них предполагает использование определенных критериев. Последними служат факторы, оказывающие решающее воздействие на формирование культуры организации и придание ей специфических характеристик.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры организации играют национально-государственный и этнический факторы. В связи с этим огромный интерес представляет исследование голландского ученого Г. Хофстеде, основанное на 20-летних опросах, проведенных автором в 70 странах мира по следующим направлениям:

• удовлетворенность человека трудом, коллегами и руководителями;

• восприятие человеком проблем;

• жизненные цели, верования, профессиональные предпочтения.

Г. Хофстеде показал, что индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей, и сформулировал четыре факторные модели ценностей:

1) индивидуализм/коллективизм;

2) большая/малая дистанция власти;

3) мужественность/женственность;

4) сильное/слабое стремление к избежанию неопределенности.

На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и оценить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма она похожа на Швецию. На наш взгляд, основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии – с буддистской, стран Арабского Востока – с мусульманской и т. д.

Каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.

Почему же корпоративная культура часто выступает основным препятствием, «тормозом» перемен в организации. Корпоративная культура нематериальна и представляет собой набор ценностей, символов, приемлемых форм поведения, табу, которые очень трудно формализовать, закрепить, а еще труднее заставить сотрудников следовать этим неписаным правилам (рис. 3). В организациях, где ценности навязываются сверху, возможны ситуации, когда реальная и декларируемая корпоративная культура серьезно различаются.

Источник: Balogun and Hope-Hailey, 2003.

Рис. 3. Паутина корпоративной культуры

Прописная истина состоит в том, что если новый топ-менеджер предлагает нечто новое, то его должна поддержать некоторая критическая масса «старожилов». Иначе новый лидер окажется в изоляции. Те, кому не приходилось работать в огромной компании со сложной организационной культурой, возможно, удивятся, узнав, что замена таблички с именем и фамилией на двери кабинета исполнительного директора вполне может быть нейтрализована коллективным решением старожилов сохранять статус-кво.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Для снижения организационного сопротивления и при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени Н. С. Алексеев предлагает следующую последовательность действий: вначале изменить неформальные элементы организационной культуры (достигается посредством обучения сотрудников и внедрения в их сознание новой системы ценностей и философии управления), что позволит сравнительно безболезненно формировать новые системы и структуры управления. При такой последовательности действий организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Однако они совершенно необходимы для развития новых способностей организации. Обеспечить возможности для создания новых процессов и ценностей можно путем:

• формирования внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для развития новых процессов;

• выделения из компании независимой организации и развития новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем;

• приобретения организации, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами.