Текст книги "KPI. Внедрение и применение"

Наиболее продвинутые собственники задолго до наступления в компании кризисных явлений стагнации, посреди полного сытого счастья начинают испытывать смутное беспокойство. Они не могут удовлетвориться достигнутым, отлично зная, что в бизнесе «приходится очень быстро бежать для того, чтобы просто оставаться на месте» (Л. Кэрролл. Алиса в Стране чудес). Собственник сталкивается с созданным им же противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений там – непопулярная история.

Разворот корпуса компании в сторону любого решения занимает много времени из-за избытка ее массы, большого количества уровней иерархии в структуре. Принятие срочных управленческих решений, особенно в региональных подразделениях крупной компании, часто пробуксовывает из-за естественной потери времени в связи с прохождением этого решения по всей структуре. При общей готовности центра могут пройти недели и даже месяцы для получения решения, рыночная срочность которого исчисляется днями… Рынок толкает собственника и его бизнес в сторону новых изменений, а конкуренты все ощутимее дышат в затылок.

У собственника будет нарастать раздражающее ощущение, что он уже далеко впереди своего бизнеса – в желаниях, в прогнозах, в решениях, – а обозы все тянутся и тянутся… Ему, как и на первой фазе развития бизнеса, хотелось бы иметь в команде несколько таких же, как он сам! Но на первой фазе ему просто не хватало рук и ног, а сейчас ему не хватает единомышленников, способных в одном ключе, но в разных направлениях развивать бизнес, накопивший для этого достаточно ресурсов.

Неоднократно столкнувшись с недополученной из-за системного торможения прибылью, поменяв нескольких ключевых исполнителей (и убедившись, что дело не в них), собственник хочет вернуть легкость, динамичность первой фазы, но не потерять структурированность второй.

Как же найти правильный баланс между самостоятельностью решений в территориально удаленных подразделениях компании и соблюдением единых норм? Как добиться желаемого состояния устойчивого развития, если обычно устойчивость противоречит развитию? Только изменив систему управления таким образом, чтобы создать прообразы основного бизнеса на всех интересующих рынках, включая региональные, не только (не столько) воссоздав структуру центра, но и масштабировав предпринимательский азарт и разделив ответственность за риски бизнеса между всеми ключевыми сотрудниками. Собственнику теперь нужны не столько «руки и ноги», сколько «головы»…

Компания подходит к следующему качественному переходу – в третью фазу, управляемого предпринимательства.

На наш взгляд, именно переход компании к процессам третьей фазы позволяет сказать, что изначальная бизнес-идея наконец-то превратилась в бизнес.

На разных стадиях развития компании собственник и бизнес по очереди тянут свой «воз» в гору – вначале собственник тащит бизнес, реализуя буквально руками свою бизнес-идею. Затем подросшая компания, воплотившая идею в продукт и чувствующая потенциал расти дальше, заставляет собственника меняться и принимать новые решения. Потом опять собственнику приходится толкать бизнес вперед, чтобы не застаивался. И уже разогнавшийся бизнес волочет за собой собственника, иногда просто не успевающего осмыслить происходящие изменения…

Диалектика отношений собственника и бизнеса к третьей фазе приводит к тому, что их дороги могут разойтись: бизнес пойдет в одну сторону, а его прежний создатель – в другую. Это может быть позитивное и обдуманное решение о продаже бизнеса, а может быть его потеря[14]14
  Работа автора в течение трех лет в топ-позиции в отрасли M&A – недружественных поглощений предприятий – позволяет сделать вывод о том, что наибольшая часть поглощений происходит тогда, когда возникшие внутри бизнеса противоречия игнорируются собственником. Чаще всего такие хрупкие ситуации возникают при переходе от одной фазы к другой – в случае удачного перехода предприятие, просев в основных показателях на короткое время, быстро восстанавливается и скачкообразно растет. В случае неудачного перехода (затягивания необходимых изменений в силу неверия собственника и персонала в необходимость перемен или из-за страха перемен – и оттого выжидания под разными предлогами) предприятие тем или иным образом разрушается: либо поглощается более активными «акулами» рынка, либо откатывается на минус одну ступень к стартовой позиции. Понятно, что для предприятий первой фазы это означает просто гибель, для предприятий зрелой второй фазы – возврат к пещерным временам ручного управления, для предприятий третьей фазы – стягивание в исходную точку масштабирования, уход из продуктовых ниш, регионов, потери рынков и пр. Нет, к сожалению, универсальной «прививки успеха», гарантирующей триумфальный переход из одной фазы в другую. Но есть точная «прививка неуспеха» – бездействие, ожидание, что «само пройдет».


[Закрыть].

Однако в отличие от первой фазы развития, когда потери бизнеса происходят сплошь и рядом из-за его незрелости (общий объем «потерянного» обычно невелик, поскольку еще ничего толком не выросло), на третьей фазе есть что терять, так как у бизнеса уже есть стоимость, отличающаяся от ликвидационной балансовой.

Это уже не та тусовочная команда, система управления в которой организована по принципу «король и свита». Низложение «короля» в начале пути, скорее всего, привело бы к уходу компании с рынка – заметному или тихому…

Вторая фаза превратила желания в планы, а спонтанные действия – в осмысленные воспроизводимые технологические и бизнес-процессы.

Третья фаза – время капитализации инвестиций в оструктуривание бизнеса, которые были сделаны на второй фазе.

Именно с третьей фазы развития компании (и ее бизнеса) активное применение таких инструментов управления, как BSC и KPI, экономически и организационно оправданно.

На третьей фазе развития компания – наконец-то! – начинает видеть более дальние цели, чем непосредственно операционные. Стратегия – не на бумаге и не в виде модных «хотелок» разной степени вменяемости и амбициозности – становится предметом обсуждения и управления. Управленцы, применяя инструмент KPI, могут эффективно связать воедино картины желаемого будущего и операционного настоящего, определить оптимальные пути движения к главной цели и грамотно измерить степень приближения к ней. Внедрение передовых инструментов управления требует существенного повышения (по сравнению со второй фазой) скорости принятия решений.

Критическим фактором для скорости принятия решений территориально и продуктово диверсифицированных предприятий является степень самостоятельности бизнес-юнитов и развитости горизонтальных связей между подразделениями.

Компаниям приходится переходить от понятной и привычной вертикали власти второй фазы к непростому горизонтальному взаимодействию и ответственности за результат третьей фазы. Этот переход таит в себе главную угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.

Ответственность бизнес-единиц (бизнес-юнитов) за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины, которые трудились в компании второй фазы, на менеджеров предпринимательского типа – т. е. по сути таких же рисковых и быстро соображающих ребят, как и сам собственник, да еще вдобавок соображающих и рискующих не на собственные средства (как приходилось собственнику на первой фазе), а на деньги компании.

Вопрос. А что мешает такому сообразительному отделиться со всем своим бизнес-юнитом в самостоятельный бизнес и стать конкурентом прежнему собственнику?

Ответ. Ничего, если компания не прошла целиком вторую фазу и, во-первых, не выстроила грамотную систему управленческого и финансового учета (позволяющую четко планировать и контролировать все ресурсы предприятия), а во-вторых, не защитила свой продукт брендом или сильной торговой маркой.

Как показывает опыт последних проектов, порой и централизованного финансирования при наличии известного бренда недостаточно. Особенность нынешних бизнес-систем состоит в том, что все больше функций в бизнесе выполняют подрядчики – как физические лица, так и организации. На некоторых рынках объем предложений настолько велик, что в любой момент и в любом регионе можно найти подрядчиков на выполнение услуг – и переманить клиентов прежнего работодателя в новую компанию. Сервисные компании попадают в ловушку своего рынка: в развитом сервисе бренд часто менее важен, чем условия получения услуги. Клиенту по большому счету все равно, какая именно компания выполнит его заказ, если есть стандарт. Но ему будет важна стоимость или время выполнения заказа. Та же транспортная логистика сейчас столкнулась с этой проблемой: клиенту настолько важно, чтобы заказ был выполнен быстро, что он совсем не готов ждать и выбирает себе иного поставщика услуги, если выбранный оператор не ответил ему на телефонный звонок немедленно. А массовая «уберизация» отрасли по сути вообще сводит к нулю значимость конкретного перевозчика, поскольку заказчик и исполнитель находят друг друга на информационной площадке многоотраслевого агрегатора.

Что именно делать с такими рисками? Сейчас нет универсального решения – в каждой отрасли своя специфика. Однако отсутствие общего решения не означает, что эту задачу не надо решать.

Третья фаза – проверка эффективности и завершенности второй.

Если вторая фаза пройдена наспех[15]15
  Многие российские быстрорастущие малые предприятия стараются территориально или продуктово диверсифицироваться и вырасти в средний бизнес, еще не имея четкой системы управления, а лишь заработав достаточно, по их мнению, денег – т. е. пытаются перескочить с первой фазы на третью.


[Закрыть] и владение продуктом не закреплено за компанией рыночно и организационно, то риски потери части бизнеса, а то и всего бизнеса целиком, очень высоки.

Компании третьей фазы, стараясь увеличить скорость принятия решений, обычно переходят от линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной (см. схему 2).

Если руководитель дивизиона отвечает перед компанией только за финансовый результат (и за соблюдение общих принципов, политик компании), а все свои действия планирует самостоятельно, опираясь на согласованные центром политики управления, то это – дивизиональная структура.

Если же руководитель дивизиона должен согласовывать не только политики (общие правила и принципы), но и каждое свое операционное движение с центральным аппаратом, то это – вариант территориально или продуктово распределенной линейно-функциональной структуры со всеми ее особенностями, включая неповоротливость.

Самостоятельность бизнес-юнитам на третье фазе нужна, в первую очередь, для того, чтобы создать несколько точек роста бизнеса вместо одной, централизованной, как это было на второй фазе.

Наличие нескольких точек роста при правильно угаданной в свое время рыночной нише и четком позиционировании продукта и его уникальности обеспечивает буквально взрывной рост бизнеса (в отличие от поступательного масштабирования второй фазы). Именно об этом мечтают все собственники, затевая преобразования, но до победы доживают немногие компании, так как угрозы размывания границ бизнеса и ухода его частей вместе с наиболее «сообразительными» руководителями бизнес-юнитов высоки.

Схема 2. Дивизиональная организационная структура

Основа безопасности компании на этой фазе лежит внутри силы ее бренда и в ее системе управления, в частности – в системе учета и контроля.

Пример. Можно начать производить бумажные подгузники и даже активно продавать их, но нельзя назвать их Pampers (хоть это название и стало нарицательным для целой группы продуктов!), а значит – конкуренту придется осваивать рыночную нишу гигиенических средств, пробиваясь с собственным названием… То же самое и с любым другим видом бизнеса – можно либо скопировать продукт (дешево и быстро производить артефакт или купить официальную франшизу), либо приходится всем рассказывать, что рекламируемый продукт – гораздо лучше и здоровее Coca-Cola и основан исключительно на натуральных травах, однако, как бы ни были убедительны эти тексты, объемы продаж Coca-Cola и, скажем, напитка «Байкал» все же сильно отличаются.

Отсюда простой вывод: если уверенности в силе своего бренда нет (а значит – убедительный ответ на вопрос об уникальности рыночного предложения, скорее всего, пока не найден), РАНО переходить к мечтам третьей фазы, надо очень хорошо выстроить вторую[16]16
  Другое дело, если уникальность продукта настолько высока, а сам продукт настолько востребован, что именно под открытие новой ниши и выстраивается изначально весь бизнес – тут путь от первой до третьей фазы как раз очень короткий, чтобы уникальность не успела превратиться в обыденность силами трудолюбивых китайцев. Высокотехнологичные продукты вообще отличаются жизнью яркой, но недолгой, поэтому сроки пребывания их на каждой фазе отличаются на порядки от других, более традиционных видов бизнеса.


[Закрыть].

Существует зависимость срока пребывания на каждой фазе развития от вида бизнеса (и от персоны собственника, и от уникальности предложения, и от динамики рынка, и от мировой ситуации, и от удачи).

Движение бизнеса по фазам зрелости можно сравнить с подъемом по лестнице вверх: кто-то долго топчется внизу, не решаясь сделать следующий шаг, кто-то поднимается постепенно, подолгу отдыхая на каждой ступени, кто-то размеренно идет вверх, не сбивая дыхание, кто-то быстро пробегает несколько ступенек – и останавливается на отдых на какой-то из верхних, не дойдя до конца, а кто-то стремится сразу вскочить наверх, сильно оттолкнувшись от нижней ступеньки и минуя все остальные, перепрыгивая через головы других идущих – но тут уж как повезет, и количество шумно и болезненно упавших вниз после такой попытки намного превышает число везунчиков, зацепившихся за верхнюю ступеньку…

На третьей фазе (как и на второй) компания может оставаться всю свою жизнь и никуда далее не перемещаться. Однако если ниша была угадана верно, бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба обостряется, компания снова может выйти к рубежу качественных перемен, которые приведут ее либо к уходу с рынка (на третьей фазе уход с рынка обычно связан с продажей компании), либо к переходу на четвертую фазу зрелости.

Ядра концентрации бизнеса, умело распределенные по территории на третьей фазе, обеспечившие взрывной рост основного бизнеса, стали прообразом единой сети, покрывающей всю территорию (весь мир порой) и требующей управления «по интерфейсу».

На четвертой фазе бизнес становится сетевым. Успешная реализация проектов третьей фазы и территориальная распределенность компании вызывают желание дальнейшей диверсификации с увеличением процессной полноты производственных цепочек при одновременном избавлении от всех непрофильных активов.

Сложно сказать, что именно считается непрофильным активом на четвертой фазе – скорее, все то, к чему собственник не проявляет интереса. Однако пока он сам не поймет, что для него «непрофильное», он будет приобретать и продавать предприятия, наслаждаясь самой возможностью «владения миром».

На четвертой фазе есть много общих черт с реалиями второй фазы. На второй фазе компания достраивала полноту функционалов, делала четкую системную структуру, а на четвертой – старается объединить под своим зонтичным брендом все недостающие прежде для полномасштабной производственной цепочки активности, одновременно избавляясь от того, что является «лишним» с точки зрения собственника.

Пример. На второй фазе, наращивая функциональность, компания зачастую становится владельцем избыточных активов – у одной крупной энергогенерирующей компании на балансе находились детские сады и санатории, подсобные сельскохозяйственные предприятия и медицинские учреждения… Понятно, что все эти активы не являются необходимыми с точки зрения процесса генерирования и продажи электроэнергии, это все – избыточная масса второй фазы, остатки процесса достраивания функциональной полноты, когда компания имела у себя буквально все, что ей было якобы нужно для счастья. Смена собственников заставила управленцев компании облегчить «бремя счастья» – и вывести непрофильные активы, отказавшись от собственных санаториев и детских садов, несмотря на недовольство персонала.

Уже на третьей фазе компания начинает хорошо понимать, что финансовая нагрузка от непрофильных активов настолько высока, что прибивает компанию к земле тогда, когда ей хочется полета. По аналогии с воздушным шаром – по мере набора высоты в корзине остается все меньше и меньше балласта. Так и растущий бизнес заставляет избавляться от лишнего, чтобы активнее расти ввысь.

Поэтому четвертая фаза отличается большим количеством покупок и продаж активов и целых бизнесов.

Компания может приобрести логистическое предприятие, чтобы быстрее управлять перевозками своей продукции, но продать те же объекты социального назначения (санатории и подсобные хозяйства), не несущие прямой производственной нагрузки. В это же время компания превращает в сети все свои успешно реализованные проекты третьей фазы – масштабирование происходит одновременно за счет роста объектов привычного управления и за счет приобретения и развития новых объектов.

Пример. Зачастую общность владения – это единственное, что связывает все бизнесы между собой на четвертой фазе. Что может объединить в сеть такие разные бренды, как Starbucks, H&M, Mothercare, Debenhams, American Eagle Outfitters, P.F. Chang's, The Cheesecake Factory, Victoria's Secret, Boots, Pottery Barn и KidZania? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ проще – франшизу на эти бренды приобрела крупнейшая ритейлинговая корпорация Alshaya.

Эклектичность объектов и их систем управления (предприятия могут быть разной степени зрелости) вызывает к жизни различные «программы лояльности», представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты. На четвертой фазе развития бизнеса собственники склонны создавать варианты «экономики в экономике».

Зайдя в магазин за буханкой хлеба, вы можете там же посетить парикмахера, приобрести мебель на дачу и уехать на новом автомобиле. С буханкой под мышкой. Обогатив одного и того же собственника через приобретение очень разных продуктов.

Однако в отличие от первой фазы – когда бизнес часто тоже представляет собой вариант «продаем все всем» – на четвертой, во-первых, принципиально иной масштаб, и во-вторых (а может, и во-первых), каждый вид бизнеса/продукта защищен зрелым известным брендом.

Вы становитесь потребителем продукции этой компании не только потому, что они ближе всего к вашему дому, вы сознательно выбираете именно эту компанию, потому что они подтвердили (в ваших глазах) свою доброкачественность.

Пример. Тот же батон вы можете купить в ларьке через дорогу – где можете купить и Coca-Cola, и сигареты, и батончики Mars, и освежающие салфетки, и многое другое (неразборчивость и универсальность предложения привели к тому, что такие ларьки в Москве порой называют неприятным словом «помойка» – и в момент написания книги их активно убирали с улиц города). А можете сходить за ним же чуть дальше – в «Ашан»… И, возможно, пойдете, потому что там батон будет гарантированно свежий, да и все сопутствующие товары вы купите дешевле, чем в ларьке, который зачастую сам там закупает все свое богатство.

Наряду с приобретениями, в структуре компании все больше внимания уделяется аутсорсу (возможности иметь функцию не у себя в структуре, а в виде услуги, приобретаемой на рынке). Подсчет стоимости эксплуатации актива приводит к тому, что производства начинают располагаться в местах скопления дешевой рабочей силы, появляются франчайзинговые схемы…

Четвертая фаза – это время нестабильности. Предприятия, схемы управления, портфели и программы проектов, организационные структуры, люди – все находится в движении, в поиске новых форм, в перетекании друг в друга…

Опять, как и на третьей фазе, определяющую роль играет сила бренда, и в это время многие компании проходят ребрендинг. Ребрендинг связан не с наличием лишних денег в кассе – освобождение от непрофильных активов и приобретение и усиление профильных требуют специальных рыночных пояснений.

Компания также формирует мультибренды, зонтичные бренды – далеко не все имеющееся хозяйство (от которого не хочется отказываться) можно уместить под один бренд. И это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое – в случае ошибок в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто – невезения.

Пример. Одна компания – маркетмейкер в области товаров для новорожденных – пришла в итоге к пониманию, что она занимается не товарами для новорожденных, а формированием целого нового образа жизни в области материнства и детства! Следовательно, возникла необходимость в приобретении и развитии услуг, обеспечивающих полноту понятия «образ жизни» – а это не только материальные предметы, но и медиа, услуги по проведению досуга, ресторанный сервис, обучение и даже психокоррекция! Вывод столь разноплановых услуг под одним брендом маловероятен. Компания пришла к необходимости формирования нескольких брендов, но одновременно столкнулась с тем, что рынок – привыкший к прежнему имиджу компании – неохотно пробовал ее новые роли… В итоге бренд-кормилец тоже слегка потерял свои позиции, по рынку пошли разговоры о продаже… Компания потратила некоторое количество нервных лет, прежде чем утвердилась в 3–4 самостоятельных брендах, не ассоциирующихся напрямую с брендом товаров для новорожденных. Во время написания книги именно бренд и бизнес, связанный с досугом и воспитанием детей, приносил компании основной доход.

При успешном развитии событий бизнес четвертой фазы может стать горизонтально или вертикально интегрированным холдингом, а собственник – владельцем заводов, газет, пароходов, основателем производственной империи. Обычно у бизнеса есть главное направление (являющееся самым удачным воплощением стартовой бизнес-идеи), к которому потом привязываются все остальные активности.

Четвертая фаза подобна калейдоскопу – любое изменение части приводит к изменению общей картинки.

Пример. Майки, кружки, брелоки, календари с символикой Coca-Cola производят многие, но их не изготавливает предприятие по производству этого напитка. Оно лишь размещает заказ, если хочет приобрести сувенирную продукцию для своих сотрудников и клиентов, либо дает оплаченное производителями ширпотреба «добро»[17]17
  Это, конечно, если по уму и по закону. Рынок подделок мы тут не рассматриваем, хотя в иных странах – той же России или Китае – его оборот вполне даже сопоставим с основным.


[Закрыть] на использование своей символики.

Если продолжать примеры, то сеть McDonald’s является наиболее ярким примером зрелого бизнеса четвертой фазы. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи. Кроме того, есть интересное и неожиданно динамичное позиционирование – первые закусочные были придорожными кафе, целевая группа – проезжающие мимо водители, особенно дальнобойщики. Затем добавились широкие группы населения – и McDonald’s как-то потерял свое лицо, поскольку разного фастфуда, ориентированного на комплексную недорогую еду для всех, пруд пруди! И даже направленность на детскую аудиторию (клоуны и хэппимилз – продуктово-игрушечные наборы) была не очень выразительной. Умные маркетологи изменили направленность рекламы – сейчас McDonald’s позиционируется (в РФ, во всяком случае) как место, где можно быстро и недорого съесть бизнес-ланч – и поэтому очень популярен среди мелких офисных работников и студентов. Кроме того, в последние годы McDonald’s активно участвует в социальных программах и пиарит отчисления средств в фонды помощи детям и нуждающимся с каждой покупки. Потребитель понимает, что он не просто ест жареную картошку, но помогает тем самым большому пласту незащищенного населения. Пусть и в ущерб собственному здоровью и фигуре[18]18
  Все оценки – сугубо авторские, а поэтому совершенно субъективные.


[Закрыть].

Ответ на вопрос «зачем?» на четвертой фазе обычно носит уже глобальный характер. Амбиция собственника тут – строительство империи.

Пример. Один известный предприниматель, отвечая автору на вопрос «чего Вы хотите от своего бизнеса?», сказал: «Хочу превратить свою компанию в национальный бренд[19]19
  Речь идет о Е. Чичваркине и компании «Евросеть».


[Закрыть]. Чтобы ассоциация с моим продуктом была такой же, как у Coca-Cola». И он много успешного сделал в этом направлении, пока у него не отняли бизнес простым рейдерством со стороны конкурирующих структур при явном попустительстве государства. Государство (в любой стране мира, кстати) обычно не очень любит слишком независимых крупных собственников, не вовлеченных в прогосударственную деятельность. Возможно, именно это ревностное отношение государственности в РФ (носящей пока имперские пережитки) к крупным бизнесам и приводит к тому, что в России нет реальных предприятий четвертой фазы – в лучшем случае, попытки перейти на нее, заканчивающиеся «огосударствлением» бизнеса. Слишком мало времени еще прошло с момента перехода экономики к рыночной, да и специфика этого перехода, которую можно описать словами «шаг вперед – два шага назад», не способствует росту зрелости бизнеса.

В то же время сочетание непродолжительности существования частной собственности в РФ и амбициозности появившихся предпринимателей привело к некой специфике зарождения четвертой фазы – модно строить так называемые горизонтальные холдинги с большим явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки (предприятие по выращиванию сахарной свеклы – сахарный завод – кондитерская фабрика; или нефтяная скважина – сырая нефть – производство мазута – производство бензина – химический завод – женские колготки), в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия, относящиеся к разным сегментам рынка (В2В, В2С) и объединенные только единством владения. Наши сырьевые империи часто являют собой такие варианты – и мы все же склонны рассматривать их как переходную форму, связанную с незрелостью рыночных отношений в РФ.

Инструменты BSC и KPI активно используются, но, к сожалению, порой вырождаются в формальное «исполнение». Уж слишком переменчивы структуры и контуры четвертой фазы и слишком высоки риски потери бизнеса или его огосударствления, чтобы хорошо работали логически стройные инструменты, рассчитанные на стратегический горизонт планирования. Тем не менее на отдельных предприятиях, входящих в общие холдинги, KPI работают тем лучше, чем стабильнее конкретная рыночная ниша. В целом для большого холдинга – повторим! – эффективность инструмента снижается из-за нарастания политических рисков. Приказы сверху «всем внедрить!» тут не в помощь, а во вред[20]20
  Во время написания книги KPI были настолько популярны, что внедрялись на государственных предприятиях – в министерствах и ведомствах – по указке сверху. Что, конечно, ни управляемость, ни эффективность работы государства в целом не повысило. Зато создало целую нишу для недобросовестных консультантов и чиновников…


[Закрыть].

Надо отметить, что развитие рыночной ситуации в последние годы все больше приводит к тому, что компаниям становится невыгодно заходить на четвертую фазу, если это не связано с намеренным стратегическим решением вступить в альянс с государством. Распыленность активов и раздутые балансы владения массой непрофильных производств придадут бизнесу неповоротливость, а для владельцев создадут дополнительные риски финансовых и репутационных потерь. То есть ровно те риски, которых владельцы растущего бизнеса хотят избежать, их и накроют. Диверсификация производства, долгое время воспринимавшаяся как залог стабильности (если один продуктовый рынок стагнирует, то другие в это время могут переживать подъем – и весь бизнес более устойчив, чем в случае монопродукта), в условиях частых глобальных кризисов (вернее, очень быстрого выхода на глобальную арену любого локального кризиса), информационной доступности и приоритета скорости над всеми остальными параметрами требует совершенно иную модель. Сетевые бизнесы все больше склонны устанавливать партнерские, а не владельческие отношения с производствами, входящими в передельную цепочку. То есть все готовы участвовать в разделе прибыли, но никому не хочется брать на себя риски сопредельных бизнесов. Это вызвало к жизни глобальные агрегационные структуры (например, «Яндекс груп»), предоставляющие информационную площадку для самых разных сервисов и распространяющие свой бренд на продукты и услуги, находящиеся далеко за пределами стартовой специализации. Информационная среда как суть бизнеса – важный тренд во многих отраслях!

Варианты различных организационных структур, упомянутых в данной главе, суммированы на схеме 3.

Хотим поделиться еще одним любопытным наблюдением, которое может помочь при проектировании организационных структур.

При решении сложной задачи, затрагивающей интересы нескольких людей, важно не только найти решение, но и «продать» его разным группам интересантов. И вот тут следует брать в расчет тип личности того, кто проектирует оргструктуру и вносит прочие организационные изменения.

Экстраверты склонны подробно объяснять решение, но частенько проваливаются из-за синдрома лягушки-путешественницы, ибо им важнее, чтобы все знали, КТО предложил решение, а не КАКОЕ решение самое правильное в данной ситуации. Интровертам важна суть решения, а не авторство – не потому, что им не нужно признание, а потому что они и так знают, что сами это придумали. И любой дополнительный социальный шум (включая аплодисменты) – это помеха на пути воплощения решения. Поэтому экстраверты часто вовлекают избыточных для воплощения решения в жизнь людей, а интроверты – нейтрализуют лишнюю, на их взгляд, публику, в предельном случае вообще обнуляя число соратников.

Группа поддержки экстравертов может состоять почти из всего предприятия, при этом будет много тех, чье мнение не особо влияет на принятие изменений руководством компании. Группа поддержки интроверта, скорее всего, будет отсутствовать или состоять из одной фигуры – зато ключевой.

У экстравертов штат будет всегда раздут, а интроверты склонны сократить всех, кроме себя самого – и, может быть, нескольких ассистентов для совсем уж черных работ. Экстраверты будут стоить компании дороже смысла, который они с собой привносят, а интроверты станут «узким горлом», в котором стопорятся процессы из-за недостатка ресурса.

При оптимизации персонала, проектировании оргструктур и введении различных нормативов производственной деятельности стоит это если не учитывать, то хотя бы иметь в виду. При наличии стратегичности и знания рынка у собственника и серьезной удачливости у бизнеса, он (бизнес) можете перейти в пятую фазу зрелости, а именно – управления той самой бизнес-идеей, с которой все когда-то начиналось, но уже в мировых масштабах…

Схема 3. Базовые организационные структуры (Слайд из презентации О. Л. Вишнякова)