Текст книги "KPI. Внедрение и применение"

Контрольные вопросы и самодиагностика

1. У вас есть задача разработать показатели для подразделения логистики в производственной компании. Как вы думаете, нужно ли вам будет включить смежные подразделения в контур разработки? Ответ обоснуйте.

2. Вы работаете руководителем службы персонала в компании, производящей интеллектуальные услуги. Какие показатели деятельности вашего подразделения будут интересны руководству? Почему?

Ответы можете прислать в личный блог автора: facebook.com/marina.vishnyakova

Глава 2
Логика создания системы KPI. Каскадирование

Лучший способ понять, насколько прижились ваши уникальные идеи, мысли, решения, – это посмотреть, сколько людей, использующих их, не видит в этом вашего авторства.

#Мыслимудройлисы

В этой главе мы рассмотрим практические подходы к созданию системы KPI – как мы изначально договорились, по логике инструмента BSC.

Система KPI, основанная на BSC, позитивно отличается от показателей, существующих в разрозненном состоянии и не связывающих цели, в том числе долгосрочные цели предприятия, с сиюминутными действиями. Любое изменение среды обрушит всю систему, построенную на инструментах, базирующихся на сиюминутных показателях, обнулит результаты и тем самым приведет компанию к нерациональным и дорогим рискам, которых можно было избежать.

BSC позволяет, с одной стороны, выстроить адекватную систему управления производственным поведением персонала, в том числе по действительно ключевым показателям деятельности, а с другой стороны, не останавливать всю работу в связи с изменением контекста, среды, кризисом, солнечными затмениями, проблемами финансирования, уходом каких-то ключевых сотрудников. Вся бизнес-система предприятия будет более устойчива к изменениям.

2.1. Принципы каскадирования

Ничто так не портит цель, как попадание в нее.

Житейская мудрость

Целеполагание – один из ключевых моментов в управлении. Корректность постановки цели повышает шансы на ее достижение. И наоборот.

Если постановщик цели не знает, чего он хочет, это означает, что он пока находится в плену желаний, не ставших мотивами (подробнее см. главу 3).

Постановщик цели, не понимающий, чего хочет, зачастую не заинтересован в том, чтобы конкретизировать требования. Неуверенный «целеполагатель» будет требовать от окружения изменений, но не будет меняться сам (ибо ситуацию не понимает и риски за ее изменение на себя не берет).

Таким образом, все его цели быстро вырождаются в единственную – демонстрацию постоянного недовольства. Эта цель достигается неопасно и очень успешно. Ведь капризничать всегда удобнее (и быстрее), чем думать. А если каприз будет воспринят окружением как руководство к действию, возникнет прекрасная непродуктивная суета вокруг «точки покоя каприза».

Так и рождаются деспоты всех возрастов и уровней иерархии.

Зачастую многие наемные управленцы всю свою «карьерную» жизнь заняты созданием и перебором разных ситуаций, стремясь угадать, чего же хочет владелец бизнеса. Это очень рискованный и дорогостоящий процесс – пытаться угадать желания собственника за деньги самого же собственника. Формулировка требования в виде «я не знаю, как надо, но все, что вы делаете, неверно» свидетельствует о неготовности постановщика цели к поиску решения вытекающих из нее задач.

Задача представляет собой детализацию цели. Если цель сформулирована в виде «угадайте, что я задумал», то любые задачи будут априори сформулированы неверно и решения тоже будут ошибочными, поскольку попадут в ловушку мнимой неопределенности «не угадали, я за это время уже передумал».

Истинная цель того постановщика, кто не трудится над четкой формулировкой требований, – манипулирование исполнителями. И с этой целью он справляется блестяще.

Инструмент BSC, на котором основан метод KPI, рассматриваемый в данной книге, позволяет сделать процесс постановки целей приятным и осмысленным. Есть несколько простых правил формулировки целей и их каскадирования, соблюдение которых гарантированно приведет к конкретизации всех неявных чуяний и желаний вокруг бизнеса и системы управления. В том случае, если постановщик цели в этом заинтересован.

1. Формулировка цели производится путем ответа на вопрос «что надо делать?», а не «что надо сделать?». Сомнение и вопросы от операционных менеджеров обычно связаны с удивлением, что такая формулировка в итоге ориентирует на процесс достижения цели, а не на конкретное мероприятие по ее достижению. Этот подход обоснован: поскольку речь идет о стратегических целях, запланировать мероприятия по их достижению и выполнить план, не внося существенных изменений, вряд ли удастся. Вдобавок показатель для мероприятий банален: мероприятие либо проведено, либо нет. Это практически исключает возможность управлять достижением цели, превращая все управление в игру в рулетку: выиграл-проиграл. А вот запланировать направление движения к достижению цели (с корректировками планов мероприятий под это), управляя отклонениями, не давая свернуть с правильного пути – вполне реально[26]26
  Подробное обоснование и примеры см. также в http://pmteam.ru/upload/image/Kluchi_ot_biznesa.pdf


[Закрыть].

Пример. Предположим, что перед предприятием стоит цель из серии «взять Берлин» (что сделать?). И уже под эту цель выстраиваются некие ключевые показатели, которые говорят о том, что нам нужно, чтобы этой цели достичь: какое количество танков нам надо для того, чтобы взять Берлин, какое количество войск. Все ориентировано на достижение совершенно конкретной операционной цели – взять Берлин.

Однако такая постановка цели не дает ответа на вопрос: что делать, если в ходе реализации этой цели приоритеты изменились – выяснилось, например, что у нас подписан мирный договор, либо наши союзники успели раньше и Берлин уже взяли, или произошло что-то еще – танки нынче дороги, и мы не можем себе позволить приобрести запланированное количество. Что нам делать дальше? Все возвращать назад? Дым в трубу, дрова из печки? Проблема всех бинарных показателей (имеющих всего два варианта ответа: «выполнено» и «не выполнено») в том, что, ориентируясь на достижение конкретной цели, нет возможности управлять контекстом, изменением ситуации. И в этом смысле разразившийся не так давно мировой кризис, об успешном выходе из которого нам недавно было преждевременно объявлено, все системы управления по операционным задачам обнулил. Выжили и выживают те системы, у которых определена не столько масштабная цель, сколько направление движения, развития всей бизнес-системы.

Если бы наша компания в примере с Берлином имела другую цель, например, «идти на Запад» (что делать?), то тогда задача «взять Берлин» была бы одним из показателей того, что мы идем на запад. И если бы Берлин не был нами взят, мы могли бы двигаться на Запад через другие опорные пункты: Париж, Лондон, Прагу. Ни взятие Берлина кем-то из наших союзников, ни мирный договор с Германией, никакие иные препятствия, включая дороговизну танков, не отменили бы нашу главную цель, потому что мы можем идти на Запад, используя другие средства и пути. И тогда не обваливается вся наша бизнес-система, нам не нужно ее строить с нуля, нам достаточно изменить настройки.

2. Для того чтобы были охвачены все функциональные области, каждая цель должна быть раскрыта в виде ответов на вопросы: что надо делать (или что это значит) с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения внутренних процессов и системы управления, с точки зрения процессов развития и персонала?

Пример. Телекоммуникационная компания сформулировала цель как «входить в тройку лидеров в отрасли». Раскрытие этой цели с точки зрения финансов было таким: «иметь капитализацию не менее N млрд руб.» и «наращивать оборот по всем видам услуг». Клиентская цель была: «обеспечивать лояльность клиентов». Процессная: «иметь прозрачную систему управления». Развитие и персонал: «иметь лучший персонал в отрасли». Таким образом, компания решила, что определенный уровень капитализации и оборота, удерживание клиентов, полностью «белая» и управляемая система управления и лучший (по квалификации) персонал в отрасли обеспечат движение в правильном направлении (нахождение в тройке лидеров). Компании почти удалось реализовать эту цель. Но… компания не учла административные риски, у нее не было цели «обеспечивать государственную поддержку» на клиентской перспективе – и в результате передела собственности на этом рынке бизнес был продан. Однако достигнутая высокая позиция в отрасли привела к необидной продаже.

3. Каждая цель также должна быть раскрыта вниз в той же логике (что надо делать или что это значит) по всем четырем аспектам (финансы, клиенты, процессы, развитие и персонал). Все аспекты являются равнозначимыми. Обычно (для создания нормальной системы KPI) достаточно раскрыть цели до третьего уровня иерархии – когда в качестве ответственных за их достижение появляются люди уровня руководителей отделов[27]27
  Некоторые компании раскрывают цели до последнего человека – на наш взгляд, это делает карту целей и показателей слишком громоздкой. Исключение составляют небольшие компании, связанные с ноу-хау или творческим процессом, где каждый исполнитель является носителем уникальных компетенций и ответственности.


[Закрыть].

Пример. Продолжая предыдущий пример, раскрытие цели «Наращивать оборот по всем видам услуг» было проведено как: иметь выручку не ниже Х – как финансовая цель, иметь долю новых клиентов не ниже Y% в обороте – в качестве клиентской цели, иметь рентабельность продаж не ниже Z – как процессная цель и иметь не менее К продаж на одного продавца – как цель развития и персонала.

Так же последовательно были раскрыты и все другие цели.

Итоговая картинка будет представлять собой последовательное иерархическое раскрытие целей сверху вниз, начиная с главной цели компании, по четырем перспективам (финансовой, клиентской, процессной, развития и персонала) с формулировками вида «что это значит?» или «что надо делать?».

Такая картинка последовательного иерархического раскрытия целей называется деревом целей. А процесс последовательного раскрытия сверху вниз – каскадированием.

Чаще всего цели раскрывают до 3–4 уровня иерархии (когда ответственность за их выполнение спускается до уровня руководителей отделов в среднем бизнесе или руководителей департаментов в крупном). Слишком детальное дерево целей усложняет работу со всей картиной целей. Однако внутри департамента (отдела) можно продолжить каскадирование вплоть до конкретного исполнителя – если это требуется.

Логика создания иерархии (дерева) целей и расстановки ответственных представлена на схеме 4.

Твит-смысл параграфа 2.1

Цель задает направление движения и отвечает на вопрос «что надо делать?», мероприятие определяет содержание действия: «что надо сделать?». Компания работает с целями, а менеджеры – с мероприятиями.

Схема 4. Построение дерева целей

2.2. Стратегическая карта компании и стратегические карты менеджеров

Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

Стратегическая карта компании представляет собой картину целей верхнего уровня, разнесенных по четырем перспективам. При этом важной является связанность этих целей между собой – на карте стрелками показана взаимозависимость целей: какая из целей более низкой перспективы служит условием для достижения цели более высокой перспективы (см. краткую логику перспектив в параграфе 1.1).

То есть на страткарте показаны причинно-следственные связи между целями. При построении страткарты цели можно проверить на непротиворечивость. Кроме того, если какая-то цель не является условием ни для какой другой и следствием ни из какой другой (из нее не выходят и в нее не входят стрелки от других целей), то она, скорее всего, мнимая, и ее можно убрать. Ну или, как минимум, хорошо над ней подумать. Если же из цели стрелки выходят, но в нее ничего не входит – значит, эта цель является причиной для других целей. Если же наоборот – в цель стрелки входят, но из нее ничего не выходит, то эта цель является самодостаточной. То есть она очень важна для компании и занимает отдельное место на карте.

На уровне страткарты компании редко бывает более 20 целей[28]28
  Российские управленцы часто страдают гиперконтролем, и порой страткарты российских компаний содержат 30 и более целей. Вопреки ожиданиям это не делает всю управленческую ситуацию лучше – распыление внимания компании и ее топ-менеджмента по множеству мелких целей порой не позволяет видеть четкое направление движения и мешает реализации стратегии. Тут стоит опереться на опыт прораба дяди Вовы из фильма «Кин-дза-дза!»: «Вот выбрали направление – и идем!» Двадцати целей, как правило, достаточно для верхнеуровневого описания намерений даже очень крупных холдингов. Впоследствии при декомпозиции каждой из этих целей по четырем базовым перспективам дерево целей активно ветвится, конечно. Однако с учетом того, что наверху присутствует обозримое количество целей, а все прочие в обязательном порядке должны из них вытекать (то есть должны находиться с ними в причинно-следственной связи), управление становится более эффективным и фокусированным.


[Закрыть]. За выполнение целей верхнего уровня ответственность обычно несет генеральный директор компании (подробнее о страткарте генерального директора см. ниже).

Страткарта компании должна отвечать следующим критериям:

• на ней должны присутствовать все цели верхнего уровня компании (раскрывающие главную цель в четырех перспективах);

• в компании не может быть сторонних целей, не являющихся следствием целей со стратегической карты;

• цели не должны противоречить друг другу;

• должны быть показаны причинно-следственные связи целей между собой (по перспективам снизу вверх);

• на карте не должно быть слишком большого количества целей;

• цели должны быть одного уровня иерархии.

Пример страткарты. Компания работает на рынке канцелярских товаров и хочет укрепить свое положение через диверсификацию продукта и усиление позиции в регионах. Эти цели отражены на страткарте на схеме 5, и показаны причинно-следственные связи между целями.

Карта не является оптимальной или образцом – она отражает реальное положение дел в компании и видение ее владельцев и топ-менеджмента относительно достижения целей. На карте представлены 22 цели (!), что вполне подтверждает предыдущее замечание о стремлении российских компаний к гиперконтролю и дроблению целей. Стрелки показывают причинно-следственные связи между целями. Для компании в момент создания дерева целей было наиболее важно выйти на целевое значение по чистой прибыли. Поэтому в эту цель входит наибольшее количество стрелок – все остальные цели в той или иной степени работают для ее достижения. Эта цель самодостаточная, так как в нее входят стрелки из других целей, но не выходят более ни в какую цель. То есть достижение необходимого значения чистой прибыли будет следствием выполнения многих других целей.

Большое количество целей также поддерживает цель «Увеличивать долю рынка», которая, в свою очередь, работает на достижение нужного значения по чистой прибыли.

Схема 5. Стратегическая карта компании

Стратегические карты менеджеров создаются по такому же принципу, что и страткарта компании – то есть отвечая на вопрос «что это значит?» или «что надо делать?» по всем четырем перспективам с соблюдением иерархии сверху вниз. Но тут есть тонкости, которые надо учитывать с самого начала:

• каждая цель со страткарты компании должна быть рассмотрена с точки зрения ответственности за нее менеджера;

• если менеджер напрямую отвечает за реализацию данной цели, то она остается на его страткарте в той же формулировке, что и на карте компании;

• если менеджер отвечает за часть реализации цели, то на его карте цель переформулируется соответственно – «в части, касающейся…»;

• если менеджер не отвечает за реализацию данной цели, то у него на карте ее нет;

• если за реализацию цели отвечает подчиненный менеджера, то цель все равно есть на карте менеджера-руководителя;

• если у менеджера есть еще какие-то цели, которые никак не привязаны к страткарте, получаемой путем каскадирования целей верхнего уровня, то с ними надо внимательно разобраться. Это могут быть упущенные, но важные цели, которые тогда должны появиться в каком-то виде на карте компании. Это могут быть проектные цели, которые есть на текущий момент, но исчезнут при завершении проекта (тогда надо понять, какой из процессов компании поддерживает этот проект, и если никакой, то либо создать нужный процесс, либо «убить» ненужный проект). Это могут быть лишние цели, в реализации которых уже никто не заинтересован, они тянутся просто по привычке или в силу того, что их забыли отменить. Тогда их надо убрать.

Далее все цели анализируются на связанность между собой (в причинно-следственном аспекте), как это делалось при построении карты компании. Причинно-следственные связи сохраняются и при переформулировании (трансформации) целей со страткарты компании на страткарту менеджера.

Ниже представлен пример каскадирования страткарты компании в карту директора по логистике и производству (табл. 2, схема 6). Понятно, что представленный пример страткарты не является универсальной картой любого директора по логистике и производству. В каждом отдельном случае страткарта компании и страткарты менеджеров относятся к специфике деятельности конкретной компании и к рыночной ситуации.

Таблица 2. Каскадирование целей со стратегической карты компании на стратегическую карту менеджера

В табл. 2 каждую цель со страткарты компании мы раскрыли в виде соответствующей цели директора по логистике и производству – в части, касающейся его зоны ответственности. Некоторые цели не изменились в формулировке, так как изначально находились в зоне ответственности менеджера. Некоторые цели со страткарты компании объединены в одну для менеджера, так как его деятельность в отношении каждой из целей одна и та же. Важно помнить, что при каскадировании целей со страткарты компании на страткарту менеджера должна быть проанализирована КАЖДАЯ цель компании – без пропусков. Если менеджер не несет за цель ответственности ни в какой части, то цель на его карте и не появляется. Понятно, что в ходе выполнения большого количества операционных задач топ-менеджеры так или иначе участвуют во всех областях деятельности компании. На этом основании компании, строящие страткарты, порой ищут проекцию каждой цели на карте каждого менеджера, не анализируя, в какой степени именно он за нее отвечает. Если искать, то можно и найти, конечно. Отсюда появляются неверные формулировки целей из серии «принимать участие в…», «наблюдать за…» – и прочие фразы в стиле «мешать тем, кто делом занят».

Схема 6. Стратегическая карта директора по логистике и производству

Подобное изобилие целей размывает фокус деятельности менеджера. Он как бы присутствует везде и нигде одновременно. А значит – не у кого спросить про результат такой деятельности. Какой критерий достижения цели «участвовал…» – факт присутствия? Достижение особого вида усталости от труда?

Польза присутствия неизмерима, если нет ответственности. А если есть ответственность, то тогда речь идет не о присутствии или наблюдении, а о непосредственной деятельности. Поэтому формулировка должна быть, например, не «участвовать в создании программы развития персонала», а «создавать программу развития персонала».

Не страшно, если эта цель есть на карте у нескольких менеджеров – в ходе разработки системы KPI можно достойно оценить вклад каждого. Но важно, чтобы каждый из менеджеров осознавал свою ответственность за итоговый результат – в данном примере, за принятие и осуществление программы развития персонала – а не просто по мере сил наблюдал за процессом, ответственность за который несет неизвестно кто.

Особо одаренных «наблюдателей» рекрутеры вычисляют по резюме. Кандидаты часто удивляются – почему, несмотря на победные названия компаний в резюме, они не получают приглашения на собеседования? А вот именно поэтому: название компании и должности впечатляющие, но описание деятельности кандидата сводится к «участвовал» и «наблюдал»…

Твит-смысл параграфа 2.2

Страткарта топ-менеджера содержит все его цели во взаимосвязи. Цели топ-менеджера вытекают из целей компании.

2.3. Показатели – откуда, зачем, сколько, кому – и прочие Вопросы смысла жизни

Привычка называть целью не то, к чему стремишься, а то, чего в итоге достигаешь, – короткий путь к душевному комфорту на фоне полной умственной деградации.

#Мыслимудройлисы

Как мы уже отмечали выше, показатели – это индикаторы приближения к цели (или эффективности процесса, или результативности проекта). KPI – это численный измеритель. Всегда.

То есть расчет KPI производится по формуле, в которую подставляются значения, взятые из учетной системы предприятия в виде конкретных чисел. Это могут быть натуральные показатели – тонны, километры, количество людей, часы, вес, длина… Могут быть денежные – количество рублей или иных денежных единиц. Также возможны проценты или трансформированные в баллы качественные измерители (например, средняя оценка экспертами успешности мероприятия по шкале от 1 до 5).

Не являются показателями ответы «зависит от конкретных условий» или «бывает по-разному» и прочие управленческие сомнения в критериях результата.

KPI хороши тем, что дают однозначный ответ. Ответ рискует оказаться и неверным, если показатель разработан неправильно. Но он никогда не может быть в стиле «может быть, а может и не быть…» – извините за намеренную тавтологию.

Несколько забегая вперед, отметим также, что сами по себе KPI никого и ни на что не мотивируют. Сложившийся в РФ управленческий сленг, в котором задача «разработать систему KPI» приравнивается к задаче «разработать систему мотивирования» (а мотивирование приравнивается к разделу ФОТа в долях) – это невежество и безграмотность, а не оптимизация управленческо-лингвистических усилий. Подробно о мотивировании и настройке системы KPI на мотивирование см. главу 3.

Различными показателями в бизнесе принято пользоваться давно – собственно, известная фраза от гуру управления гласит: «Что нельзя измерить, тем нельзя управлять!»[29]29
  Фраза обычно приписывается Питеру Друкеру, хотя в сети можно найти и других предполагаемых авторов и даже ссылки на то, что это давняя английская или китайская поговорка.


[Закрыть]

Старые добрые показатели производительности труда, коэффициенты трудового участия, не говоря о таких привычных индикаторах успеха (или наоборот), как выручка, рентабельность, текучесть, оборот, прибыль – все эти давно известные управленцам величины прекрасно могут быть KPI. Зачастую нехитрого знакомого набора данных, уже содержащегося в учетной системе, хватает для того, чтобы создать нормальную систему KPI, по которой можно ориентироваться в ходе реализации главных целей предприятия.

Самая простая система получается, когда у цели (процесса, проекта) есть всего один KPI. Легко отслеживать, легко фокусироваться. Сложно маневрировать. А поскольку жизнь всегда богаче наших представлений о ней, несколько показателей позволяют совершать необходимый маневр, переориентируя фокус в соответствии с изменениями, но не создавая каждый раз новую систему под каждое изменение.

Пример. Если у такой цели, как «увеличивать долю рынка», есть всего один KPI – по обороту (что чаще всего бывает в российских компаниях), то любое изменение курса валют, колебания спроса на рынке, политические санкции, новые законы и др. могут привести к тому, что целевое значение по обороту будет достигнуто, а цель – нет. В эту ловушку попали многие ритейлеры в 2013–2016 годах, когда одновременно были приняты законы, связанные со стоимостью аренды, введено регулирование отпускных цен в магазинах, возникли политические санкции, потребовавшие изменения географии поставок, и скакнули все основные валюты по отношению к рублю. И ритейлеры массово попали в ситуацию из анекдота, когда некто основал бизнес по продаже рубля за 90 копеек. В ответ на вопрос, есть ли прибыль, «бизнесмен» гордо отвечал, что прибыли пока нет, зато есть такой большой оборооот!

При миллиардных оборотах ритейлеры оказались в убытке, поскольку рентабельность бизнеса (и так редко превышавшая 5 %) упала до нуля и ниже. А вот если бы у цели «увеличивать долю рынка» было хотя бы два KPI – по обороту и рентабельности – то этой ситуацией можно было бы управлять, сосредоточившись на удерживании рентабельности при наступивших одновременно многих рисках. Сам факт наличия показателя по рентабельности в продажах вынуждает управленцев изначально внимательнее относиться к прогнозированию рисков, не упуская тему оборота как такового, конечно. Продажи любой ценой без учета других факторов часто приводят владельцев бизнеса к неприятному открытию, что при росте показателей по выручке убыток растет еще бодрее.

Однако наличие информации в учетной системе – условие необходимое, но не достаточное. Как всегда, основное скрыто в деталях. Перечислим наиболее важные из них (часть уже называли выше, но важность их от этого не уменьшилась):

• показателей не должно быть слишком много. 2–3 KPI для каждой цели достаточно для одновременного сохранения маневра и фокуса;

• показатели должны быть у каждой цели (каждого процесса и проекта); невозможность разработать показатель для цели превращает последнюю просто в мечту – в силу ее неизмеримости, а управление – в молитву о чуде;

• показатели не должны противоречить друг другу (если одна часть показателей ориентирует на расширение деятельности, а другая на ее сокращение, вся система работать не будет);

• показатели не должны уводить в сторону от фокуса цели (например, у цели «обеспечивать финансовую устойчивость» может быть много разных измерителей – от доли собственного капитала по отношению к заемному до стоимости кредитов, от соблюдения графика платежей до жесткого лимита на дебиторскую задолженность… Выбор показателей зависит от содержания цели. Бессмысленно ставить показатель о стоимости кредита для компании, которая не пользуется заемными средствами, хотя KPI о стоимости кредитов очень популярен в привязке к цели по финансовой устойчивости);

• в общей системе не должно быть много бинарных показателей, то есть таких, которые фиксируют достижение или недостижение цели уже по случившемуся факту. Например, цель «отсутствие штрафов от проверяющих органов» имеет именно бинарный KPI: если штрафов за период измерения нет, то цель достигнута, если хотя бы один есть – цель не достигнута. Если же почти все KPI именно такие, то теряется возможность управлять самим процессом достижения цели. Показатели, по которым возможен только ответ по факту «выполнен» или «не выполнен», называются запаздывающими. Большое количество запаздывающих показателей в системе сводит весь менеджмент к непрерывному затыканию дыр там, где показатели не выполнены;

• хорошо, когда в системе много показателей, по отклонению которых можно осуществлять управление в ходе достижения цели (они называются опережающими). Например, цель «выполнять план продаж» может иметь KPI в виде процента выполнения плана. И если менеджер видит, что велики риски невыполнения плана к дате Х, потому что выявлено отставание по графику продаж в контрольных точках, у него есть время для осуществления волшебного управленческого пинка грамотных действий, чтобы команда продавцов подтянулась и план был выполнен;

• опережающие показатели превратятся в запаздывающие, если по ним не ведется контроль отклонений в ходе выполнения;

• KPI хорошо работают для тех специалистов, у которых есть несколько задач, и при этом алгоритмы их решения разные и обновляющиеся; KPI не нужно навешивать на хороших, но простых исполнителей, у которых много рутинных, повторяющихся несложных задач в деятельности, и обновление способов решения содержит в себе рисков больше, чем пользы (зачем KPI людям, работающим на конвейере? Или секретарям ресепшн? Или простым хелпдескам в IT, у которых два показателя навсегда: 1) чтобы все работало без дополнительных затрат; 2) чтобы пользователи были довольны? Для такого рода деятельности достаточно привычных измерителей, не надо городить новые и называть их модным словом «кипиай», отвлекая людей от работы). Исключение составляют проекты по оптимизации процессов – тогда внедрение KPI нацелено на максимальное улучшение деятельности (с тем же качеством и за те же деньги, но быстрее; за те же деньги и с той же скоростью, но с более высоким качеством; с теми же качественными и скоростными характеристиками, но дешевле);

• каждый KPI, в зависимости от важности в достижении цели, имеет свой вес, измеряемый в процентах. Сумма весов всех KPI (к одной цели, одному процессу или одному проекту) должна быть равна 100 %. Это условие является одновременно и регулирующим творчество по разработке KPI, так как обычно те показатели, чья доля в достижении цели менее 10 %, считаются несущественными и могут быть убраны из системы (либо оставлены как напоминание, чтобы не забыть о них). Те, кто обрадованно подумал, что между 2–3 рекомендованными к цели KPI уж как-то можно распределить 100 % так, чтобы все показатели остались, внимательно читайте следующий пункт;

• сумма всех KPI для целей более низкого уровня, раскрывающих цель более высокого уровня, тоже должна быть равна 100 %. И принцип оптимизации тот же. То есть на карте показателей менеджера итоговая сумма всех весов его KPI должна составлять 100 %.

Подробнее о каскадировании KPI речь пойдет в следующем параграфе.

Для иллюстрации материала приведем таблицу KPI для директора по логистике и производству компании, которую мы брали для примера выше. Отметим, что это просто контекстный случай и на другом предприятии у такого менеджера будут другие цели, задачи и показатели. Обращаем внимание на то, что к некоторым целям привязан один и тот же KPI (например, о проценте позиций ассортимента и нормативе). Логика простая – если можно измерить цель уже существующим показателем, не надо усложнять систему введением каких-то новых индикаторов. В примере ниже не все KPI имеют вес – отмечены только те показатели, которые далее войдут в переменную часть системы мотивирования (о мотивировании и оптимальном количестве воспринимаемых сотрудником показателей см. главу 3). Отсутствие весов у других показателей не отменяет ни их, ни цель. Просто цели и показатели «без веса» либо входят в повседневный функционал данного менеджера и не нуждаются в дополнительном акцентировании (в приведенном примере – «регламентация деятельности и работа с персоналом подразделения»), либо учитываются через проекты (и там уже действуют веса и мотивирование внутри конкретных проектов).

Таблица 3. KPI для директора по логистике и производству (пример)

У каждой цели есть хотя бы один показатель, некоторые показатели закрывают несколько целей. Изначально в ходе проектирования системы топ-менеджмент компании привязал к каждой цели по 2–3 показателя. Но далее, проанализировав полученное и сравнив с данными в учетной системе, оставил в карте только те показатели, которые реально необходимы для достижения целей.

Принцип «необходимо и достаточно» хорошо реализуется тогда, когда целей немного. Однако, как мы уже отмечали выше, многие российские компании склонны дробить цели на страт-картах, получая довольно детальную картину. Для того чтобы не перегрузить систему, сохранить возможность оперативного контроля за показателями и управление ситуацией (при оптимизации показателей или решении о включении их в систему мотивирования), мы рекомендуем оставлять те из них, которые действительно необходимы для достижения цели. Без которых достижение цели невозможно.

Пример. Понятно, что коммерческий блок должен быть озадачен в первую очередь продажами. При этом важно, чтобы коммерсанты не только продавали, но и продавали эффективно, то есть обеспечивали своевременный приток денежных средств от клиентов, не допуская просрочки дебиторской задолженности. И считали, во что продажи обходятся, то есть рентабельность продаж. Три показателя – процент выполнения плана продаж (или выручка, или оборот – это все об одном и том же, по сути), рентабельность продаж и доля просроченной дебиторской задолженности – прекрасно закрывают цель, всегда стоящую перед коммерсантами: «Увеличивать продажи». Однако если разбирать, без каких показателей эту цель точно нельзя достичь, ясно, что необходимым KPI будет первый (план продаж, выручка или оборот). Два других показателя – достаточные для базовой эффективности продаж. Но первый – необходим, чтобы продажи были как таковые. Если продаж нет, то и улучшать нечего. Поэтому первый показатель будет у отдела продаж, у коммерческого блока всегда. А два других – не всегда.

Твит-смысл параграфа 2.3

Показателей должно хватать для однозначного ответа, достигнута ли цель в случае их выполнения. Формула расчета – прозрачная. Данные – достоверные.