Текст книги "KPI. Внедрение и применение"

2.4. Каскадирование показателей

Каскадирование показателей – нехитрая вещь, если все делать логично и последовательно. Каскадирование проводится тогда, когда целей нет, а показатели (с разной историей возникновения) присутствуют. Тогда мы как бы занимаемся созданием гипотез о том, как могли бы выглядеть цели, к которым привязаны показатели, для чего показатели верхнего уровня переформулируем в виде целей (отвечая на вопрос «что надо делать?»).

Смысл каскадирования в том, чтобы показатели более низкого уровня иерархии не противоречили верхним показателям и чтобы ниоткуда не появлялись какие-то «левые» показатели, которые не привязаны к системе.

Итак, для того чтобы каскадировать показатель верхнего уровня, его переформулируют в виде цели и разрабатывают KPI, как обычно – с соблюдением всех правил.

Пример. В таблице показателей (см. табл. 3) для директора по логистике и производству из примера выше есть KPI – «% позиций ассортимента, складские остатки которых находятся в нормативных пределах». Для каскадирования этого показателя его можно переформулировать как цель: «Максимизировать % позиций ассортимента, складские остатки которых находятся в нормативных пределах». Тогда наиболее логичным KPI будет сам процент – который максимизируется по позициям ассортимента, где складские остатки в нормативных пределах.

Противоположным действием к каскадированию является агрегирование. На российских предприятиях бывают ситуации, когда цели верхнего уровня и показатели к ним не определены, но есть цели подразделений (в функциональной нарезке), и к ним привязаны какие-то показатели.

Чтобы увязать все это разнообразие управленческой фантазии в единую непротиворечивую систему, надо будет сделать два шага.

Шаг первый – агрегирование целей среднего уровня наверх. Для этого следует выдвинуть версии, какими могли бы быть цели верхнего уровня, творческое раскрытие которых в четырех перспективах и привело к результату в виде целей подразделений. И, соответственно, изобрести к ним показатели. Далее нужно сверить показатели подразделений и получившиеся показатели верхнего уровня на предмет полноты и непротиворечивости.

А потом уже – если далее цели не каскадировались и эта работа не планируется – провести второй шаг: каскадирование показателей среднего уровня вниз, чтобы в системе не осталось ни одного «левого» KPI, по которому непонятно, откуда он взялся и к какой цели изначально был привязан.

Надо сказать, что такие исправления изначальных менеджерских методологических заблуждений обычно занимают больше времени и стоят дороже, чем простое и логичное проектирование системы сверху вниз. Однако практика проектов в больших впрясть в одну телегу коня компаниях показывает, что задача и трепетную лань агрегирования целей и показателей вверх и каскадирования их вниз, начиная с уровня подразделений, популярная и в чем-то даже модная.

Такая задача еще нередко возникает при желании компании автоматизировать уже существующую систему показателей или перейти на другой модуль КИС. Тогда в ходе подготовки системы под автоматизацию активно всплывают разные «белые пятна» забытых при последней организационной трансформации процессов (существующих в реальности, но не отраженных в системе, и наоборот). Находятся какие-то локальные проекты, идущие по принципу «сам себя озадачил, сам себя исполняю и контролирую» – с непонятной привязкой к существующим целям и процессам. Обнаруживаются боковые неучтенные цели и самые разнообразные, но такие привычные показатели, что от них не хочется отказываться. Латание дыр в системе этих «находок» осуществляется комплексом работ по агрегированию и каскадированию, потому что масштаб предприятия создает иллюзию, что так будет быстрее. Слово «иллюзия» – ключевое.

Твит-смысл параграфа 2.4

Если нет целей, а есть только KPI, то по ним надо понять, на какие цели они работают – и сформулировать их. Цели не должны противоречить друг другу, показатели также не должны быть противоречивыми.

Контрольные вопросы и самодиагностика

1. Зачем проводить каскадирование целей и показателей?

2. Откуда на стратегической карте менеджера берутся «левые цели» и показатели и к каким последствиям в его деятельности они приводят? Что с ними надо делать?

3. Все ли цели со страткарты компании должны найти свое отражение на карте менеджера?

4. Если у начальника отдела есть KPI, то как получить показатели работы его подчиненных?

Глава 3
Система мотивирования[30]30
  Подробнее о мотивировании персонала и инструментах управления персоналом см. Вишнякова М. В. Охота на менеджера. М., 2007 и Вишнякова М. В. Охота на менеджера в кризисный период. М., 2009.


[Закрыть], настроенная на KPI

Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота.

Джим Рон

Последовательность наступления событий не всегда означает их связанность.

#Мыслимудройлисы

Во всех цивилизованных странах принято инвестировать в персонал. Сегодня необходимость таких инвестиций – это истина, не требующая доказательств. Однако очень часто любые вложения в персонал ошибочно называются мотивированием и воспринимаются управленцами как вынужденная благотворительность или как неизбежный убыток. Денег, как правило, требуется немало, а верно оценить возврат на инвестиции довольно сложно, поскольку прямая зависимость между вложениями в персонал и конкретными производственными показателями не прослеживается. Более того, чрезмерно увлекаться материальными стимулами для персонала опасно, т. к. попадание сотрудников в так называемую «ловушку сытости»[31]31
  Ловушка сытости – предел, за которым наступает резкое снижение воздействия материальных факторов на мотивацию персонала. Обычно этот предел определяют как два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе.


[Закрыть] гарантированно приводит к снижению их мотивации на труд в интересах работодателя и формирует мотивацию избегания[32]32
  Мотивация избегания – внутреннее стремление работника отказаться от выполнения задачи, намного превосходящее любые внешние стимулы.


[Закрыть]. Подобно тому как любовь нельзя купить за деньги, нельзя приобрести за счет материальных вливаний приверженность персонала и его лояльность.

Мотивирование – это не раздел ФОТа в долях и не раздача всем наград за факт присутствия на рабочем месте, это побуждение персонала достигать своих целей только через достижение целей предприятия.

Из данного определения вытекают два следствия, являющиеся необходимыми условиями для создания эффективной системы мотивирования на предприятии:

1) цели предприятия должны быть определены;

2) цели персонала должны быть изучены и систематизированы.

К сожалению, большинство российских предприятий, как мы отмечали выше, до сих пор управляется иными принципами: «пойди туда, не знаю куда» и «я не знаю, как правильно, но все, что вы делаете, – неверно».

Оба этих популярных в понятийном управлении подхода говорят об управленческой некомпетентности и безграмотности постановщика задачи больше, чем о его якобы хитром плане намеренно погрузить персонал в ситуацию максимальной неопределенности – с тем, чтобы отобрать только сильнейших.

Противоречие между необходимыми условиями существования эффективной системы мотивирования и наиболее распространенными принципами управления в отечественном бизнесе очевидно.

Отсюда и неприятное финансовое следствие в виде неэффективных вложений в персонал, которые словно исчезают в «черной дыре». Отсутствие системности мышления и элементарных управленческих навыков работодатели зачастую пытаются компенсировать повышениями зарплат и премий при увеличении миграционной активности персонала. Возникает замкнутый круг: отсутствие навыков адекватного управления вызывает необходимость периодических материальных вливаний в персонал, чтобы он хоть как-то работал – персонал попадает в «ловушку сытости» и снижает производительность, шантажируя работодателя своим уходом – работодатель снова вынужден повышать компенсации, что при падении производительности становится не инвестицией, а убытком. В итоге на рынке труда происходит постоянный рост уровня заработных плат (даже в кризис!) при системном снижении качества продукции в любом секторе экономики.

Чтобы разорвать этот порочный круг, предлагается множество разных способов: от самообразования до внешней консультативной помощи, от жестоких централизованных государственных мер до государственного же стимулирования социального иждивенчества, от бенчмаркинга с ориентиром на гораздо более зрелые (и вообще иные) западные бизнес-системы до полного равнодушия. Как говорится, «если дело – дело, оно и само сделается, а если дело – не дело, его и делать не надо»[33]33
  А. Покровский. «…Расстрелять!»


[Закрыть]. С нашей точки зрения, здесь могут помочь только комплексные меры, т. е. и самообразование, и государственные программы для оздоровления рынка труда, и бенчмаркинг лучших мировых образцов, и, конечно же, развитие у каждого работодателя и работника умения находить причинно-следственные связи между решениями и событиями хотя бы в пределах нескольких продуктовых циклов[34]34
  Под продуктовым циклом мы подразумеваем цепочку формирования добавленной стоимости – от закупки сырья до продажи потребителю готовой продукции. Понятно, что длина этой цепочки будет разной для разных видов продуктов, и чем длиннее продуктовый цикл, тем важнее для руководителя способность прогнозировать отдаленные последствия собственных управленческих решений.


[Закрыть].

Метод KPI, как никакой другой, помогает решить эту задачу.

3.1. Мотивы, потребности, нужды и люди

Вот оно сейчас просыпается…

Оно хочет. И потому оно пока несчастливо.

Но оно может, и через это «может» совершается диалектический скачок.

Аркадий и Борис Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Разрабатывая эффективное мотивирование, мы выстраиваем общую систему потребности, мотива и стимула, учитывая взаимосвязи между ними – чтобы закрепить у персонала требуемое работодателю производственное поведение.

Потребность – некий внутренний запрос, который хочется удовлетворить. Есть разные теории иерархии потребностей. Например, широко известная пирамида Маслоу[35]35
  См. http://www.bim-bad.ru/docs/maslow_motivation_and_personality.pdf. Сразу отметим, что первоисточник – саму книгу А. Маслоу – читать нелегко. Поэтому приведем из нее цитату о мотивировании ученых, где и пирамида потребностей «всех смертных» перечислена, и в то же время читатель сможет подготовить себя к стилю изложения в высокой научной литературе: «Ученые, как и прочие представители рода человеческого, движимы множеством потребностей: общевидовыми потребностями, например, потребностью в пище; потребностью в безопасности, защите, покровительстве; потребностью в социальных связях и в любви; потребностью в уважении и самоуважении, потребностью в положительной репутации и в определенном уровне общественного положения; и, наконец, потребностью в самоактуализации, то есть в воплощении заложенных в каждом из нас идиосинкратических и общевидовых потенциалов. Этот перечень потребностей широко употребим в психологии хотя бы потому, что фрустрация любой из этих потребностей приводит к психопатологии». А. Маслоу. Мотивация и личность.


[Закрыть].

Мотив – направление реализации этого запроса. Это некий идеальный или материальный предмет, который выступает смыслом деятельности.

Стимул[36]36
  Да-да, конечно, стимул – это палка с острым концом, которым пахари в рабовладельческие времена погоняли скот! Мы рады, что вы это тоже знаете.


[Закрыть] – это управленческое воздействие на то, чтобы потребность и мотив вместе вели человека к цели.

Основные сложности в мотивировании менеджеров – в хроническом непонимании управленцами потребностей, мотивов и связей между ними. В зависимости от мотива реализация одной и той же потребности будет происходить разными путями.

Пример. Распространенная потребность топ-менеджера самореализоваться может иметь разные следствия в его организационном поведении и карьере при разных мотивах. Если ведущий мотив – получить самую высокую экспертную власть именно на данном предприятии, менеджер будет стараться удержаться в своей должности и продвинуться по карьерной лестнице, оставаясь в одной и той же компании как во время подъема, так и в кризисы.

Однако та же самая потребность самореализоваться при мотиве развития только своего личного бренда – это другой способ действий. В этом случае предприятие будет являться для менеджера просто инструментом для наращивания личной капитализации. Он будет стремиться участвовать только в самых громких и успешных проектах, не будет склонен брать на себя ответственность за риски неудач и не будет связывать свою карьеру именно с данным предприятием. Для продвижения личного бренда на рынке экспертная власть нужна не на одном предприятии, а в отрасли или нескольких отраслях. Поэтому менеджер будет менять предприятия, уходя сразу, как только появятся симптомы кризиса или возникнет новое рыночное предложение. Трудные времена компания будет переживать с теми, кто менее ярок, но более надежен.

В погоне за громкостью имени некоторые менеджеры вообще рискуют превратиться в «мерцающих менеджеров» (по яркому выражению владельца одного из известных предприятий Москвы). Они мелькают в СМИ, раздают интервью, выступают на форумах и конференциях, нередко приписывают себе успехи предприятия, которые были достигнуты и без их непосредственного участия… Короче говоря, далеко не всегда персона, которая обладает очень громким рыночным именем, действительно является кандидатом, которого ищет предприятие. Работать в компании «мерцающий менеджер» будет недолго, а эффект его присутствия, возможно, будет исчисляться количеством интервью, но не экономическими достижениями.

Неудовлетворенная потребность может стать нуждой – то есть потребностью, воспринимаемой как жизненная необходимость для поддержания существования личности: как в биологическом, так и в психологическом ключе. Тогда почти любой мотив человека так или иначе направлен на удовлетворение потребности, являющейся основой нужды. На использовании нужды построено немалое количество бизнесов, позволяющих себе любое рыночное поведение до тех пор, пока потребители их продукции воспринимают ее как жизненную необходимость.

Пример. Современная медицина может спасти человека почти от любого заболевания и существенно продлить ему жизнь. Если захочет. Страховая медицина привела к переориентации ценностей врача от «спасти пациента любой ценой» к «поддерживать пациента живым, пока он платежеспособен». К этой вкусной теме активно присоединились фармацевтические компании. И теперь страховая медицина и фармацевтика являют собой очень прибыльный и дорогой бизнес. Врачи, получая бонусы от страховых компаний и фармацевтов, выписывают не необходимые, а наиболее дорогие исследования и лекарства, бо́льшая часть из которых излишняя и в бюджете, и в организме пациента. Пациент же – в страхе за свою жизнь или за жизнь близких – готов отдать последнее за надежду выздороветь и выжить. Потому что «быть живым и здоровым» – базовая нужда всех людей, активно закрепляемая модой наших дней на здоровый образ жизни. По сути, в потребительской системе ценностей здоровье и жизнь превратились в такой же товар, как кока-кола, сникерс, джинсы и прочие разнообразные «блага» цивилизации. И у этого товара есть цена – в зависимости от кошелька потребителя. От относительно недорогих, но и не особо эффективных услуг и средств до элитных, доступных только немногим избранным способов продлить свою жизнь – за космические цены, конечно же. Гиппократ, наверное, многократно перевернулся в гробу, потому что для современной медицины и фармацевтики текст клятвы очень вторичен по отношению к содержимому кошелька (или общественно-государственному статусу) пациента. Умение управлять своей нуждой – большой труд и искусство, тоже породившее свой рынок – психоаналитиков, священников, духовных учителей…

Манипуляция лежит в основе взаимодействия: либо ты играешь по чужим правилам, либо другие играют по твоим, либо вы вместе играете по правилам кого-то третьего.

Если человеку кажется, что он находится в ситуации «без правил» (часто называемой «ситуацией максимальной неопределенности»), это означает лишь факт, что он сам ею не управляет. И если ему кажется, что ситуацией не управляет никто, это означает лишь то, что он играет по чужим правилам, не зная выгодоприобретателя. На этом ощущении («так сложилось, никто ничего не мог сделать») и основаны все виды мошенничества, азартные игры, нечестные переговоры, политические практики и прочие манипуляционные дела.

Мы здесь не спорим с тезисом об общей непредсказуемости мира, но утверждаем, что как только человек вступает во взаимодействие с другим человеком (непосредственно или опосредованно – через созданные условия), возникают широкие возможности для игры «поймай меня, если сможешь». И этим надо воспользоваться первым!

Тема мотивирования персонала давно считается центральной в любой системе управления. И это понятно – можно отлично прописать процессы, регламенты, инструкции, обеспечить задушевную корпоративную культуру, открыть способы производства востребованного товара, творить много добра на внешнем рынке и т. д., но при отсутствии у персонала желания ответственно выполнять свою работу и достигать целей предприятия (то есть мотивированности на эффективный труд), все благие порывы работодателя разобьются вдребезги. Поэтому многие компании зачастую полагают, что поиск «вменяемых людей» – это главная задача, с более высокой приоритетностью, чем отстройка системы управления в целом.

И это – понятное заблуждение.

Заблуждением мы считаем такую установку потому, что система управления всегда выстраивается под цели конкретного предприятия. Привнесение инструментов, практик, опыта, отлично работавших на каком-то ином предприятии, очередным купленным задорого «белым рыцарем», от которого ожидается подвиг по приведению в порядок дел на новом месте работы, не дает 100 % гарантии успеха при внедрении в другой среде. А понятность этого заблуждения состоит в том, что внешнее воздействие на мотивы сотрудника, побуждающее его действовать в нужном работодателю ключе (то есть собственно мотивирование) эффективно будет только в том случае, если работодатель, предлагая работнику набор благ за выполнение производственных задач, попадает в его ожидания.

Мотивы человека, побуждающие его к действиям, можно представить в виде встроенной в него клавиатуры, где каждой кнопке соответствует свой мотив. Нельзя нажать на отсутствующую (или запавшую) кнопку, это понятно.

Каждому конкретному человеку важно понимать свои потребности, мотивы и нужды, иначе можно быстро стать объектом манипуляций.

Однако зачастую внешние воздействия управленцев – с упорством, достойным лучшего применения, – «давят» именно на отсутствующую кнопку, поскольку у самого давящего – в его внутренней мотивационной системе – она есть.

Самое распространенное заблуждение взрослых людей – полагать, что то, что хорошо для них самих, будет хорошо и для других. Но это не так. Мотивы и степень их выраженности очень сильно зависят от психологического типа[37]37
  В качестве бонуса и легкого чтения мы добавили материал по психологическим типам людей и особенностям их организационного поведения в Приложения к этой книге. Принадлежность к тому или иному психотипу не повлияет на KPI, но согласование формулировки цели и способов ее достижения может быть более результативным, если постановщик задачи знает, с кем имеет дело.


[Закрыть] человека, истории его развития (начиная с семьи и образовательных учреждений), опыта работы, места жительства, воспринятых традиций и культурных особенностей, пола, возраста, национальности и пр. Та же система мотивирования на предприятии представляет собой не что иное, как свод правил, по которым предприятие готово поощрять работника, если его деятельность развивается в нужном русле. И поощрение это тоже, в свою очередь, должно быть дифференцировано в соответствии с нуждами и потребностями работников.

Пример. В 2006 году мы работали с компанией «Евросеть». Пригласили нас в связи с произошедшим неприятным для компании инцидентом при распределении призов за выдающиеся производственные результаты. В компании долгое время было принято вручать наиболее успешным сотрудникам, наряду с переменной частью дохода, материальные призы (от чайников до холодильников и даже автомобилей – все корпоративного желтого цвета). И вот в очередной раз победителем становится менеджер по продажам N, которой компания радостно и торжественно вручает тщательно выкрашенный желтый автомобиль… А N благодарит и, практически не сходя с трибуны, продает этот автомобиль за полцены кому-то из сторонних покупателей… У нее просто уже был автомобиль, второй был не нужен… Если бы компанией управляли глупые люди, они бы обиделись. Готовили праздник, вручали приз – и на тебе! Но компанией тогда управляли умные люди, которые быстро посчитали, что отблагодарить менеджера они могли бы за существенно меньший бюджет, чем потратили. А на эту разницу пригласили консультантов – чтобы еще раз не попасться. Мы разработали для них систему наград, включавшую разные варианты – не только материальные. По нашим сведениям, компания использовала эту систему и после смены владельцев.

Понятно, что учесть весь спектр особенностей при создании системы мотивирования просто нереально. Поэтому всегда система создается для групп, объединенных общими признаками. То есть производится обобщение. А любое обобщение – это всегда потеря качества результата. Чем более тонкие настройки мотивирования требуются (из-за сложности деятельности, ценности конкретного сотрудника, высокой конкурентности среды, в которой работает компания, большого количества аналогичных мотивационных предложений на рынке, где правит дефицит квалифицированных кадров и пр.), тем сложнее обеспечить нужное качество системы мотивирования. Более того, чем выше доля творчества, новаторства в деятельности сотрудника, тем сложнее внешним образом побудить его к нужным работодателю действиям. Но сложно – не значит невозможно. Мы хотим акцентировать внимание на том факте, что распространенное мнение: «все люди мотивируются деньгами» или «пусть честно работают за зарплату, и больше ничего не надо» – ошибочное. И эта ошибка предприятию дорого обходится.

Чем выше или эксклюзивнее позиция в должностной иерархии, тем больше роль самомотивации сотрудника в обеспечении эффективности его труда.

Самомотивация – это понимание того, зачем тебе нужно то действие, на которое тебя стимулирует компания. Что ты от этого приобретешь? Самый простой ответ – деньги, но это очень короткая и совсем не развивающая мотивация. Часто ошибочная, как мы уже отметили.

Мы писали выше о «ловушке сытости». Напомним, что довольно быстро специалист может достичь предела материального насыщения в своей отрасли, профессии и регионе. Никто не откажется от прибавки к жалованью, конечно. Но для работодателя с определенного момента сотрудник станет убыточным – он будет давать все меньше отдачи на каждый вложенный в него рубль. И в конце концов работодатель упрется в неприятный факт, что он теряет деньги при любой работе данного сотрудника.

Поэтому лучше всего, когда сотруднику, помимо материальной награды, труд приносит что-то еще в плане личного развития: ему интересно, он получает новый опыт, карьерно растет, от узкого функционала переходит к многозадачности или, наоборот, – из «специалиста по неглубокой копке» вырастает в сфокусированного профи…

Этот внутренний стимул сложно найти внешним образом. Более того, если человек сам его не ощущает, то внешние воздействия дают только кратковременный эффект. А дальше взаимодействие с таким сотрудником становится той же игрой в «угадай, что мне надо, не угадал – я передумал». Только теперь наоборот – работодатель старается разжечь потухшее пламя, а выгоревший сотрудник смотрит мутно и все меньше отзывается на стимул.

Сейчас довольно модным стало мнение, что на работу надо идти как на праздник. Не оспаривая это разумное желание, удивляемся тому, что праздник почему-то всегда за счет работодателя. То есть все неформатные офисы (с игрушками, подушками, дизайном в стиле детской площадки или фитнеса и пр.), различные обучающие и развивающие персонал мероприятия, введение свободного посещения рабочих мест, системы разных льгот, призов, бонусов, прыжков и танцев – все эти дорогостоящие попытки вовлечь людей в работу, за которую они еще и зарплату получают, почему-то считаются заботой работодателя. Причем со словом «разумеется!». То есть работодатель: а) обеспечивает работой; б) гарантирует зарплату и платит все отчисления в пенсионные и социальные фонды за работника; в) обеспечивает рабочим местом, изощряясь в степени его комфорта и оснащенности; г) гарантирует отпуск, компенсацию в случае потери трудоспособности, спонсирует рождение детей работника и другие значимые события в его жизни (например свадьбу); д) обеспечивает обучение работников, возможность повысить квалификацию, развить дополнительные навыки и е) должен придумать еще какие-то новые форматы взаимодействия, чтобы работник шел на работу как на праздник… То есть найти какие-то оправдания тому, что за свой счет отвлекает столь интересных людей от созерцания их бытия ради такой неинтересной деятельности, как оплачиваемая работа.

Что-то все же неладно в Датском королевстве, на наш взгляд, если содержание своего профессионального труда взрослый получающий вознаграждение человек не в состоянии осмыслить до такого уровня, чтобы найти в себе мотив…

Отсюда и особый дефицит на рынке труда на «вменяемых людей», так как самое частое понимание работодателем «вменяемости» наемного работника как раз и состоит в желании найти самомотивированного человека, ответственно относящегося к своей деятельности и обладающего всеми необходимыми профессиональными и личностными компетенциями для ее успешного выполнения.

Сейчас, при увеличении информационной турбулентности, период ожидания работником прыжка по карьерной лестнице сократился с нескольких лет до нескольких месяцев. Поэтому многие специалисты склонны быть в постоянном поиске чего-то «особенного» – и оказываясь на новом рабочем месте, очень придирчиво относятся к своим служебным обязанностям, выбирая из них те, которые выполнять приятно и интересно, и задвигая «на потом» то, что делать неинтересно. Зачастую энергия, которую человек тратит на сопротивление тому, что ему неприятно, может обеспечивать электричеством его рабочее место. В связи с этим вспоминается притча. Усталый мужчина едет с работы в автобусе и мрачно размышляет над тем, как не задалась его жизнь: начальник злобный, дома никто не ждет, здоровье подкачало… А за спиною ангел-хранитель записывает все его мысли в виде своего плана действий и удивляется: «Злобный начальник, одиночество дома, плохое здоровье… Странно, ведь все это он уже заказывал… Но раз хочет снова – буду выполнять».

Следует знать, что все созданные нами сценарии сбываются, они управляют нашей жизнью.

И всегда остается открытым вопрос: если все хотят делать только что-то интересное и вдохновляющее, то кто будет делать оставшуюся рутинную работу, которой на любом предприятии значительно больше, чем «драйвовой»?

Всем руководителям знакома ситуация, когда приходилось тратить больше времени на убеждение своего подчиненного в том, что задачу нужно и можно решить, чем потом, в итоге, сотрудник тратил на выполнение самой задачи.

Обычно мы рекомендуем избавляться от людей, зараженных мотивацией избегания, – просто в целях экономии времени. Однако этот совет хорош на трудоизбыточном рынке.

В России же рынок специалистов очень невелик – людей, находящихся в поисках работы, много, но тех, кто хочет работать, очень мало, к сожалению. Еще меньше среди них тех, кто не только готов работать, но и способен успешно выполнять свои обязанности.

Пример. Склонность к поиску исключительно творческих воплощений в компаниях привела к перепроизводству маркетологов, эвент-менеджеров и специалистов по PR на рынке труда. И как любой избыток, этот «товар» оказался не очень востребован. С 2000 года доход данной группы специалистов неуклонно снижается. И в кризис они первыми попадают под сокращение.

В то же время за хорошего инженера, и особенно за ГИПа (главного инженера проекта), компании готовы платить серьезные деньги – профессия в силу своей сложности попала в разряд остродефицитных.

Дисциплинарные воздействия помогают слабо, так как приказы еще никого не побуждали думать. Жесткая дисциплина и мотивирование «из-под палки» эффективны только на примитивных рутинных участках деятельности – и то если их нельзя автоматизировать по какой-то причине.

Самомотивация не возникает путем давления извне. Более того, она ослабевает при таком подходе. В точности по закону Мерфи: «Под давлением дела идут хуже».

Секрет позитивной самомотивации состоит в том, чтобы научиться извлекать положительные уроки из всех жизненных ситуаций, воспринимая возникающие препятствия как новые возможности, и получить опыт, который далее можно капитализировать. Если жизнь подсунула тебе лимон – сделай лимонад!

Самомотивация – это всегда внутреннее побуждение человека действовать таким образом, чтобы задача была решена наиболее эффективно.

Пример. Довольно часто люди сталкиваются с неизбежностью тех или иных событий в своей жизни. Например, сдача отчетности (налоговой, производственной и др.) – процедура рутинная, утомительная, но, как правило, неизбежная. Один владелец небольшого стартапа очень не любил процедуру сдачи бухгалтерской отчетности в налоговую, но, как это часто бывает в микробизнесах, вынужден был подавать ее сам. Потратив на внутреннее сопротивление массу времени, делая все в последний момент и неизбежно с дурным настроением, не найдя на рынке адекватного предложения по грамотному аутсорсу бухгалтерской отчетности, он решил радикально изменить ситуацию. Захотел понять, во-первых, что же его так нервирует в самом процессе составления отчетности, а во-вторых, что именно ему не нравится в имеющихся на рынке предложениях. Наш герой постарался воспринять всю ситуацию не как утомительное препятствие, а как вызов – и потратил довольно много времени на то, чтобы разобраться в мучивших его вопросах. В итоге он научился готовить бухгалтерскую отчетность в рекордные сроки и этот процесс перестал отнимать у него столько душевной энергии. Но главное – он досконально разобрался в том, почему имеющиеся рыночные предложения по аутсорсу не востребованы клиентами массово. Дело в том, что почти все бухгалтеры пытались получить от клиента информацию в том виде, в котором им было бы ее далее удобно обрабатывать. В файлах 1С, в таблицах Excel и т. д. А как раз перевод первичной документации – счетов, счетов-фактур и пр. – в привычные бухгалтерам формы и занимал максимум времени у клиентов, имевших эти документы изначально в самых произвольных форматах, включая рукописный! Тогда герой нашей истории создал свою компанию, обеспечивающую бухгалтерский аутсорс на основе удобства для клиентов. Клиенты могли сбрасывать сканы любых документов в любых формах, а уже бухгалтерская компания сама – с помощью распознающих программ и некоторой части труда недорогих стажеров – трансформировала их в нужный вид. Бизнес весьма успешен до сих пор и, насколько мы знаем, пока не имеет достаточного количества конкурентов. Конкуренты слишком ленивы, чтобы изменить собственную мотивацию, – в отличие от нашего героя.

Главный принцип самомотивации состоит в том, чтобы найти положительные моменты в выполнении действия, которое является обязательным, вмененным, неотменяемым, некорректируемым и – по первым ощущениям – неприятным.

Поэтому руководителю нерадивого сотрудника стоит подумать над тем, что именно он приобретает, потратив время на пошаговое управление. Может ли он обойтись БЕЗ этого сотрудника? Удивительным образом может оказаться, что перебор сотрудников на одном и том же рабочем месте без удачного заполнения вакансии свидетельствует не только о дефиците вменяемых работников, но и о неумении руководителя грамотно поставить задачи.

Пример. Много лет наша компания искала толкового секретаря. Сотни девушек разного калибра прошли через интервью, десятки – через недолгий опыт работы… Никто не задерживался – кого-то влекли иные амбиции, и они уходили в другие профессии, кто-то делал критические ошибки в документах, и мы сами принимали решение расстаться. Специфика нашей деятельности (интеллектуальные услуги) предполагает определенный набор обязанностей секретаря, не сводимый к вежливым ответам по телефону и умению подать кофе. В ходе поисков грамотного человека мы были вынуждены все более конкретизировать свои требования, чтобы сократить каждому новому кандидату время на адаптацию до минимума. В итоге у нас появилось очень подробное описание вакансии. Это не столько инструкция, сколько именно сценарий процесса – со всеми рисками, поворотами, альтернативами, контактами, опытом и прочими особенностями выполнения задач. В какой-то момент оказалось, что нам почти все равно, кто именно будет выполнять эти действия, – настолько четко и последовательно они были описаны. Зависимость от пресловутой «вменяемости» секретаря очень сильно снизилась. Нам стало безразлично, сколько именно времени очередной секретарь будет выполнять свои обязанности. Работа перестала зависеть от персоналии. В отсутствие секретаря у нас любой работник, находящийся в офисе, может выполнить любое требуемое действие: найти нужный документ на сервере или положить этот документ в правильную папку, заказать все, что требуется, у наших поставщиков – и отследить выполнение заказа, связаться с арендодателями, обеспечить оплату счета, отправить нужные документы в бухгалтерию и т. д. Во время очередной «пересменки» секретарей сотрудники, делящие между собой эти обязанности, получают административный бонус, размер которого сопоставим с заработной платой секретаря. А поэтому никто не возражает против простых дополнительных функций, гарантированно и предсказуемо увеличивающих доход. Мы не можем рекомендовать всем именно наш опыт, но нам стало на порядок легче жить, как только мы перестали сетовать на катастрофу на рынке труда и просто очень четко расписали задачи.

Тем не менее понятно, что простым описанием алгоритмов задачу эффективного выполнения рутинных, не вдохновляющих операций решить не удастся. Нужно… найти вдохновение! Это означает – нужно научиться управлять собственными мотивами, чтобы не сопротивляться вмененному обременительному поведению, а получать от него пользу, опыт и удовольствие. Напомним только, что речь идет о необходимых рабочих операциях, а не о покорности глупости или, того хуже, насилию.