Текст книги "KPI. Внедрение и применение"

Сразу отметим – во избежание иллюзий и инсинуаций – бизнесов пятой фазы зрелости в РФ нет.

Рынок в России пока существует слишком недолго и обрезанно, а институт собственности только-только складывается (при этом – тоже специфично, с периодами упадка, не логичным, а эмоциональным образом[21]21
  Один известный и успешный предприниматель говорит, что в России все существует не по закону, а по любви – чем он и пользуется.


[Закрыть]).

Зрелость пятой фазы – это придуманная, подтвержденная многолетним устойчивым спросом и заслужившая мировое признание продуктовая (под продуктом здесь имеем в виду в том числе технологии и сервисы) уникальность.

Локально известные победные истории относятся к более ранним фазам развития. А признанное в мире, но основанное на востребованности какого-то сырья производство – это чаще всего вторая фаза с разной степенью устойчивости.

Нефтяные предприятия не будут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи собственника. Максимум, до чего может дойти сырьевая компания, если амбиции ее владельца настолько высоки, что он не удовлетворен просто добычей сырья (первая-вторая фазы), а хочет иметь весь цикл переработки, – это до вертикального холдинга четвертой степени зрелости.

Это, кстати, очень даже неплохой «максимум», способный поддержать амбиции самого честолюбивого предпринимателя.

Однако у любой медали есть две стороны.

Проблема масштабных компаний на четвертой фазе та же, что и на второй, только более выраженная – инерционность.

Конечно, большому кораблю – большое плавание, но есть перспективные «малые воды», в которые крупным судам не войти в силу размеров. А хочется-то быстро и массированно занять собой все навеки. Так, чтобы остальные претенденты плавали только на плотах, и то – получив разрешение. В какой-то степени предприятия четвертой фазы похожи на тоталитарное государство – неудивительно, что между ними разыгрывается такая конкуренция!

Бизнесу, претендующему на мировое господство в своей нише, нужно вернуть былую легкость маневра, но иметь в руках ресурс всей производственной цепочки – чтобы сроки разворачивания производства были минимальны.

А это возможно только при соблюдении двух обязательных условий:

– реальной уникальности предложения;

– позитивно устойчивой глобальной известности бренда.

Ничего не напоминает?

На первой фазе развития бизнеса собственник должен был ответить на два обязательных вопроса:

– почему продукт будут покупать;

– почему именно у него.

Вот и пришло благодатное время сбора реально хорошего урожая, если ответы на вопросы были правильными

Пятая фаза – это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес-идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей все сложные пути роста и развития, рыночные риски и пр. Это бизнесидея, завоевавшая мир.

Пятая фаза возможна только для зрелого конкурентного бизнеса, обладающего реальной востребованностью и уникальностью продуктового предложения. Таких предложений немного, и компаний пятой фазы тоже…

Пятая фаза чаще всего означает, что компания не только ассоциируется с конкретным продуктом («памперс», «ксерокс»), но и служит центром определенного образа жизни больших групп людей разных поколений.

Пример. Бутылочки из-под Coca-Cola, говорят, можно найти даже в лесах Экваториальной Африки, а секрет волшебных пузырьков оказался невоспроизводим. Многие компании объявляли, что разгадали загадку, и пытались произвести что-то подобное, но так и не вытеснили Coca-Cola с рынка. Ближайший конкурент – Pepsico – дышит в затылок уже сто лет, но все равно, несмотря на массу маркетинговых усилий, видит перед собой только спину в майке лидера… Coca-Cola в своем позиционировании делает упор на детей (уже не одно поколение даже российских детей имеет стойкую ассоциацию Нового года с песенкой «Праздник к нам приходит» на фоне заснеженных грузовиков с кока-колой) и на их родителей. Pepsico пытается захватить аудиторию подростков (новое поколение выбирает Pepsi!), но сложно перебить детские ассоциации, умело заложенные конкурентами в самый центр восприятия.

В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес-идеей, ее развитию и обновлению, то есть подразделениям нового продукта или R&D[22]22
  Research-and-development – дословно: исследование/анализ и развитие. Это аналог, по сути, конструкторских бюро, задачи которых состоят в поиске новых идей и превращении их в заказ для производства – после пробных оправдавших себя продаж.


[Закрыть].

Все остальное – от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции – может быть отдано на аутсорс заинтересованным подрядчикам. Подрядчики проходят строгий отбор на лояльность бренду компании – владельца идеи и корректность соблюдения технологических и качественных параметров, устанавливаемых ею.

Если коротко – компания пятой фазы владеет миром в своей нише.

Она маркетмейкер потому, что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует с подтвержденной уникальностью продукта. 1. Продукция востребована постоянно.

2. Не воспроизводима конкурентами.

Важна также скорость реакции компании на изменения спроса! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредоточивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками и моментально реагирует на спрос. Компания воплощает собой мечту владельца – легкая, быстро реагирующая на изменения спроса, формирующая рынок, управляемая и комфортная. И при этом – защищена от поглощений силой своего бренда.

И ровно в тот момент, когда владелец может сказать: «фффух!» – и, утерев пот со лба, предаться наслаждениям заняться чем-то еще, возникает новый виток исторической спирали, мир меняется совершенно – а с ним все сложившиеся рынки, в том числе созданные и удерживаемые «пятифазниками»… И со скоростью, с которой исчезли с рынка смешные машинки – пейджеры или всевозможные palm computers, не говоря уж об обычных пишущих машинках, – преобразуется изначальная потребность, формируются новые решения, приходят иные игроки. Если в ходе разработки стратегии компания не учитывала возможности диверсификации, риски рынка, на котором она работает, то потерять свое положение она может моментально.

Пример. Автору довелось работать в компании, являвшейся центром игровой индустрии в России и даже в некоторых странах зарубежья в 1992–2005 годах. Владелец компании привел игорный бизнес на территорию РФ, участвовал в формировании основных брендов в этой отрасли, сам обладал исключительно устойчивым положением. Позиционирование компании всегда было аккуратным – не игорные заведения, а тонкое машиностроение и сервисы – компания поставляла оборудование во все игорные заведения, собирая сложную аппаратуру на заводе в Санкт-Петербурге. Принятие внятного игрового закона лоббировалось основными участниками рынка несколько лет. Были хорошие шансы принять грамотный закон, регулирующий деятельность и защищающий добросовестных участников рынка от недобросовестных и криминальных элементов. Прибыльность индустрии высокая, не испытывающая сезонных и кризисных колебаний, желающих войти на рынок всегда было достаточно много, и деньги там крутились большие. Однако законотворческая деятельность в РФ не очень предсказуема, и принятый закон был неправильным во многих отношениях – он, по сути, разрушил выстроенные бизнесы, сделав дальнейшую деятельность крупным воротилам не интересной. Все основные участники рынка ушли в течение 1–2 лет. Рынок выродился в контролируемый криминальными элементами нелегальный высокорискованный мелкий бизнес.

Если бы владелец машиностроительной компании не начал диверсификацию за два года до наступления событий (используя в том числе инструменты BSC и KPI), связанных с новым законом, он потерял бы весь бизнес, – как случилось со многими участниками рынка (часть из которых физически не пережила потерю дела жизни). Сейчас же компания практически полностью перепрофилирована, занимает устойчивое положение на рынке вендингового оборудования… Когда вы покупаете в автомате кофе или шоколадный батончик, вы наверняка используете аппарат, собранный на заводе именно этой компании. В новой отрасли компания не является маркетмейкером, как была в игровой индустрии, и доходы ее сократились на порядки. Но она имеет хорошие перспективные позиции, в отличие от большого количества других компаний, шумно закрывшихся одновременно с крахом рынка игровой индустрии в России.

Фазовые трансформации бизнеса продолжаются вместе с развитием рынка. Мы уже сейчас можем говорить о некой фазе виртуализации стартовой бизнес-идеи, но пока недостаточно материала для ее систематизации. Однако можно уверенно отметить, что предоставление информационной среды для осуществления связи поставщиков и потребителей в различных сферах производства товаров и услуг (так назыаемая агрегация), предполагающая отказ от владения любыми активами, кроме собственно информационной площадки, явно служит ядром шестой фазы.

Коротко весь изложенный материал о фазах развития бизнеса представлен в табл. 1.

Твит-смысл параграфа 1.2

Бизнес должен созреть для использования KPI. В незрелом бизнесе KPI работать не будут, сколько бы денег и времени ни вбухать в попытку их разработки. Бенчмаркинг в создании бизнес-идеи не работает.

Таблица 1. Фазы развития бизнес-систем

1.3. Вред и польза инструментов управления

Четкие KPI были поставлены хаотично.

ГД крупной компании на стратегической сессии

Весь мир советов, практик, методик и опыта можно разделить на две части: формулы и рецепты. Формула точно ориентирует в действиях, поскольку известны все составляющие и операции, которые с ними надо произвести, чтобы получить гарантированный по количеству и качеству результат. Смешали кислоту и щелочь – получили соль и воду в остатке. При этом количество и качество полученного будет определяться количеством и качеством смешиваемого.

В рецепте тоже указываются основные ингредиенты и пропорции их смешивания, но итог весьма сильно зависит от условий среды и личностей участников процесса – возникает больше свободы в действиях, но и результат не гарантирован. Мы хорошо чувствуем эти особенности на себе, когда выбираем ресторан не только по близости к дому и уровню цен, но и по гарантированному качеству приготовляемых там блюд. Даже если эти блюда известные – например, борщ или шашлык, – мы, единожды попробовав, быстро поймем разницу между одними и теми же наименованиями блюд, но разным их исполнением руками разных поваров.

В управлении предприятием формул немного. Преобладают рецепты. Один и тот же инструмент очень по-разному реализуется разными управленцами. И результаты применения тоже сильно отличаются, находясь в большой зависимости от конкретного исполнителя (чуть выше мы уже отмечали зависимость достоверности имеющейся в системе предприятия информации от персоналий операторов – и эту зависимость, пресловутый «человеческий фактор», пока не удается полностью исключить даже в самых передовых IT-решениях).

Увлеченность какими-то конкретными инструментами необходима для их успешного внедрения и использования, однако она не должна быть во вред. Не стоит приписывать некому инструменту (являющемуся просто формой управления, но не сутью менеджмента как такового) самодостаточных магических свойств. Частая история многих российских предприятий, которой вряд ли стоит гордиться, – покупка на рынке дорогостоящего программного обеспечения в надежде, что дальнейшее «впихивание» реального бизнеса в эту форму поможет быстро отстроить его «по-правильному». Мол, сама система «не позволит косячить». Это опасное и затратное заблуждение[23]23
  Честно говоря, мы бы стремление управленцев отдать управление на откуп некой приобретенной «системе» считали безусловным подтверждением профессиональной некомпетентности – вплоть до пожизненной дисквалификации. Особенно если проект по приобретению и внедрению айтишного волшебства стоил компании больших денег…


[Закрыть].

Востребованность (модность) инструмента KPI породила массу мифов. Вполне предсказуемо наиболее популярен миф о том, что достаточно внедрить «волшебную» систему KPI на предприятии, и весь хаос сам собой рассосется – безо всяких усилий со стороны руководства. Поэтому и некорректных предложений (купить некий автоматизированный продукт, уже настроенный на ввод в него KPI из прилагаемого списка, – и все будет хорошо навеки) на рынке очень много.

Прежде чем начинать внедрение довольно дорогостоящего и хлопотного метода, рекомендуем провести самодиагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода – на предмет корректности предложения).

Метод не будет работать, если:

1. Цели предприятия не определены. Имеется в виду не столько формализация целей в виде структурированного документа – он крайне редко встречается на отечественных предприятиях. Для того чтобы метод можно было использовать, нужно хотя бы общее понимание направления движения всей компании на период от года. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и все еще старается найти свое место на рынке (определить, почему ее продукт будут покупать и почему именно у нее), судорожно хватаясь за любую возможность, KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в структуру.

Объяснение критичности этой ошибки простое: ключевые показатели привязаны к целям[24]24
  В данной книге мы рассматриваем в основном целевые KPI. Проектные и процессные показатели разрабатываются похожим образом, просто привязка производится к параметрам проекта или процесса, может измениться период измерения и др. Однако сам метод разработки, общие правила не меняются.


[Закрыть], и по ним устанавливается, насколько близко компания подошла к планируемому результату. Если цели нет (а стремление «заработать денег» целью, определяющей деятельность конкретной бизнес-структуры, не является, т. к. имеется у любого предприятия независимо от отрасли, продукта и проч.), то привязать KPI просто не к чему. Кратковременные операционные задачи системой KPI регулировать слишком затратно и неэффективно – ситуация меняется так быстро, что динамика показателя говорит только о неких колебаниях, но не о тренде. KPI – это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией. Ежедневно меняющиеся операционные задачи редко можно сбалансировать – слишком много случайных факторов, влияющих на их выполнение, и слишком мало времени, чтобы нивелировать эти факторы.

Пример. Это можно сравнить с поездкой в отпуск: если отпуск короткий, то большое значение имеет погода, смена персонала в гостинице, локальная ситуация в стране и т. д. И если именно в данный период одновременно будут дожди, невнимательный персонал и забастовка работников транспорта, то поездка, скорее всего, покажется неудачной. Если же время в запасе есть, то увеличивается шанс, что хотя бы один из неблагоприятных факторов успеет измениться, – улучшится погода, выйдет новая, более дружелюбная смена сотрудников гостиницы или закончится забастовка. Поэтому в дальние путешествия стоит отправляться на две-три недели, а недельный отпуск лучше провести, например, на даче.

В целом, чем краткосрочнее цели, тем более привычными способами их нужно достигать. Не следует внедрять новый управленческий продукт для выполнения того, что и так легко регулируется. Если же цели долгосрочные, предприятие определилось с продуктом и местом на рынке, стало менее уязвимым для действия случайных факторов и научилось выявлять и прогнозировать закономерности – можно приступать к настройке системы KPI. В этом случае овчинка стоит выделки.

2. Процессы предприятия хаотичны и не описаны, непонятны критерии их оптимизации. Это ограничение вытекает из первого, поскольку KPI могут быть привязаны и к целям, и к процессам. В полной системе KPI должны быть и те, и другие. Первые говорят о близости к достижению цели, вторые ориентируют на повышение эффективности действий на этом пути. Если компания вообще не представляет, как будет достигать тех или иных целей, то и улучшать нечего, не от чего оттолкнуться, не с чем сравнить. Любая деятельность, представленная в виде процесса или проекта, оптимизируется по двум из трех основных параметров (стоимость, время, качество), поэтому, чтобы ставить задачи по улучшению работы и определять KPI, нужно знать ее стартовые параметры или хотя бы иметь базовое, однозначно всеми понимаемое ее описание.

Пример. Так, в примере с отпуском невозможно оптимизировать стоимость поездки, если ранее ни сам человек, ни кто-то из знакомых (которые могли бы сориентировать его) никогда из родного города не выезжали. Если он не представляет, как получать визу, как заказать билет на самолет, сколько все это стоит, – ему лучше довериться турагентству. И только на курорте от соседей по пляжу он узнает, что опытные путешественники оплатили тот же пакет услуг по цене вчетверо меньшей. Поэтому перед поездкой нужно составить план действий и, используя все информационные источники, выяснить, в какую среднюю сумму обойдется осуществление задуманного. И уже потом пытаться влиять на предложения агентств в сторону оптимизации.

Кстати, Интернет – «средство спасения» не только начинающих путешественников, но и спонтанно действующих предпринимателей, поскольку там вполне можно найти описание стандартных процессов, а затем сравнить со своими, чтобы в дальнейшем корректировать и оптимизировать задачи[25]25
  Не путать с бенчмаркингом! Сравнение своих процессов со стандартными – это не копирование стандарта, а понимание того, что можно и нужно делать стандартным незатратным образом, а что – уникальным, чтобы оторваться от конкурентов!


[Закрыть].

3. Определение слишком большого или слишком маленького количества KPI, не охватывающих все цели и процессы и не сбалансированных между собой. Ситуация, когда показателей больше, чем нужно, встречается чаще, хотя при старте проекта менеджеры обычно сомневаются, удастся ли им установить достаточно показателей, учитывающих все многообразие целей и аспектов деятельности. В итоге нередко создаются громоздкие системы KPI, которые, возможно, включают буквально все нюансы, но они становятся неуправляемыми из-за того, что нужно отслеживать огромное количество показателей. И время, затрачиваемое на это, в разы превосходит сроки принятия решений и их выполнения. Чтобы отобрать именно необходимые KPI, стоит применять принцип Парето «80/20», который в данном случае будет означать: 20 % KPI обеспечивают 80 % результата. Таким образом, из всего многообразия разработанных показателей следует оставить именно те, которые представляются критичными для данного бизнеса (для каждой цели и процесса). Понять, какие из них действительно нужны компании для достижения поставленной цели, поможет знание функций, выполняемых сотрудниками и руководством.

Малое количество KPI встречается гораздо реже и означает, чаще всего, непонимание менеджерами сути своего бизнеса, а значит – наличие проблем в целеполагании. Грамотно сформулировать цель, не будучи достаточно компетентным в своем бизнесе, просто невозможно. Кроме того, требуются управленческие умения, чтобы сбалансировать получившиеся KPI, поскольку нередко, особенно при построении системы «снизу вверх», могут получиться противоречащие друг другу KPI у разных подразделений (мы приводили пример выше). Таким образом, нужна определенная зрелость предприятия (см. предыдущий параграф), чтобы KPI были в необходимом и достаточном количестве для эффективной настройки системы. Обычно хватает 30–50 KPI на верхнем уровне (на страткарте компании – см. главу 2) для того, чтобы «объять» все многообразие задач и процессов всей организации.

4. Ограничения учетной системы предприятия. Это одно из самых существенных ограничений, способное сильно «подрезать» сбалансированную систему KPI (мы уже писали об этом в параграфе 1.1, но повторение важного – мать учения). Система работает только тогда, когда показатели выражены в величинах, которые можно посчитать (рубли, штуки, баллы). Если KPI не поддерживаются существующей в компании системой управленческого учета, они окажутся совершенно бессмысленными, поскольку факт полного достижения той или иной цели станет предметом споров между сотрудниками и руководством. KPI не будут работать, потому что нет объективного единого основания (цифры, числа), чтобы договориться. Более того, информация о расчетах KPI должна быть доступной, достоверной (существенно, кто и как именно собирает учетные данные), а также важно, чтобы она охватывала несколько товарных циклов, сезонность и проч., поскольку вся система KPI начнет функционировать не ранее, чем через несколько производственных циклов, когда будет собрано достаточно информации для сравнения и выявления закономерностей.

5. Незавершенность проекта по внедрению KPI. Это ограничение касается всех нововведений в компании – если воли руководства не хватает для полного перехода организации на систему KPI, лучше его не затевать: получится дорого и бессмысленно. Внедрение KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, проект затрагивает все системы управления, включая подсистемы учета и документооборота. Поэтому надо запастись не только средствами, но и терпением. Быстро настроить систему KPI не получится. Людям свойственно привыкать к новым инструментам и методам управления постепенно. Примерно полгода требуется, чтобы понять (и принять) новые образцы поведения, и порядка двух лет – чтобы убедиться, что новые образцы устойчивы. Поскольку основные инструменты управления связаны с модификацией поведения персонала, нужно учитывать эти «периоды торможения» в планах внедрения.

Пример. В начале 2000-х годов на рынке Москвы была широко известна компания «Витрина А». Компания занималась разным маркетингом и поэтому внедряла у себя все популярные инструменты управления, меняя персоналу систему мотивирования раз в три месяца. Это было возведено в принцип: каждые три месяца персонал начинал новую жизнь. Сверхидея руководства заключалась в том, чтобы постоянно эксплуатировать стрессовый подъем производительности труда персонала (не секрет, что во время испытательного срока люди демонстрируют гораздо больше трудового энтузиазма, чем впоследствии при выходе на рабочую мощность). Люди находились в режиме постоянного испытательного срока со сменой задач и мотивирования раз в три месяца. О компании писали все популярные издания – новаторство виделось прогрессивным…. Компания слетела с рынка в течение двух лет. Физики подтвердят: большое количество активных колебаний вокруг точки покоя дает устойчивый усредненный нуль в качестве результата. А в менеджменте это еще и очень дорогой нуль.

Результатом незавершенных или изначально неправильно позиционируемых проектов по настройке системы KPI, к сожалению, часто бывают нарекания на сам метод (дескать, громоздкий, сложно управляемый, дорогой), в то время как эти сетования – признак неучета одного или нескольких из перечисленных выше ограничений и неготовности предприятия к такому проекту, то есть – непрофессионализма внедренцев и пользователей метода. Если же все делать с умом, то система будет работать вполне достойно, и управленческое «чудо» согласованности действий всех сотрудников предприятия по достижению стоящих перед ним целей не заставит себя ждать. Попытка упростить сложную ситуацию до уровня ручного управления приводит к не менее вредным последствиям, чем усложнение и запутывание: страдает бизнес. Так, недавно нам довелось принимать участие в стратегической сессии крупнейшей страховой компании, в которой руководство увлеклось методом «управления по целям» и KPI. Однако, увлекшись методом, не захотело или не смогло его осилить целиком. Поэтому совокупными усилиями примерно 50 топ-менеджеров компания самостоятельно создала набор целей, в котором было по одной цели на каждой перспективе. Звучало это примерно так: на финансовой перспективе стояла цель, которую можно назвать «хотим быть богатыми», на клиентской – «хотим завоевать рынок», на процессной – «хотим уметь управлять» и на последней – «хотим, чтобы у нас работали лучшие люди». Компания настолько гордилась плодом этих мозговых усилий, что наотрез отказывалась воспринять доводы, что эти цели слишком общие, они ничего не говорят ни об отрасли, ни о самой компании, они могут быть применены к любому бизнесу, а потому не являются стратегическими. Особенно упорствовала в заблуждении финансовый директор, которая готова была перейти уже к показателям, ибо учетная система на предприятии, конечно же, справилась бы с незатейливыми KPI про выручку и маржу, ну и, например, с показателем скорости закрытия вакансий или текучести персонала, а вот на всем, что потоньше, уже сдулась бы… В общем, мы от этого проекта отказались, компания собственными силами пытается эти общие места «каскадировать», сводя весь инструментарий к набору лозунгов… Ну примерно так, как недавно популярный зарубежный коуч дорого открыл глаза своим слушателям в концертном зале «Олимпийский», сообщив, что если темно, то надо включить свет, а если грустно, то надо развеселиться.

Твит-смысл параграфа 1.3

Если управленцы не знают, чего хотят от компании и как реализовать свои цели, KPI не помогут. Не существует волшебного решения, чтобы «все работало само».