Текст книги "Наставники / Пробатинеры"

Молодые сотрудники хотят совершать великие дела, не выгорая, чтобы было удобно, быстро. Недавно на интервью я предложила задать вопрос о компании, и девушка спросила: «А что у вас на работе дают на завтрак?». Я объяснила, как устроена корпоративная кухня, какие есть рядом кафе с доставкой. А что вы посоветуете для того, чтобы процедуры отбора повернули в правильное русло? Как готовиться к отбору руководителю?

– Долгое время было так, что готовился персонал. Дрожащей рукой печатали резюме, читали статьи про то, как правильно отвечать на вопросы, что надеть. Шли как на последнюю битву. Внезапно вопрос «Почему вы хотите работать в нашей компании?» стал ретро. Никто не рвется работать ни в чьей компании. Есть фриланс, самозанятость, ИП. Местному рынку труда тоже есть что предложить – не один завод, в котором работает весь город. Теперь компания должна подумать о важности первого впечатления.

Никто не рвется работать ни в чьей компании. Есть фриланс, самозанятость, ИП. Теперь компания должна подумать о важности первого впечатления.

Поговорите со мной обо мне. Стоит посмотреть, какой человек придет, его соцсети, сайты прошлых мест работы. Не взглянуть краем глаза, а прочитать его резюме. В этой формальной бумаге часто оказывается много интересного.

Постараться узнать галактику кандидата, о чем он пишет посты, куда ходит. Какие преподаватели ему запомнились в вузе, почему. Не спрашивать в лоб: «Вам нравится работать в команде?», а поговорить о том, какие были коллективы на прошлых работах, в университете, как там строилось взаимодействие.

Кандидат не обязан четко и подробно отвечать на все профессиональные вопросы и кейсы. Он пришел десять минут назад, а ему уже ставят задачи, которые требуют погружения в процесс, аналитики. У многих, даже опытных, может начаться паника, какие уж тут успешные переговоры. При работе с наставником погружение в процесс и специфику задач происходит быстро, но не при первой встрече. На процедурах отбора важны общие тенденции: любознательность, открытость, желание разобраться.

Все подачи нужно отбивать – привычка директоров. В рабочих джунглях с высокой конкуренцией мы все возникающие вопросы решали сами, защищали свои права и интересы. Такие задачи никогда не стояли перед зумерами.

При работе с наставником погружение в процесс и специфику задач происходит быстро, но не при первой встрече.

Зумеры не застали период спада экономики, дефицита. Спокойная, благополучная жизнь без подавления, страха сформировала искреннее поколение. Это люди без двойного дна. У них в мыслях нет атаковать, пытаться доминировать. Проверка на твердость в ответ на искренность может иметь эффект удара током: одернули руку, отошли. Почувствовали себя обиженными. Внесли компанию в черный список. Нужно ли такое подтверждение силы и статуса? Руководители уже давно доказали миру все, что можно было доказать.

Часто попадаются материалы о модном «стрессовом интервью», даже о проверке с детектором лжи. Для чего такие меры, скажем, в обычной торговой компании? Сколько ресурсов будет уходить у сотрудника на поддержание брутального образа, а не на работу?

Сложно отступить от склонности к дисциплине, контролю. Есть опасение, что без стальной руки в штат попадут бунтари и маргиналы, если вы отвернетесь – они уйдут в Интернет, перестанут выполнять задачи. На самом деле это не так, люди с удовольствием делают проекты автономно, применяют знания, полученные от наставника.

Импровизация. Небольшие инверсии регламентов – и вот уже люди раскрываются с другой стороны. Приглашение на работу через соцсеть может сразу настроить на волну доверия. Видео мероприятий, фото офиса, отправленные до интервью, тоже сближают с компанией. Мы же выбираем отели по фотографиям и потом по приезде радуемся, узнавая знакомые интерьеры.

Можно пригласить на собеседование коллег из будущей команды. Пусть они расскажут, как будет, каковы реальные объемы работы, как их обучали. Это поможет снять опасения сразу, убрать напряженность, излишнюю официальность. Какой-то этап отбора можно провести онлайн, зумеры оценят.

Собеседование допускает процент ошибок. Не так страшно принять человека, который окажется несозвучен компании, чем отправить домой лидера, который не прошел через традиционный чек-лист. Набирая таланты, мы используем палитру инструментов: мотивационное письмо, тестовый день, обратную связь с бадди, опросы, навыковые карты[2]2
  Подробнее о данных HR-инструментах и их использовании в компании рассказано в части книги «Пробатинеры».


[Закрыть].

Те, кому не подходит наставничество, сами не останутся в системе, даже если собеседование прошло неплохо. Дальнейшие фильтры не пропускают случайных людей. Почему столько внимания мы уделяем отбору? Зачем наставнику так тщательно выбирать?

– Практика показала, что система наставничества не для всех. Есть покорные исполнители, есть случайные гости, которые забежали посмотреть, что происходит, есть «долгострой». Чтобы затраченные усилия соответствовали результату, нужны люди, которые готовы воспринимать и применять знания. Наставник помогает идти к цели, которую сотрудник себе поставил. Мы так выбираем людей, чтобы видеть смысл и плоды своей работы, не выгореть, пытаясь развивать тех, кому это не надо.

Клиенты чаще приходят не из-за логотипа, а к людям. Коллектив способен поменять судьбу компании, потопить ее или возвысить.

При наставничестве другой уровень общения. Тут мы выбираем не того, кто будет бегать за деньги по нашим делам, а единомышленника.

Многие считают, что люди везде одинаковые и не могут стать преимуществом бизнеса. Но услуга может быть одна и та же, а ее выполнение, уровень участия – разным. Если не брать всемирные корпорации, то клиенты чаще приходят не из-за логотипа, а к людям. Коллектив способен поменять судьбу компании, потопить ее или возвысить.

3
Привлекать

Основа культурного кода

Тридцать секунд на первое впечатление

Стать тем единственным

Талантливые специалисты сегодня не меняют время только на «соцпакет, печенье и офис в центре». Чек-лист, по которому проверяют компанию, гораздо сложнее. А по каким параметрам искали работу раньше?

– До распространения Интернета следовали рекомендациям знакомых. Через них, как правило, узнавали о должностях. Информацию о вакансиях не всегда размещали в открытом доступе, ее хранили для «своих». Но и из опубликованных объявлений нельзя было узнать о компании что-то, кроме названия. Бизнес оставался изолированным, и соискатели могли только предполагать, что именно там происходит.

Умею все, вопросов нет. В объявлениях о работе обращали внимание не на слова, а на цифры. Старались выяснить, не задерживают ли оплату, нет ли признаков близкого банкротства. Опасались быстро открывающихся и также в момент банкротящихся компаний, присматривались к организациям, которые проявились на международном рынке. Многие придерживались тактики: небольшая зарплата, но надежная организация, которая не закроется через месяц, выполнит минимальные обязательства. Привлекательность работодателя сводилась к двум основным критериям: надежность и оплата.

Призвание, идеи, соответствие ценностей компании личным взглядам были слишком утонченными настройками в контексте времени. Мы работали «менеджерами без границ»: отправлялись, куда назначат, выполняли те задачи, которые нужно. Однажды я устроился в организацию. Условия работы, озвученные на собеседовании, абсолютно не совпали с действительностью: другие обязанности, объемы, сотни проблем, которые не заканчивались. Поговорил с собственником на тему ожидания и реальности. Он сказал: «Конечно, здесь есть сложности, если бы их не было, я бы тебя и не нанимал. С зарплатой же не обманываю».

Говорят, корпоративную культуру надо строить. Поколение икс привыкло к экономическому подходу к управлению персоналом. А когда Фонд только начинал свою работу, формулировка миссии, принципов выглядела чем-то новым, нетипичным: ориентир на лидеров, помощь в развитии и раскрытии потенциала каждого. Но, как оказалось, концепция – не формальное требование, а необходимое условие привлечения сильных кадров.

Привлечение складывается из всех сегментов, о которых мы говорим в этой книге. Оно состоит в формировании образа компании, с которой хочется пройти путь, стать ее частью. Этот образ работает не только на клиентов, доход, но и формирует пул талантов. Благодаря имиджу у компании всегда есть резерв лояльных последователей вне стен офиса.

Эйчарам нужно быть изобретательными, если наши цель – привлечение лидеров. Какие наблюдения за молодыми сотрудниками привели к тому, что в Фонде стали уделять внимание корпоративному образу?

– Сотрудники с высоким потенциалом, привыкшие побеждать, занимать высокие позиции в своих социальных группах, внимательно и даже настороженно относятся к выбору работы, содержанию задач. У них перед глазами огромное количество ярких опций. Время на привлечение внимания ограничено. Демонстрировать лучшие стороны компании, показывать преимущества нужно сразу. Первое впечатление складывается из визуального образа бренда, репутации, ценностей и цели. Остальное раскрывается по мере погружения в среду.

Первое впечатление складывается из визуального образа бренда, репутации, ценностей и цели. Остальное раскрывается по мере погружения в среду.

Тебе не придется ходить на работу, если это дело твоей жизни. Уже на собеседование зумеры уточняют: «Вам самим нравится здесь работать?», «А что самое интересное?». Приступая к задачам, спрашивают: «А куда это потом пойдет?», «Зачем это делать?», «Для кого вообще мы это создаем?». Им не интересно выполнять автоматические действия, даже если за них хорошо заплатят. Важно влияние того, что они делают, на других людей. Восемь офисных часов – это даже не часть жизни, а почти все активное время. Если это время приносит пользу толь ко собственнику бизнеса, талантливые люди быстро выгорают. Помним, что в пирамиде потребностей зумеров первостепенны самореализация, участие в масштабных переменах. Они смотрят, какой вектор транслирует компания. К примеру, заботится о здоровье, делает повседневность прекраснее, воплощает творческие идеи, дарит эмоции, помогает развитию культуры, воспитывает профессионалов. Сотрудники хотят гордиться тем, в чем участвуют каждый день.

Эту репутацию не скомпрометировать. Зумеры начинают исследование компании задолго до собеседования. Так же как перед встречей в кафе, поездкой в отель, они изучают отзывы, смотрят фотографии места. Некоторые дополнительно находят информацию через знакомых в сети. Они еще не были в компании, но в чек-листе уже проставлены отметки. Представление о компании складывается, когда соискатели смотрят на фирменный стиль, читают о том, для чего создан бизнес, узнают его историю, видят команду, руководителей. Компания с небанальной миссией, ярким позиционированием привлекает таких же людей: думающих, неравнодушных.

Это невыкладываемо. Без упаковки самые необыкновенные идеи останутся незамеченными. Визуальное восприятие играет огромную роль для зумеров. Они привыкли к качественной графике, имеют большой зрительный опыт. Потенциальные сотрудники быстро закроют сайт с термоядерным дизайном, непонятной навигацией или неудобной мобильной версией. На интервью так же, как и в виртуальном мире, зумеры оценивают кабинеты, смотрят на яркие акценты, иногда сразу фотографируют. Любому офису суждено стать контентом. А размещать хочется не мрачные шкафы, а интерьер в лаконичном стиле, показывать комфорт и уют, различную помогающую в задачах технику. Даже если в офисе правит харизматичный директор, но трудно найти локацию для снимков, зумер ставит минус в графе «визуальные эффекты».

Для многих проще составить инструкцию по технике безопасности или регламент закупок, чем сформулировать смыслы бизнеса, чтобы они звучали небанально, да еще и привлекали квалифицированный персонал. Как в Фонде подходили к разработке ценностей, целей?

– Ключевое послание компании сложно получить искусственно. Оно, как правило, существует на момент запуска стартапа, просто не всегда оформлено.

Скачайте миссию. Мы сформулировали принципы и ценности Фонда, когда стали осознанно подходить к формированию команды. Определять «своих», похожих на первый состав. За один вечер мы записали то, какими правилами руководствуемся сами: проактивность, честность, стремление идти до конца в сложных ситуациях. Жизненная стратегия основателя стала миссией компании: менять мир к лучшему, помогать людям, которые горят идеей благополучия нашей страны. Эту концепцию стали транслировать своим стилем работы. Нас начали находить люди, которым близки такие цели. Те, кому хотелось заниматься более стандартизированной работой, приходили уже реже.

Здесь вообще все оказалось не так. Принципы оформлены, теперь желательно, чтобы содержание соответствовало позиционированию. Если под обложкой оказывается другой жанр, сотрудники реагируют остро, как на обман, несправедливость.

Во избежание субъективных оценок при первой встрече мы обговариваем ожидания, видение сотрудника, проверяем, нет ли у него неправильного понимания будущих задач, завышенных требований. Рассказываем обо всем, что компания предоставляет со своей стороны при качественном выполнении задач (наставничество, обучение, карьерную траекторию). Эту процедуру мы называем заключением психологического контракта. Прозрачные правила – часть привлечения, помогают снять опасения, неуверенность.

Дальше даем возможность проверить представления о компании на тестовом дне. У сотрудника появляется время узнать характер заданий, пообщаться с коллегами и ментором. Продуманный и выстроенный по плану пробный день обычно работает в пользу работодателя. Проводится экскурсия по офису, неформальный рассказ о политике компании, знакомство с коллегами. Во время этого первичного общения наставник подчеркивает, что компании важен не любой человек, а именно этот.

Доброжелательные, увлеченные люди вызывают желание остаться.

Попробуй хотя бы поздороваться с ними. Лидерам невыносимо работать, ощущая себя аутсайдерами. Они очень чутко прислушиваются к тому, как встречает их коллектив даже в день интервью, когда еще ничего не решено. Настораживаются, если будущие коллеги молчат, не реагируют на появление нового человека, неохотно отвечают на вопросы, которые он может задать до или после собеседования. Доброжелательные, увлеченные люди вызывают желание остаться.

Это как на удаленке, только в офисе. Когда мы говорим об организации пространства, то имеем в виду не интерьер класса люкс, а заботу о сотруднике. Важен не производитель мебели и автор дизайна (хотя и это может сыграть какою-то роль), а то, что работодатель подумал о комфорте. Молодые сотрудники ценят функциональность, эргономичность. Обращают внимание на оборудование, хорошее освещение, интересные девайсы. Подвижным зумерам сложно провести восемь часов за одним столом, и хорошо, если в офисе есть разные зоны: для умственной работы, совместных обсуждений, обучения, отдыха.

Для молодых сотрудников тревожный сигнал, если компании вообще нет в публичной сфере. Интерес растет, если соискатель может прочитать рассказы новичков и опытных тимлидов, узнать о проектах и событиях.

Например, любимые места в Фонде – уютный коворкинг, переговорная, которая моделируется под разные форматы встреч. Сотрудникам нравится офисное пространство, которое помогает им чувствовать себя легко и комфортно, погрузиться в задачи, не тратя время на бытовые вопросы. В свободное время они могут почитать в библиотеке, послушать пластинки на винтажном проигрывателе, посоревноваться в аэрохоккее, настольном теннисе. Не обязательно, что ими будут пользоваться каждый перерыв, но такие вещи заметны и ценятся сотрудниками.

Для ускорения работы, оперативного устранения любых бытовых проблем в Фонде введена система заявок на портале. Можно быстро решить технические проблемы. Зумерам очень нравится этот онлайн-заказ.

Слишком стар для соцсетей. То, что происходит за дверью офиса, должно отражаться в цифровом мире. Для молодых сотрудников тревожный сигнал, если компании вообще нет в публичной сфере. Интерес растет, если соискатель может прочитать рассказы новичков и опытных тимлидов, узнать о проектах и событиях. Заметные страницы с искренним посланием, отзывы довольных сотрудников, фотографии конференций и мастер-классов, видео корпоративных праздников круглосуточно работают на бренд.

4
Адаптировать

Уйти без комментариев

Две реальности в одном офисе

В стране незаданных вопросов

Испытательный срок – не краш-тест

Значительная и любимая часть моей работы – это поддержка новичков. Вижу, насколько важны для развития сотрудников первые дни в компании. Для испытательного срока я составляю планы, применяю разные инструменты. Как в Фонде пришли к тому, что сотрудникам нужны подробные программы адаптации?

– Программы нужны в равной степени сотрудникам и компании. Адаптация – каркас, на котором держится совместная работа. Компания инвестирует в развитие талантливого лидера. Без скрепляющей конструкции растут инвестиционные риски. Эту простую формулу вывели не сразу. Было то, что дано по условиям задачи, и несколько неизвестных.

Испытательный срок? Люблю все поставить на карту. «Трудовым договором может быть установлено испытание в целях проверки соответствия поручаемой работе», – так указано в законе. Под испытанием принято понимать тестирование трудностями. Традиционно оно начинается в первый же день.

Адаптация каркас, на котором держится совместная работа.

Представители поколения икс проходили эту школу молодого бойца на работе после вуза. Доказывали, что достойны должности, старались закрепиться на новой территории, быстро учиться (по крайней мере, делали вид, что разобрались). Помню, в одной из компаний мне выделили пустой кабинет. Сказали: «Слушай, ты пришел руководить? Пойди и реши. Найди, что там тебе надо, не маленький». И так было во многих аспектах.

А можно я приду после испытательного срока? От новой команды мы ожидали подобной готовности к преодолению. Скорректировав алгоритмы отбора, принимали в Фонд успешных ребят. Собрались вчерашние отличники, амбассадоры смелых идей. Им важно было оставить след в этой галактике, запомниться. Оставалось только выдавать задачи и принимать результат.

Сотрудники работали качественно, но далеко не все из них задерживались в компании надолго. В экономике есть понятие «черный лебедь» – неожиданное событие, влияющее на инвестиционный пакет. Увольнения людей, у которых в руках уже были проекты, становились такими событиями. Снижалась общая вовлеченность, возникали сложности с передачей дел, обучением.

Уход с виду носил характер случайности. Во время работы претензии не поступали. Внешне все было в рамках обычной деловой практики. Не было явных причин, из-за которых сотрудник забирал кружку и покидал офис. Позже мы выяснили, что люди поколения зет и не склонны к разбирательствам. Их позиция: «Если нужно объяснять, то уже и не нужно».

Тогда и появились выходные анкеты. При уходе сотрудники стали отвечать на короткий опрос. Мы узнали много интересного.

Лиза[3]3
  Лиза – героиня второй части этой книги «Пробатинеры». От ее лица в формате сторителлинга ведется рассказ о росте и развитии молодых лидеров в системе наставничества в Фонде.


[Закрыть] в своих заметках сравнивает переход на новую работу с иммиграцией. И это сопоставимо по уровню стресса. Какие зоны особенно уязвимы, на что сотрудники обращают внимание?

– Мы изучали ответы выходных анкет, все больше подключали обратную связь. Нередко сотрудники уходили гораздо позже испытательного срока, но решение об увольнении принимали именно в этот период. Причины таких решений можно сгруппировать по сферам и процессам. При этом взгляды на эти процессы у руководителя и новичка отличаются.

Если что, спросишь у Ани. Как-то дружественная компания обратилась в Фонд с просьбой порекомендовать хорошего специалиста. Одному из выпускников понравилось предложение, он устроился в эту компанию. Выход на работу совпал с отпуском директора. Специалист подождал неделю и перешел в другое место. Директор не понял рокировки: «Все оплачивалось, делать ничего не надо было». Но современная жизнь состоит из бесконечного многообразия. Вынужденное ожидание даже за плату создает ощущение, что все интересное проходит мимо. Сотрудник решил: «Им не нужно, мне тем более».

Если на работе нет авторитетного советника, который вводит в курс, молодые специалисты идут туда, где нет пробелов и пауз.

Зумерам непросто находиться в информационном вакууме. Не получив данные из надежных источников, они будут заполнять пробелы тем, что есть. Обратятся к сведениям, далеким от того, что мог бы сообщить руководитель: субъективному мнению о нем самом, слухам, другому информационному мусору. Впечатлительные зумеры трактуют обстановку по-своему. Если на работе нет авторитетного советника, который вводит в курс, молодые специалисты идут туда, где нет пробелов и пауз.

Пришел с обеда и понял, что еще сорок лет тут работать. Характер первых задач формирует представление о компании и своей роли в ней. Восемь часов однообразных действий выводят из терпения самых усидчивых. Слишком масштабные задачи, нагромождение незнакомых деталей заставляют сомневаться в себе. Кипа бумаг на столе и напутствие «Разбирайся» порождают чувство вынужденной изоляции. Кажутся несправедливыми дублирующие функции, дела, на которые у других не доходили руки: «Ты пока все равно адаптируешься, разложи материалы в паре шкафов».

Главное – зачем? Задача может быть важной, но ее взаимосвязь с другими процессами не объясняется. Бессмысленный труд убивает инициативу. Зарплата не сбалансирует молодым сотрудникам потраченное время. Они должны видеть свое место не только в офисном пазле, но и в масштабах города, страны.

В любой непонятной ситуации ищи новую работу. На старте человеку важно понимать, правильно ли выполняются задания. Видеть шкалу оценки результата. Так, в одной компании секретаря попросили организовать поздравление сотрудниц. Она предложила позвать артиста, который элегантно вручал бы женщинам цветы. «Нет, это не то, – сказал руководитель, – думай еще». Поколение зумеров не готово размышлять на темы «найди такое, чтобы качественно и дешево». Размытый поисковый запрос не выдаст ответа.

Восемь часов однообразных действий выводят из терпения самых усидчивых. Слишком масштабные задачи, нагромождение незнакомых деталей заставляют сомневаться в себе.

‹…›

Бессмысленный труд убивает инициативу. Сотрудники должны видеть свое место не только в офисном пазле, но и в масштабах города, страны.

А ты записался на прием к директору? Многих устраивает, когда директор руководит из кабинета, не контролируя каждый шаг, время от времени вызывая сотрудников через мессенджер. Линейные сотрудники не стремятся к частым контактам с руководством: «не стоит над душой и не вызывает значит, все в порядке, работаем». Для молодых лидеров личность руководителя в приоритете. Важен человек, который с ними разговаривает, делится любопытными кейсами, показывает, как все устроено. Человек с харизмой, который сам интересен. Дистанция с топ-менеджерами воспринимается как искусственное усложнение.

Не видишь корпоративную культуру? А она есть. Отсутствие ценностей или слишком жесткие установки также влияют на состояние молодых сотрудников. В длинном списке приоритетов зумеров психологический комфорт занимает верхние строчки. Культ осознанности прививался им с детства. Для чего мы здесь, какая итоговая цель, что будет потом, это добро или зло, куда ведет это действие – у всего должна быть сердцевина смысла. Миссия, принципы могут быть записаны в локальных документах, но, если менеджеры их не транслируют, молодой сотрудник снимает компании баллы.

Кто все эти люди? Коллектив поначалу выглядит непонятной толпой. Имена не запоминаются, границы размыты. Затянувшаяся неразбериха с иерархией, расписанием совещаний, отсутствие конкретики по контрагентам вызывают недоумение: «Для чего они тут собрались? Что обсуждаем?». Разбираться в паутине офлайн-контактов для интровертов-зумеров – лишняя нагрузка.

Темперамент коллектива, композиция кабинетов тоже влияют на решение уйти. Из анкеты одной сотрудницы мы узнали, что в кабинете для нее было слишком много общения, а ей для работы нужна была библиотечная тишина.

Импровизируй и побеждай. В офисах начала двухтысячных не всегда можно было обнаружить удобные кресла, зону для отдыха, предметы интерьера, которые создают уют. Есть чайник и пара минут на кофе – уже хорошие условия. Постепенно важность дизайна и функциональных пространств возрастала. Образ жизни менялся. Туристы перестали отдыхать в съемных комнатках без окон, отправлялись в отели. Люди начали питаться в симпатичных кафе, вместо того чтобы стоять за железными столами на дороге. Требования к условиям труда выросли. Если в офисе холодно, слабое освещение, медленно загружается компьютер, то заниматься проектами мучительно. Человечество веками шло к сегодняшнему уровню комфорта. Поколение зет не готово снижать этот уровень без объективной необходимости. Так, например, один пробатинер не захотел осваивать одну из традиционных офисных программ. Считал, что данные можно упорядочить и другими способами. У поколения есть запрос на выбор, альтернативные варианты. При этом они готовы выйти в поля в непогоду, если это нужно для действительно важной цели.