Текст книги "Наставники / Пробатинеры"

Позитивная обратная связь влияет на эмпатию, доверие, помогает поддерживать благоприятный климат в компании. А какие еще задачи решают поощрения? Почему у молодых сотрудников такой высокий запрос на обратную связь?

– Функции поощрений шире, чем кажется на первый взгляд. Они не только мотивируют, но и становятся координатами на карьерной карте.

А говорили, профессия будущего. До недавнего времени дело жизни выбирали единожды и до конца. О смене профессии думали в самых крайних случаях, приспосабливались, оттачивали умения. Теперь изобилие курсов, разных форматов обучения открыло возможности для быстрой переквалификации. Новые направления часто кажутся интереснее, прибыльнее. Специалисту важно знать, что его выбор – не ошибка.

«Ты виртуозно обращаешься с цифрами»; «Статья получила огромный охват, маркетинг – явно твое»; «Договор детально проработан, теперь можем спокойно платить». Отклики позволяют осознать себя на правильном месте, мотивируют погружаться в сферу. Появляется интерес к специальной литературе, форумам коллег, гордость от принадлежности к профессиональному кругу.

Функции поощрения не только мотивируют, но и становятся координатами на карьерной карте.

Может быть, я достиг потолка в развитии? Замечаю, что после кейс-турниров Фонда даже проигравшие команды подходят к жюри и уточняют, что все-таки им удалось, что сделано правильно. Лидеры из любых процедур хотят вынести положительный опыт. Поощрение помогает идентифицировать и усиливать преимущества, понять свой уровень относительно других. На пути единорога обязательная опция – прохождение этапов развития, границы этих этапов отмечаются.

Прямо сейчас. Зумеры не готовы годами заслуживать «уважение и доброе имя». Внимание наставника необходимо сразу. Молчание усиливает беспокойство: «что-то не так», «моя работа бесполезная», «забил работодатель, забью и я». Так, в начале работы Фонда менеджер, занимавшийся развитием одного из направлений, ушел из компании, потому что не получал одобрения за промежуточные достижения. По традиции мы ждали итогов года, чтобы отметить успех с размахом. Считали, что сотрудник и так знает о своей ценности. Пауза без моральной поддержки оказалась слишком долгой. Неслучайно в анкетах Фонда есть вопрос: «Получали ли вы благодарность за последние семь дней?». Наставник отмечает точки роста в течение всего пути, а не только на новогоднем корпоративе.

У вас что, лайки закончились? Зумеры привыкли к реакциям. Перед любой покупкой читают отзывы, после получения товара автоматически ставят звезды. Пишут пост и в ближайшие десять минут проверяют количество сохранений. Внутренняя готовность к оценкам у сотрудников зет выше, чем у миллениалов и иксов. Отклики – обычное явление в реальности зумеров.

Рейтинги показывают, что человек существует в социальном пространстве. Компания, избегающая реакций, словно вычеркивает сотрудника из информационного поля.

Рейтинги показывают, что человек существует в социальном пространстве. Компания, избегающая реакций, словно вычеркивает сотрудника из информационного поля. Возникает тревожная пустота. Имеет значение признание не только руководителя, но и других коллег. Наставник тоже должен быть готов к рецензиям.

Поощрения – компонент культуры, который оберегает спокойное развитие, чувство личной ценности. Без поощрений появляются скрытые обиды, конфликты. Но поощрять нужно, соблюдая дипломатию. Что следует учесть при построении системы мотивации?

– Следует избегать зависимости от одного поощрения, недопустимо, чтобы вместо работы люди выполняли показатели, план мотивации. Поощрения – один из элементов среди других механизмов. При внедрении системы учитываем ряд факторов.

Зарплата все равно придет. Для зумеров премии и бонусы включены по умолчанию и не подчеркивают значение личности сотрудника. Обещанием премии все сложнее поддерживать вовлеченность. Выплаты зарплаты не компенсируют зумерам повышенный энтузиазм, полную отдачу сил работе, креативного и старательного подхода. Лояльность сотрудников этого поколения не выйдет купить, только создать.

При этом нематериальные награды не заменяют денежные стимулы. Речь о том, что деньги перестали быть единственным драйвером. Оптимальна комбинированная мотивация.

Можно я сам решу, что меня мотивирует? В Трудовом кодексе названы способы поощрения: благодарность, премия, ценный подарок, грамота, представление к званию лучшего по профессии. Вроде бы достаточно, но для молодой команды потребовалась более дифференцированная система.

Один сотрудник ликует и отправляет во все соцсети новый диплом, а другой с таким же дипломом смущенно сходит со сцены. Одному нравятся овации зала, другому по душе тихо копить коины и закупаться в корпоративном магазине, третьему азартно заполнить дашборд значками. Нужен психологический портрет коллектива, понимание, какие факторы влияют на инициативу каждого.

Способы поблагодарить за качественную работу – поле для импровизаций: дополнительный выходной, билет на экскурсию, публикация в соцсетях, специально подобранная руководителем развивающая литература, подписка на сервис аудиокниг по бизнесу. Универсальными наградами становятся обучение и карьерный рост.

Мне кажется или это одно и то же? Виды поощрений должны обновляться: знак отличия, который был актуален три года назад, сегодня может стать обыденным. Слишком частое использование похожих наград снижает их эффективность иногда до нуля. Не всегда само по себе наличие мотивации означает, что она как-то воздействует на персонал. Люди могут быть равнодушны к наградам из локальных документов. Поэтому и собираем обратную связь, проверяем работу инструментов.

Почему меня не позвали? Разнообразие базируется на единых принципах: прозрачности, справедливости, равных возможностей. Система должна быть настолько понятной, чтобы ее можно было объяснить в нескольких словах. Те же KPI со сложным расчетом в некоторых компаниях воспринимаются как завуалированный штраф.

Есть основные критерии достижения. Во-первых, сотрудник превзошел в чем-то себя прежнего (например, выступил в большом зале, хотя раньше стеснялся даже звонить; поехал к сложному заказчику и договорился об оптимальных условиях; привлек партнера из СМИ для бесплатных публикаций, открыв для себя и компании новые навыки и опыт). Во-вторых, появились изменения и инновации в компании, возникло то, чего раньше не существовало (например, расширение клиентской базы, открытие филиала, создание алгоритма).

Результат работ одной из команд виден сразу, а другой – требует анализа (к сравнению: организация пышного праздника и экономия бюджета). Благодарности не должны зависеть от визуального восприятия итогов, одни отделы – оставаться в тени других.

Как-то за разработку фирменного стиля на портале медалью отметили сотрудницу. Ее коллега обратилась к руководителю с вопросом: «Почему мне на страницу не добавили этот знак? Я тоже участвовала». Казалось бы, цифровой значок глобально не меняет положение дел, но менеджеру была важна объективность и то, что ее труд также оценен.

Начальник пришел без настроения. Сотрудники поколения икс и миллениалы способны собраться и в стрессе начать производить продукт. Для людей, привыкших к экстремальным перепадам, нервное напряжение даже может стать катализатором энергии. Но зумеры, для которых значим комфорт, воспринимают критику иначе: «Замечаю признаки токсичного отношения на работе, стоит подумать, буду ли ходить в этот офис». Прямая критика уже не действует в качестве тонизирующего средства, не перевоспитывает тех, у кого нет желания расти. Если качество работы регулярно низкое, то включаются другие механизмы: сотрудник не получает повышение, не сдает аттестацию, не выдвигается на награждение, как другие.

Есть стереотип, что поощрение может испортить дисциплину, снизить усердие. Так ли это?

– Наставник готовит сотрудников к самостоятельному управлению и ведению проектов. Путь развития единорога состоит из этапов, постоянного усложнения. Наставник фиксирует успех одобрением.

Ну что, кого наградить? Поощрения не навязываются извне, не спускаются по разнарядкам. Система выстраивается естественным путем. По мере расширения компании способы поблагодарить сотрудников становятся разнообразнее. Непрерывное наставничество порождает культуру, в которой сами сотрудники отмечают успехи друг друга. Нейросеть, основанная на взаимной поддержке, сигнализирует о результатах каждого.

Непрерывное наставничество порождает культуру, в которой сами сотрудники отмечают успехи друг друга. Нейросеть, основанная на взаимной поддержке, сигнализирует о результатах каждого.

Работать скоро будет некому? Редко люди, к которым отнеслись с разумной долей внимания, поддержали в сложные моменты, отвечают негативом. Наоборот, им хочется подтвердить высокую оценку, оправдать доверие. Поощрение не расхолаживает коллектив, а поддерживает рабочую обстановку.

К тому же награды в компании могут иметь соревновательно-развивающий эффект. Азарт игры повышает вовлеченность, снижает стресс. Лидерам хочется проявляться, возникает здоровая конкуренция за звание лучших. А конкуренция, как известно, благотворно влияет на экономику. Создаются новые проекты, растет качество.

9
Мы помогаем – вы достигаете

Сотрудники благодарят Фонд за возможности и направляют небольшие суммы в целевой капитал компании. Мы вносим пожертвования из чувства признательности, из желания обеспечить развитие наших программ. Средства от продаж этой книги также пойдут в эндаумент как благодарность Фонду за заботу и помощь в профессиональном становлении. Расскажите о механизме его работы. Как был выбран этот финансовый инструмент?

– Эндаумент стал материальным выражением принципа «мы помогаем – вы достигаете». Фонд вкладывает средства в развитие талантливых людей, которые будут делать жизнь страны лучше не только сейчас, но и через много лет.

Желание продолжить позитивные изменения за пределами видимых временных границ объединяет попечителей, наставников, молодых специалистов и студентов Фонда. Отметим, что пожертвования направляют не только сотрудники и участники программ. Эндаумент пополняется и за счет вкладов партнеров. Люди, которым близки наши цели, обеспечивают деятельность Фонда на десятилетия вперед.

Вложение средств в эндаумент становится особенным откликом, говорит о доверии, высокой оценке работы «Будущих Лидеров». Те, кто направляет средства, становятся участниками нашей деятельности, потому что определяют, на какие цели могут тратиться доходы. Устанавливаются крепкие контакты. Люди не просто перечисляют суммы, руководствуясь социальной рекламой, забывая о вложении через какое-то время, а интересуются развитием Фонда, реализацией проектов. Благотворители обычно еще до внесения средств знакомы с нашими программами развития лидеров, профориентации школьников из центров содействия семейному воспитанию, улучшения качества жизни в разных городах России.

Создавая Фонд, мы думали о том, как защитить его от экономических потрясений, сделать независимым от курсов валют, изменения законодательства и настроения спонсоров. Идея состояла в том, чтобы запустить систему, которая будет работать после нас. Финансовое устройство также должно было отвечать концепции «цели за пределами жизни».

Люди, которым близки наши цели, обеспечивают деятельность

Фонда на десятилетия вперед.

Мы изучили виды и формы некоммерческих организаций, пришли к тому, что у Фонда должен быть регулярно наращиваемый капитал. Подобным образом устроен, например, фонд, созданный в 1900 г. Альфредом Нобелем. Пополняют фонд Нобеля средства, вложенные в ценные бумаги. Премии выдаются с процентов от прибыли, и мы видим, какие суммы получают лауреаты.

Эндаументом «Будущих Лидеров» управляет крупный банк, средства по закону не могут участвовать в каких-либо рискованных сделках, поэтому целевой капитал стабилен. Корпус каждого вклада обрастает процентами, приносит инвестиционный доход, и размер капитала постоянно увеличивается. Сумма, внесенная один раз, начинает работать и становится постоянно растущим пожертвованием. Так финансируются программы для талантливых людей следующих поколений и образовательные траектории сегодняшних способных студентов и школьников.

Эндаумент – наше послание следующим поколениям, поддержка в достижении их целей, наше участие в построении сильной, счастливой страны.

Во все времена люди искали способ вступить в диалог с будущим. Во многих городах Земли закладывали капсулы времени, писали письма. Эндаумент – наше послание следующим поколениям, поддержка в достижении их целей, наше участие в построении сильной, счастливой страны.

Мы много говорили о наставничестве, построении систем развития талантов. Может, к концу интервью вы сами хотели бы сказать что-то важное, подвести итог нашей беседе?

– Мы поговорили о создании компании, о том, как менялись наши взгляды, впервые реализовывались проекты.

У Роберта Рождественского есть слова:

 
Если вы есть – попробуйте
Горечь зеленых побегов,
Примериваясь, потрогайте
Великую ношу первых.
Как самое неизбежное
Взвалите ее на плечи.
Если вы есть – будьте первыми,
Первым труднее и легче!
 

И я хотел бы выразить благодарность всем первопроходцам нашего Фонда.

Спасибо

Анастасии Андреевой за первые шаги к эндаументу и за то, что всегда делала нас лучше.

Даниле Петрову за то, что стал нашим первым директором и познакомил с кейсами.

Никите Демину за первый план Ивановского карьера и удивительного розового слона.

Варваре Чуйковой и ее маме за нашу самую первую систему отбора талантов.

Александре Ильенко (Быковой) за наш пиар, первый «Клевер» и, конечно, за посвящение в удивительный мир лайф-баланса.

Софии Жуковой за Итальянскую 16, первые лекции и за вай-фай.

Валентине Гарькиной за школу и лицей будущих лидеров, ночные корабли под разведенными мостами.

Анастасии Сусловой за 1С, финансовый учет и детское питание.

Дарье Сильченко за то, что собрала наш первый «ПАЗЛ» и за «открытки ножницами до утра».

Алине Веденской за «Движение смелых», лего, роботов и шатер во дворе.

Анне Васильевой за неоценимую организационную помощь в создании книги, поддержку в сложный момент и за то, что познакомила нас с наукой психосоматикой.

Принципы

Принципы – это внутренние правила, которым ты следуешь. Жизненные принципы определяют образ действий в личном поведении, а принципы компании формируют отношение к тому, что мы делаем, к рабочим задачам. Принципы помогают определять границы и для тебя, и для окружающих что, например, никогда не позволительно себе и другим, и что нужно и важно. Понимание принципов придает уверенность в том, что мы делаем.

Вот наши 10 принципов:

ПРИНЦИП

НЕ ПЕРЕПЛАЧИВАЙ

К любой задаче по закупке товаров и услуг всегда нужно относиться внимательно и ответственно. Согласись, когда выбираешь себе товар, стремишься найти самый лучший вариант по соотношению критериев цена-качество, анализируешь рынок, смотришь отзывы на продукцию, стараешься не тратить деньги впустую.

К приобретению товаров для компании нужно относиться также – закупать продукцию по завышенной цене без поиска и анализа информации, проведения тендера – не рационально и не эффективно.

ПРИНЦИП

ВСЕГДА В РЕЖИМЕ ОБУЧЕНИЯ, НЕ ЗАЩИТЫ

Под режимами в фонде понимается наша модель поведения. Бывает так, что рекомендации, правки, советы и обратная связь воспринимается нами, как что-то негативное, вызывающее стресс, заставляющее перфекциониста внутри возмущаться и сомневаться в своих способностях. Это и есть режим защиты. Стоит быть открытым к информации, узнавать новое, растить свои скиллы и навыки, воспринимать обратную связь как совет, который стоит учесть в своей работе, анализировать ее – вот, что значит находиться в режиме обучения, именно в нем мы можем развиваться и расти профессионально.

ПРИНЦИП

ИГРАЙ ПО ПРАВИЛАМ

В каждой игре, даже самой увлекательной, есть свои правила, также они есть и на работе. Мы никогда не скрываем правила игры в компании, открыто и честно говорим о них, разъясняем на примерах. Для нас эти правила значат соблюдать все, что согласовали и взяли обязанность выполнить, если это было принято обеими сторонами. «Правила игры» фонда не такие строгие, как на спортивной олимпиаде, и адаптируются с процессом развития компании, проектов и команды. И Фонд всегда готов к изменениям неактуальных правил, стремясь сделать работу для сотрудников более комфортной – главное обсудить их со своим руководителем, а затем внедрять их в «жизнь» компании.

ПРИНЦИП

ГОВОРИ, КАК ЕСТЬ

Как же этот принцип работает в Фонде? Прежде всего, всем нам важно четко передавать информацию по задаче, так, чтобы любой коллега, который не ведет проект, прочитав ее, понял, что происходит. Это позволяет быть в курсе происходящих в Фонде событий и процессов, своевременно дать совет, оказать помощь, а главное понять, как обстоят дела на самом деле. Этот же принцип касается и обратной связи – мы верим, что она должна быть честной и открытой. Что-то не понравилось или в чем-то сомневаешься – говори прямо, тактично формулируя мысли. Все в компании используют этот принцип, и всегда честно обсуждают успехи и факапы, ведь вырастить настоящего менеджера без обратной связи нельзя.

ПРИНЦИП

НИКОГДА НЕ ВРИ

Мы все разделяем этот принцип, на честности построены наши бизнес-процессы – честны с собой и друг другом, с участниками проектов Фонда, нашими партнерами. Без доверия невозможно построить слаженную рабочую систему, именно поэтому так важно выделить этот принцип. Конечно, мы не говорим об откровенной лжи, но к нарушению этого принципа мы также причисляем замалчивание, приукрашивание реальности. Если руководитель не получает от сотрудника полную достоверную информацию (например, заказ в пути, когда он еще не выехал со склада), то очень сложно вникнуть в ситуацию и помочь с решением вопроса. Придерживаясь этого принципа, работать всем вместе легче и комфортнее!

ПРИНЦИП

СТОЙ НА ТВЕРДОМ

В мире бесконечной информации ценятся только проверенные источники. Так и в фонде – мы знаем, что важно давать лишь проверенные факты, например, что сказал заказчик, подрядчик или где будет проходить та или иная встреча. Домыслы и фантазии лучше обсудить за чашкой кофе, а в задачах мы ценим достоверность. И факты фиксируем – договором, скрином, письмом, сообщением – способов много, единственный не подходящий – устная ничем не подкреплённая договоренность.

Этот принцип работает для всех задач, проектов и мероприятий – он дает нам уверенность в качестве того, что мы делаем. И помни, если ты не знаешь ответ на вопрос руководителя, ничего страшного нет, всегда можно взять паузу и уточнить информацию, гораздо хуже придумывать несуществующие факты.

ПРИНЦИП

ДОСТИГАЯ – ПОМОГАЙ

Девиз фонда гласит: «Мы помогаем – Вы достигаете», а его продолжение – «Достигая – помогай». Что это значит? Все очень просто, если ты стал тимлидом – помоги вырасти и другим.

Когда вы растете вместе – с вами растет компания. Весь опыт Фонда по поиску высоко потенциальных лидеров отражается на наших сотрудниках. Когда пробатинер только приходит в нашу компанию, ему помогают расти, раскрывая его лидерский потенциал, готовят к первым самостоятельным проектам. Этот принцип также помогает в преемственности и развитии сотрудников, дает чувство комфорта и уверенности в построении карьерной траектории в Фонде.

ПРИНЦИП

БУДЬ ОТВЕТСТВЕННЕЙ

Мы верим, что для успешного выполнения любой задачи нужно критическое мышление – способность прорабатывать как можно больше сценариев развития событий, искать уязвимые точки в проекте и делать все возможное, чтобы сократить вероятность развития негативных сценариев. Это полезно при оценке рисков в проекте – отличный инструмент, чтобы мыслить наперед. Это касается и предусмотрительности в рабочих задачах (взять пауэр-банк на мероприятие, чтобы оставаться на связи), и общего подхода ко всему, что нас окружает. Наши сотрудники сообщат, если что-то сломалась, поднимут упавшую вещь и поставят на место, а если заметят потенциальную угрозу безопасности участников проекта или коллег, всегда попробуют помочь.

ПРИНЦИП

БЕЙСЯ ДО КОНЦА

Этот принцип мы соотносим с работоспособностью и настойчивостью, а не цитируем «Голодные игры». А теперь о том, как он работает в Фонде. Если кажется, что кейс, который встретился тебе в задачах, не решаем, это маловероятно. У руководителей и коллег всегда есть идеи, как найти выход. Нужно проявлять свой лидерский потенциал, искать информацию, собирать мозговые штурмы (при необходимости), смотреть на задачу как на возможность развития, а не источник проблем. Ее нельзя бросать, необходимо биться до конца. Как это делать? Пробовать разные подходы и способы взаимодействия, изучать ситуацию под разными углами, не сдаваться и действовать в интересах компании. Этот принцип помогает нам не только успешно достигать результатов работы, но и развиваться профессионально.

ПРИНЦИП

БУДЬ СОБРАН

Этот принцип касается и целом нашего взаимодействия с окружающими – важно быть собранным во всем – от того, что утром вовремя встаешь – до соблюдения дедлайнов по задачам.

На любой работе необходимо быть ответственным, внимательным и исполнительным. Именно такой сотрудник достигает самых больших успехов. Мы в Фонде разделяем этот принцип, для нас он значит собранность, уважение к себе, коллегам и компании. Прийти вовремя, помыть за собой кружку, помочь коллеге, не забыть вовремя откинуть задачи – все это про собранность и четкость. Мы особенно ценим это в людях – все наши директора, тимлиды и менеджеры именно такие!