Текст книги "Наставники / Пробатинеры"

Ментор – не справочник научных статей, а мастер, который показывает, как реализовать замысел. Какие инструменты может использовать наставник при обучении персонала?

– Основной инструмент – личный пример. Как мы отметили выше, теории у молодых сотрудников в избытке, им нужен практик, который знает, что с этой теорией делать. Помещает знания в контекст.

Параллельно работе проводится тематическое обучение, направленное на углубление знаний по специальности.

Список любимых предметов бесконечен. Параллельно работе проводится тематическое обучение, направленное на углубление знаний по специальности. Например, опытные менеджеры рассказывают о работе с тендерами, мероприятиями, бюджетом, об умении читать сметы. Совместно обсуждаются сложные ситуации из практики, ошибки и способы их исправления.

Для сотрудников созданы рабочие тетради с практическими заданиями. Так, в тетради по госзакупкам есть упражнения: указать способы обеспечения, рассчитать фактическую цену контракта, подготовить текст корректного брифинга. Сотрудники решают кейсы, набивают руку. Постоянно рекомендуется литература в зависимости от пробелов, сложностей каждого. Одному нужно разобраться с логистикой, другому – улучшить навык письменной речи, составления писем, документов.

Также привлекаем экспертов в узких сферах бизнеса, образования, культуры, людей с многолетним опытом, которые рассказывают о своей практике. Их выступления проходят в лектории офиса. Наставник объясняет, для чего нужно обучение, как будут применяться знания. Так, в Фонде устраивались занятия по эффективным переговорам. Все пошли, а дизайнер отказалась: «А мне-то зачем?». Тимлид рассказал, что общаться с заказчиком приходится в любой профессии.

Не забываем обучать процедурам, принятым в компании: регламентам, программному обеспечению. Знакомим с профессиональной терминологией. Сотрудники не должны путаться в офисной инфраструктуре и правилах.

Не скрываем цели компании, ее текущее положение. Люди работают спокойно, когда понимают, что происходит, видят ситуацию без мистики, могут участвовать в формировании стратегии, вносить свои идеи.

Все годы провел в сети. Наставники должны быть в зоне доступа не раз в неделю на планерке, а в течение каждого рабочего дня. Лучше сегодня ответить на «наивные вопросы», чем завтра спасать непоправимое. В Фонде любой может написать в чат руководителю, поговорить со своим тимлидом лично. Непонятные моменты проясняются до того, как «все сломалось». Страх ошибки – один из самых сильных у лидеров. Но когда наставник на связи, сотрудник спокойно применяет знания.

Обмен информацией, вопросы и открытия начинающих специалистов самому ментору помогают идти в ногу со временем. Современной компании не нужны избранные «жрецы»: чем выше компетенция каждого человека в команде, тем устойчивее бизнес.

7
Вовлекать

Инициатива и инициатор

Ожидания лидеров

Сегменты вовлеченности

Как вовлечь каждого

Для многих вовлеченность персонала остается неизмеримым и абстрактным понятием, хотя уровень эмоционального включения сотрудников напрямую влияет на показатели бизнеса. Как было в вашей практике, работодатели пытались повлиять на отношение сотрудника к его задачам? Как это работает, когда «вовлекать нужно всех»?

– «Вовлечение» – сравнительно новое слово в деловом лексиконе. Этот показатель существовал всегда, но его связи с качеством работы не придавали большого значения. Более того, инициатива вовлечения исходила не от руководителей.

Не рискуя, мы рискуем больше. Раньше сотрудник проектировал свою карьеру, выступал собственным представителем и PR-менеджером. Показывал работодателю: вот, у меня есть план, расписаны ходы. Брал на себя обязательства, обещал результат.

Проиллюстрируем примером. Компания, в которой я работал, строила логистический центр. Главный инженер вел проект, но дело продвигалось неважно. Проанализировав недочеты, я начертил организационную структуру, набрал приказ о поручении мне руководства стройкой. Пошел к собственнику с этим решением, объяснил, почему так лучше. Ему оставалось только подписать приказ.

Ты обоснуй. Рынок труда принадлежал тем, кто платит. Работник регулярно подтверждал, что достоин не только повышения, но и текущего уровня оплаты труда, должности. Доказывал, что ему можно доверять.

Повышение давалось с подтекстом: «Цени свой шанс, такого больше не будет». Персонал проявлял бдительность к изменениям среды, кадровым перестановкам. Если появлялась возможность роста, нужно было выдвигать свою кандидатуру, защищать идеи, как дипломную работу. Иными словами, вовлекать работодателя в свое развитие, обосновывать, что оно будет выгодно для бизнеса.

Тренд на рынке труда изменился. Теперь это преимущественно среда тех, кому платят, их идей, энергии. По крайней мере в компаниях, которые занимаются проектной работой, расширением направлений. Что нужно учитывать, работая с молодыми специалистами сегодня?

– Подход к управлению персоналом усложнился. С лидерами из поколения зумеров схема «мы платим, а ты там разберись» не работает на длинных дистанциях. У талантливых зет есть отличительные черты, которые и провоцируют работодателя уделять внимание вовлечению. Назовем основные.

А не вот это все. В инфополе сегодня замешаны любые сведения: график в компании на соседней улице, задачи, которые там дают, корпоративные ценности в офисе за пять часовых поясов от дома. Интересно сразу и везде. Хочется перейти по каждой ссылке, заглянуть во все уголки мироздания. Если представители поколений икс и игрек придерживались стратегии «только вперед и вверх по прямой», то зумеры спокойно меняют цели, без страха осваивают новые специализации, совмещают несколько направлений. В поисках баланса они дегустируют вакансии и не переживают о накоплении стажа.

Увольте меня полностью. Многообразный мир всегда на расстоянии пары кликов. Если талантливому сотруднику безразличны его задачи, он уходит за интересным опытом. Иксы и миллениалы работали под гнетом стереотипов: «Да куда ты пойдешь?», «Упустишь единственную возможность». Многие перед тем, как уволиться, сначала находили работу, брали отпуск, пробовали во время законного отдыха работать на новом месте. Если вариант при проверке оказывался более-менее подходящим, тогда писали заявление. Зумеры, как правило, идут в никуда. У них нет беспокойства о том, что не будет опций. Теперь шансы не лимитированы. Даже если в родном городе не получилось, лидер найдет для себя место на карте.

А годный контент выйдет? Изобильное информационное поле ежедневно пополняется данными об однокурсниках, соседях по парте, друзьях детства. Страницы в сети конкурируют за внимание, люди негласно соревнуются в том, чья деятельность интересней, насыщенней. Лидеру не пристало быть скучным, вести посредственную жизнь. Работа становится способом продемонстрировать свою индивидуальность, оригинальность. А что показывать, если не горишь делом?

Конкуренция? Какая конкуренция? Меньше всего молодые специалисты хотели бы борьбы за должности, привилегии, внимание руководства. В напряженной обстановке они избегают столкновений, изолируются. Новички не раз делились на собеседованиях, что ушли с прошлых работ, потому что не хотели участвовать в токсичном соперничестве.

Зумеры – люди кооперации, свободного обмена ресурсами. В команде они ожидают получить развитие, удовольствие от занятий. Они могут быть успешными в конкурентной среде, там, где соревнуются направления и проекты. Но не там, где конфискуют друг у друга заслуги. В их игре выигрывает каждый, а не один за счет других.

Решил, что больше не буду работать на дядю. Творческие и предприимчивые лидеры стремятся быть авторами проектов. Когда в Фонде стали работать первые талантливые сотрудники, мы получали такие запросы: «А можно мне заняться переговорами с заказчиками, а не только документооборотом?» (потребность в свободе, проявлении личных склонностей); «А если я полностью поменяю сценарий мероприятия?» (реализации идей); «Мое имя будет указано в анонсе конференции?» (известность в отрасли, обогащение портфолио). Большинство нацелены стать владельцами собственного направления, пополнять список достижений.

У меня вопрос: где искать ответы? Представим, что сотруднику поручили заниматься продвижением, но не охарактеризовали целевую аудиторию, итоговые цели, то, какими инструментами пользоваться, размыто определили бюджет. Сотрудник не знает, работать ли ему с соцсетями, СМИ или заказывать баннеры, не знает, в какой срок должен быть получен эффект. Даже если изначально человек горел пиаром, без ясных инструкций, уверенных исходных данных интерес исчезает. Внешне он может отреагировать так: «Идея с пиаром бессмысленная, не стоит этим заниматься вообще». И это неудача руководителя, который не задал параметры.

Для зумеров естественно, что руководитель их понимает, заинтересован в том, что они делают, что с ними происходит. Если в процессе работы он отстраняется, не создает условий для выполнения задач, зумеры теряют связь с проектом, происходит охлаждение.

Что если я не буду ничего говорить? Молодые сотрудники не жалуются, не выясняют отношения. Для зумеров естественно, что руководитель их понимает, заинтересован в том, что они делают, что с ними происходит. Если в процессе работы он отстраняется, не создает условий для выполнения задач, зумеры теряют связь с проектом, происходит охлаждение.

При этом в параллельном мире заманчиво постоянно, не только в момент старта проекта, и увлекать работой нужно на регулярной основе. С помощью каких техник удерживать внимание мобильных зумеров?

– Зумеры способны к высокой концентрации, сосредоточенной работе над задачей. Они глубоко разбираются в предложенных темах, задействуют разные источники и методики. Чтобы зафиксировать внимание стремительных зет, нужно немного скорректировать подход. Если раньше для вовлечения было достаточно дважды в месяц перечислять деньги на карту, то для молодых специалистов необходимо более человеческое отношение, психологический контакт.

То чувство, когда есть с кем пообщаться. Модель «начальник – мозг, а сотрудник – руки» перестала работать. Не получится развивать лидеров, не контактируя с ними, без личного примера. Руководитель выступает не в роли авторитарного начальника, а как старший бизнес-партнер. Кто будет вовлечен больше: равноправный участник или среднестатистический подчиненный?

Вижу цель, не замечаю препятствий. Наставник показывает, что для достижения цели есть все: условия, оборудование, информация, а опыт появится по ходу действий. Оптимистичный ментор не заостряет внимание на ошибках, подчеркивает положительные результаты, тем спасает от рабочей усталости. Приступая к проекту, наставник обрисовывает результат и как будет там, во времени, где он уже достигнут. Например, вырастут группы в соцсетях: будет много обсуждений, оживится страница, увеличится конверсия клиентов. Заработает портал: высвободится огромное количество времени, не придется отвечать на одни и те же вопросы снова и снова. Конференция пройдет на высоком уровне: сотрудник станет востребованным ивент-менеджером.

В юности я занимался мотоспортом. На одном из первых занятий нам, ученикам, дали прокатиться на мощном спортивном мотоцикле. Вдохновленные этим коротким заездом, мы потом сами с азартом собирали на занятиях из различных старых запчастей свой мотоцикл. Полезно визуализировать результат, представить реалистичный макет: обложку будущей книги, проект образовательного центра, виртуальный дизайн лектория.

Наставник показывает, что для достижения цели есть все: условия, оборудование, информация, а опыт появится по ходу действий. Оптимистичный ментор не заостряет внимание на ошибках, подчеркивает положительные результаты, тем спасает от рабочей усталости.

Вообще не зашло. Новые проекты сначала не вызывают эмоций. Нужно время, чтобы проникнуться задачей, осознать глубину. Поэтому на старте подключается наставник, подает тему с лучшей стороны. Учитывая, что зумеры привыкли к информационным вспышкам, необходимо выполнять проект как череду краткосрочных задач. Сотрудник проходит уровни, действует игровая механика.

Мне надо для портфолио. Неровное, крошечное, но свое будет дороже безупречного чужого. Поручая сотруднику проект, мы гарантируем, что никто, в том числе и сама компания, не присвоит его успешную реализацию. Достижения каждого отмечаются в коллективе, фиксируются на портале, команда знает, кто создатель корпоративного сайта, организатор обучающего пространства, автор любой идеи. Если заслуги регулярно попадают в общий пул и там смешиваются, эмоциональная связь с работой гаснет. Гордость за то, что усилия оценены, уверенность в своих способностях, ответственность за операции порождают желание достигать большего.

Вы отлично потрудились, пора подумать о карьере. Когда стараешься в течение долгих месяцев, а в жизни все равно ничего не меняется, руки медленно опускаются к офисному полу. Должна работать понятная формула: стараешься – повышается должность и зарплата. Сотрудники активизируются, когда видят, что своими действиями в режиме реального времени строят карьеру.

Каждое утро в нашем коллективе. В амбициозной команде работает не только пример наставника, но и множество личных примеров. Среди других влюбленных в свое дело сложно оставаться равнодушным. Молодые талантливые кадры будут вдохновляться примерами коллег и вместо того, чтобы формально выполнять работу, которая им не по душе, начнут выбирать то, что им тоже нравится делать. Важно иметь возможность предоставить им такой выбор внутри компании: для начинающих специалистов сменить проекты и задачи, алгоритмы работы нетрудно, главное – делать то, что будет вызывать искренний интерес.

Замечаю, что материал усваивается лучше, когда занятие проводится в группе. Новички тянутся друг за другом, избегают повторения ошибок. Связь с другими лидерами развивает. Но если кому-то скучно, вся нейросеть начинает медленно затухать. Как обеспечить вовлеченность каждого сотрудника?

– Любой лидер мечтает создавать собственный продукт, услугу, развивать бренд. Многие не делают первый шаг из-за отсутствия опыта, опасения остаться без средств. Система наставничества позволяет вести свое дело с минимальными рисками.

У меня бизнес, так, «для души». В любой компании есть так называемые «нерасследованные дела», «темы без движения», хорошие идеи, которые некому воплощать. Они кочуют по спискам и планам, но остаются на бумаге. Даже поверхностный аудит в любом отделе выявит коллекцию таких задач. Они могут стать базой для будущих проектов. Всегда нужно давать молодым лидерам возможность взять в дополнение к основным задачам «произвольную программу» – то, что будет вдохновлять их развиваться как профессионалы и обеспечит дальнейший рост. Именно такие проекты обычно способствуют раскрытию их потенциала и «зажигают» на успехи и достижения.

С участием наставника сотрудник постепенно входит в курс, оживляет неподвижную идею. В нашем опыте такие залежавшиеся дела часто раскручиваются на высокий уровень. Так, сотрудница записывала курс для внутреннего обучения и создала образовательную платформу для всех желающих. Мудрый наставник закрепляет направление за сотрудником, оставляет ему право быть руководителем этого нового сегмента.

С участием наставника сотрудник постепенно входит в курс, оживляет неподвижную идею.

Проект в чертогах разума. При распределении проектов учитываем склонности сотрудника, предыдущий опыт (не обязательно только рабочий, но и студенческий, общественный). На берегу лучше еще раз проверить совместимость с задачей. Например, у человека талант писать продающие посты, а ему поручают только редактуру внутренних корпоративных публикаций. Близко, но не то, скорее всего, вовлечения тут не будет. В анкетах вовлеченности Фонда есть вопрос: «Удается ли мне на работе заниматься тем, что я умею лучше всего?» Он позволяет аккуратно сообщить, если путь выбран неправильно. Не всегда молодые сотрудники сознаются в том, что проект им не по силам. Задача наставника – отслеживать скорость развития, уровень заинтересованности.

Если задача и настрой совпадают, люди начинают делать гораздо больше, чем предусмотрено планом. Думают о проекте и после того, как закрыли дверь офиса в шесть часов. Для них нет финала, есть постоянный поиск, как сделать еще лучше. Невовлеченный сотрудник может хорошо работать, выполнять задания согласно списку. Но он останавливается там, где в списке стоит точка. Вовлеченный идет за пределы задания. Например, бухгалтеру в банке поручили выявлять ошибки в онлайн-операциях. Этот человек очень любил цифры, магию расчетов. Но платежи проверяли вручную, и это занимало огромное количество времени. Сотруднику стало интересно оптимизировать процесс. Он изучил базовое программирование и сделал бота, который ускорил выявление сбоев.

Только интеллектуальная связь с проектом – источник глубоких перемен. Появляется подход художника к своему творению. Для всего по-настоящему стоящего нужна искра, вдохновение. Если наставнику удается создать такой настрой, то навыки, знания нарастают быстро, а результаты завораживают.

8
Поощрять

Сдержанное спасибо

Отсутствие поощрений – это критика

Деликатные награды

Оздоровление экономики

Сегодня система материальных и нематериальных поощрений органично вплетается в культуру Фонда. Идет непрерывная игра, которая добавляет эмоций: тимлиды выдвигают на награждение менеджеров, команды стараются представить лучшие проекты, сотрудники стремятся победить в номинациях «Проект года», «Добытчик года», «Лучший проект». Мне нравится писать посты об успехах коллег для портала, вместе с дизайнером придумывать новые знаки отличия. Благодарность стала частью делового взаимодействия. Как это формировалось?

– С первых лет жизни нас приучают к вежливости. Нормально сказать спасибо, если вам придержали дверь лифта, упаковали продукты на кассе. Но вот корпоративную сферу такая признательность по мелочам долгое время обходила. Все оплачено, к чему слова?

Жду премию и не молодею. В практике преобладало исключительно материальное поощрение. Другие виды наград выглядели способом отмахнуться от подчиненных. Такой подход был близок и сотрудникам, и работодателям. Основной целью труда оставался заработок. Об успехе говорили внешние атрибуты достатка. Благодарственные письма, дипломы во времена неустойчивой экономики казались излишне сентиментальными.

Когда я занимался стартапом «Улыбка Радуги», открывал первые магазины, работать приходилось без остановок, на выходных, допоздна. График сверхплотный, десятки задач, которые решались одновременно. При этом никакой обратной связи от собственников не поступало. И это являлось вариантом нормы, одобрение не было принято. Только после запуска пяти магазинов учредители позвали: «Заходи вечером за грамотой». Приглашение звучало как черная ирония. Но тем вечером я получил конверт с купюрами, на котором написали «Грамота». Плотный конверт считался достаточной и высокой оценкой затраченных усилий.

Нормально делай, нормально будет. Особенные слова считались уместными на вручении подарка на юбилей или при выходе на пенсию, но не в рабочие будни. Во время организации открытия торговой сети учредитель не отмечал отдельно выгодных договоренностей с поставщиками, выбор локаций с хорошим трафиком. Это считалось само собой разумеющимся. Оценивался только конечный результат – прибыль от покупателей. Поощрение на начальных стадиях выглядело чем-то непривычным, могло вызвать беспокойство. Иногда у сотрудников срабатывало: «Похвалили, значит, скоро работы прибавится». Поощрением считалось отсутствие взысканий. Отсутствие обратной связи означало, что ты все делаешь правильно.

Да я и сам аналитик. В самостоятельном движении по этапам жизни иксы выработали внутреннюю шкалу оценок. Автономные с детства, они не привыкли ждать радостных комментариев. Скорее готовы к критике, которая, впрочем, не сбивает их курса. Дефицит позитивных ощущений на работе переживается легче: «Это же работа, тут можно и потерпеть».

Благодарность невыразима. Искренние зумеры, появившись в компании, мгновенно опровергли принятую модель. Говорили с присущей им откровенностью: «А почему вы не написали в чате, что задание сделано хорошо?»; «Премии я очень рад, даже знаю, что куплю, но все-таки я ждал, что скажут хотя бы пару слов»; «Смотрите, я повесила дипломы над столом»; «Честно, мне уже становится обидно, что никто не комментирует». Мы увидели запрос не только на денежную мотивацию, но и на другие способы поощрения. Так и возникла система, которая развивалась и корректировалась, реагируя на потребности молодых сотрудников.