Текст книги "Наставники / Пробатинеры"

Первые месяцы работы показательны, обе стороны определяют, не был ли наем ошибкой. Что ожидают начинающие специалисты от компании и наставника в этот период?

– Наставник – модератор карьеры будущего лидера. Поколение икс и миллениалы учились «через руки», боль падений. Зет перед началом любого дела вручались инструкции, шлем, наколенники. Теперь на старте молодым сотрудникам требуется максимум информации и небольшая подстраховка.

Мне только спросить. Наставник показывает, как будут развиваться события, как преодолеть сложные моменты. Руководитель должен уделить достаточно времени каждому новичку. Чем больше внимания получит специалист на ранних этапах, тем скорее и увереннее начнет работать автономно, помогать другим. Испытательный срок – сопровождение человека в среду. Время, для того чтобы направить сотрудника, а на следующих этапах наблюдать результат.

При этом текущие задачи, коллектив с приходом новичка не исчезают. Компания не может потерять директора, загруженного менторскими обязанностями. Для соблюдения баланса наставничество должно стать общим стилем, основой корпоративной культуры. Открытая атмосфера, доброжелательные отношения помогают смело задавать вопросы, быстро учиться. Такая культура зарождается, когда людям помогают с первых дней.

Это точно была та дверь? Объяснить устройство офиса, работу техники, познакомить с коллективом может бадди – старший товарищ, который берет человека под опеку. Прозрачность процессов обеспечивают тренинги, обучение. Книги и курсы помогут узнать больше о практической стороне профессии, привыкнуть к ней. Эйчар поддержит в эмоционально тяжелой ситуации.

У персонала должны быть разные способы узнавать и высказывать мнение: в группе других новичков, через портал, чат. Хорошо организованная виртуальная среда избавляет от недоразумений. Загрузите заранее ролики, схемы и лайфхаки. Создайте гайд, путеводитель по офису. Человек почувствует себя нужным, увидит заботу.

Сейчас в процедурах адаптации Фонда не осталось пробелов. Люди быстро начинают чувствовать себя своими, среда становится близкой. Каковы основные рекомендации для плавного привыкания сотрудника?

– Во всех культурах существуют «обряды перехода». Пауза перед путешествием, медовый месяц, вводный урок, совершеннолетие – отрезки времени, когда человек перестраивается в новых условиях.

Хочу все и сразу. Мы пересмотрели задачи и формат испытательного срока. Это время стало периодом сонастройки, передачи принципов и инструментов для решения кейсов. Как в автошколе: сначала теория за партой, потом автодром, выезд в город с инструктором. Как правило, при выполнении этой последовательности человек привыкает, ему хочется водить самому.

Адаптация в любом случае не будет легкой. Задания, график, новый понятийный аппарат не становятся привычными даже за неделю. Нужно перенять стиль работы, темп. Стресс присутствует даже в самой «бирюзовой» организации, задача наставника – его минимизировать. Помним, что наша цель – становление лидера. Для этого нужно, чтобы человек поверил в себя, увидел, что у него получается. Адаптация призвана снять опасения, блоки. Компания наблюдает за сотрудником, проверяет потенциал, но создает условия для его реализации.

Адаптация призвана снять опасения, блоки. Компания наблюдает за сотрудником, проверяет потенциал, но создает условия для его реализации.

Во время адаптации случаются кризисы, положения, которые кажутся безвыходными. Тимлид показывает решение. Вооружает принципами: «Говори как есть», «Бейся до конца», «Стой на твердом». Дает инструменты для последующей автономной работы. Отмечает первые достижения. Сотрудник видит, что все идет правильно. Происходит планомерное масштабирование от небольшого списка задач до крупных кейсов и полностью автономного ведения проекта.

Эти листы в договоре не такие. Перед тем как подписать контракт, контрагенты согласовывают условия, составляют протоколы разногласий, пока не получится документ, который устраивает обе стороны. У программ адаптации похожие цели. За это время мы определяем «правила игры», готовим людей, с которыми можно двигаться дальше.

Часто приходится выбирать: заставить сотрудника принять текущее положение дел или скорректировать способ исполнения отдельных задач. Руководитель не потеряет авторитет, если пересмотрит какие-то условия. Влияние только вырастет, потому что молодые сотрудники ценят поддержку, им важно, чтобы их услышали.

5
Выбирать

Выбор в эпоху вечного найма

Цвет корпорации

Нюансы выбора

Сегодня все больше работодателей уделяют внимание развитию талантов, принимают меры для удержания перспективных кадров. А до распространения наставничества сотрудники могли рассчитывать на поддержку руководителя?

– Случалось и так, что никто из команды не получал особого содействия. Руководители помогали расти организации, а не «штатным единицам». Иногда поддерживали лидеров, приверженных компании.

Верность ордену. Лояльность считалась важнее навыков и амбиций. Делиться коммерческим опытом имело смысл только с надежным человеком, который уже отработал в компании значительное время. Проявил сдержанность в разговорах, показал, что не передаст ноу-хау конкурентам. Руководитель поощрял усердных сотрудников с подтекстом: «Рассчитываю на вас в ближайшие десять лет».

Настоящей трагедией был уход сотрудников, на которых сделали ставку. Увольнение по инициативе работника воспринималось как вероломное коварство и производственный ущерб. Увольнение неподходящих считалось прерогативой начальства. Это было время «вечного найма».

Внимание, я ухожу. Сегодня, выбирая наставляемых, мы понимаем, что они с нами не навсегда. Искренне заниматься работой ментора можно с установкой: мы развиваем в первую очередь человека. Наставляемый будет влиять на общество, создавать коммерческие и социальные шедевры, но не только в рамках своей работы в компании.

Фонд не практикует соглашения об обязательной отработке после обучения. Люди остаются, потому что им нравится в компании, они ведут свои направления. Но если сотрудник стремится к еще большей предпринимательской свободе, мы не создаем конфликт. Человек переходит на новый этап, у компании появляется еще один надежный партнер. Это не удар по самолюбию ментора, а показатель высокого уровня проведенной работы.

Мудрый наставник расстается легко, с уверенностью, что его труд обязательно проявится.

Мир всегда ждет подготовленного специалиста. Мудрый наставник расстается легко, с уверенностью, что его труд обязательно проявится. Так запускается вечное обучение, которое будет передаваться от наших учеников другим, развивать страну.

На собеседовании, тестовом дне Фонд отбирает сильных специалистов. Далее в звездном составе руководители отмечают особенно перспективных новичков. Им уделяется больше времени, даются подробные рекомендации и задания посложнее. У каждого тимлида есть такие наставляемые. В некоторых случаях выбор происходит интуитивно, из-за сходства характеров. А существует ли алгоритм определения сотрудников, с которыми работа наставника будет наиболее эффективна?

– Наставничество и обучение в любом случае дадут эффект. Но наилучшие результаты появятся, если учитывать ряд параметров. Назовем основные.

Вездесущие сотрудники. Жизненная стратегия молодых специалистов не всегда оформлена в слова. Им непросто сходу ответить на вопрос: «Каковы твои ценности, принципы?». Они могут давать социально ожидаемые ответы, называть ценности компании, поэтому мы смотрим за логикой действий и общим ходом мыслей.

В течение испытательного срока видим, как проявляются пробатинеры. Будущие единороги[4]4
  Термин применяется в Фонде для обозначения талантливых сотрудников. Подробнее об этом можно прочитать в части «Пробатинеры».


[Закрыть] выделяются в коллективе, внимательны на обучении, дают интересные комментарии. Стараются усовершенствовать рабочие процессы. На ранних стадиях их предложения могут быть простыми: «Давайте согласовывать документы сразу в чате», «Вот я написал гайд по использованию стабилизатора», «Буду систематизировать картотеку, чтобы всем было удобно», «Предлагаю упростить систему хранения договоров». Но уже по таким решениям видно стремление активно действовать. Постепенно идеи становятся более комплексными.

Отличный вкус, и в этом мы похожи. Стоит понимать, что, несмотря на некоторые различия во взглядах у поколений, базовые принципы, качества, такие как целеустремленность, интерес к новому, желание совершить прорыв, маленькую революцию в своей сфере, отсутствие предубеждений, есть у людей всех возрастов. Общий фон, технологии отличаются, но главное остается. Кто-то добивается результата с планшетом в руках, кто-то – с записной книжкой. Наставник выбирает наставляемого, который разделяет те же принципы, не на словах, а в практике.

Быстрее, выше, сильнее. Будущие единороги всегда делают больше принятого стандарта. Например, юрист не просто составляет претензию по шаблону, а подбирает огромное количество судебной практики, дает ссылки на решения судов. Специалист по закупкам формирует предложение не только на основании рыночных цен, а после переговоров с поставщиками по каждой позиции. Копирайтер не ограничивается постом на заданную тему, а глубоко исследует вопрос, пишет острую статью, которая вызывает дискуссии, обсуждения, повышает охват. Сотрудник может сам реализовать маленький стартап, самостоятельно выбрать дело со «склада заброшенных проектов» и оживить его.

Уверенный взгляд в ближайшее будущее. Стороны психологического контракта должны одинаково видеть будущее. Нет смысла готовить руководителя отдела продаж из человека, который мечтает о социальных проектах. Наставник рассказывает, как будет выглядеть жизнь единорога, когда он достигнет намеченного результата: «ты попадешь в топ востребованных профессионалов», «будешь общаться с руководителями крупных предприятий», «освоишь сразу десятки рекламных приемов». Сопоставляет результат с видением сотрудника. Анализирует, готов ли наставляемый к изменениям или вынужден соглашаться с тактикой руководителя ради соблюдения субординации.

Протокол разногласий, страница 107. Сотрудник может быть очень амбициозным и ярким, обладать талантами, но не воспринимать обратную связь, остро реагировать на корректировки. Психологический контракт заключить не получится, наставничество превратится в преодоление.

Еще пару часов любимой работы. Вкладывать время и ресурсы имеет смысл в тех, кому развитие нужно больше, чем наставнику. Будущий единорог настойчиво попадает в поле зрения: появляется в кабинете руководителя, в чате с ним больше всего вопросов. Уже в нерабочее время могут приходить сообщения: «Посмотрите», «Как вы считаете?». Если вопросы касаются проектов, то очевидно, что результат инвестиций мы увидим достаточно скоро.

Молодые сотрудники в силу возраста не всегда готовы точно определить профессиональную сферу, спланировать карьерную траекторию, их приоритеты могут меняться. В связи с этим как должна строиться работа наставника?

– Задача наставника – определять сильные стороны. Талант не очень часто совпадает со специальностью в дипломе; не каждый сотрудник представляет, как пользоваться способностями, где их применить. На самостоятельный поиск уходят годы.

В детстве я получил суперсилу, но забыл какую. В Фонде уже на тестовом дне задачи представлены так, чтобы новичок попробовал разные сферы. Поучаствовал в коллективной дискуссии, поработал с документами, цифрами, сделал творческое задание. В течение испытательного срока пробатинеры также выполняют неоднородные поручения.

На следующих карьерных этапах допускаются перестановки. Например, сотрудник признается, что выгорел на закупках, ему интересно заняться пиаром. Тимлид замечает, что менеджер медленно организует конференции, делает проекты тщательно, но без азарта. Внимательный тимлид предлагает заняться контактами с медиа, журналистами, и тут менеджер раскрывается, чувствует себя в своей стихии. Сотруднице не нравится работать со спикерами, трудно снимать их возражения, договариваться о цене, но прекрасно получается структурировать информацию.

Наставник анализирует задания, проверяет склонности, наблюдает, как человек работает с разными заданиями. Смотрит, где ему нужно больше помощи, а где действует взрывной эффект обучения.

Оценка потенциала занимает в среднем около трех месяцев. Первая существенная контрольная точка – полгода.

Наблюдения дополняются тестами, анкетами на определение типа личности, данными об увлечениях, беседами.

С первого взгляда и не скажешь. Не получится определить единорога за один день. Оценка потенциала занимает в среднем около трех месяцев. Первая существенная контрольная точка – полгода. На этом рубеже смотрим, что изменилось с приходом человека в компании, изменился ли он сам. Через год уже можно оценить итоги работы с ментором. Если выбор сделан правильно, то появляется материализованный результат – решенные кейсы, перевыполненный KPI по проекту. В следующие периоды наставляемый уже сам может быть наставником, передавать полученный опыт и готовить новые поколения единорогов.

6
Развивать

Каста избранных

Революция в инфополе

Развитие за рабочим столом

Управление знаниями

Обучение сотрудников – необходимая инвестиция. Вузы дают теоретические знания, навыки работы с материалом. Но в аудиториях не готовят к офисным будням, не рассказывают об особенностях отдельных компаний. Молодые специалисты попадают в новую среду, где все, даже лексика, отличается от того, что они знали раньше. Благодаря обучению у них появляется точка опоры, они быстрее привыкают и растут профессионально. А как раньше строилось обучение персонала владельцем бизнеса?

– Системного обучения не проводилось. Информация была дорогой и овеществленной. Добывали ее в многолетней практике, по крупицам, эпизодически, во время общения с разными людьми, из редких разговоров с руководителем.

Перед прочтением сжечь. Отделы хранили свои тайны. Юрист, увольняясь, копировал себе шаблоны исков и договоров. Менеджер по продажам берег контакты платежеспособных клиентов. Технические специалисты знали лично проверенных подрядчиков. Каждый располагал данными, недоступными другим. Сакральная информация гарантировала доход, уверенность в будущем. Утечка означала, что справятся и без профессионала: «Понятно, как это делать, мы тогда тут сами. Посчитаем в твоей таблице, договоримся с монтажниками, вобьем реквизиты в форму».

Знания не посыплются с потолка. Трудно было подобрать литературу, где бы объяснялось, что именно нужно делать на рабочем месте. Почти не существовало практических рекомендаций, алгоритмов. Например, нигде нельзя было найти краткие инструкции о том, как зарегистрировать недвижимость, открыть фирму, подать котировку, получить разрешение на строительство или установку рекламного баннера. Тем более о типичных ошибках. По телефону не отвечали, нужно было ехать в учреждение и там переписывать со стены список документов, правила подачи, реквизиты для оплаты госпошлины.

И раз знания для работы добывались в сложных полевых условиях, часто в одиночку, то делиться было жалко: «поработай с мое, узнаешь», «попробуй сам разберись». О наставничестве при таком дефиците информации речи не шло: сегодня ты расскажешь другому человеку о своем опыте, завтра он тебя сместит.

Отличное задание на доверие. Постепенно в корпоративной жизни появлялось обучение. Но и оно не открывало доступ к «тайным» знаниям, которые помогали бы улучшить карьерные позиции. Как правило, обучение проходило в форме психологических тренингов, тимбилдинговых игр. Время от времени поставщики рассказывали о преимуществе продукта, коммерческих свойствах товара.

Сведения обновлялись медленно. Возникали технологии в отрасли, их неспешно осваивали узким кругом любознательных. Умения устанавливать программу, разбираться в настройках компьютера повышали личный рейтинг, давали дополнительный заработок.

Между нами, если что. В разрезе организации доступ к бизнес-планам, сведениям об инвесторах и чистой прибыли был у нескольких человек на вершине корпоративной пирамиды. Обычно у директора, зама и главного бухгалтера. Рядовые сотрудники могли не знать ключевых партнеров, целей организации. Информация с вершины выдавалась дозировано. Каждый год стажа приближал к сословию владельцев данных. Но было много тех, кто не попадал в этот круг никогда, даже по истечении долгих лет работы. Говорили так: «Информация – ключ ко всему», «Кто владеет информацией – владеет миром».

Цифровая культура убрала дистанцию между человеком и знаниями. Теперь можно освоить бухучет, выполняя задания дома; разобраться в архитектурных стилях, гуляя по городу с подкастом; изучать маркетинг в перерыве на обед. Сведения о каждой компании есть в открытом доступе. В этой связи каков подход к развитию сотрудников сегодня?

– Предложение информации превысило спрос. Бессмысленно защищать наработки паролями. «Секретные» сведения устаревают за пару-тройку месяцев, поступают в колоссальных масштабах и на высокой скорости.

Они продают бесплатные данные. Информация принадлежит всем. Владение ей не дает социальных бонусов, не влияет на статус. Нелепо нагнетать загадочность: «Расскажу вам основное, но тут есть нюансы, с которыми разберусь только я». Роль ментора изменилась: он не передает сакральные знания, а учит применять информацию, которой располагает сотрудник. В эру переизбытка сведений действует формула: не расскажи об этом, а покажи, как с этим работать, чтобы был результат.

Здесь что-то на эльфийском. Молодым специалистам бывает непросто сопоставить информацию с конкретной задачей и внедрить. Активные зумеры стремятся к немедленным действиям, практике. Лавина сведений, открытия наслаиваются друг на друга, захлестывают. Качество же колеблется в широком диапазоне от псевдоэкспертных блогов до инструкций, включая зарубежный опыт, не всегда пригодный для местных реалий. Наставник помогает систематизировать сведения, отсеивать ненужное в белом шуме. Информация должна проходить через фильтры актуальности, надежности источника, возможности применения к конкретной ситуации. Вместе с сотрудником ментор соотносит собранные сведения с предстоящими этапами работ.

Например, в компании разбирают тему внедрения системы CRM и чат-ботов на основе искусственного интеллекта в общение с клиентами. Количества материала набирается на хорошую энциклопедию, сотрудник не понимает, как к нему подступиться. Ментору известно не так уж много об интеллектуальных ботах, но он умеет организовывать бизнес. Он объясняет принципы работы. В процессе учит анализировать, подключать к задаче коллектив. Сотрудник запускает направление по новой для наставника тематике, но на основании проверенных опытом способов.

Роль ментора изменилась: он не передает сакральные знания, а учит применять информацию, которой располагает сотрудник. Наставник помогает систематизировать сведения, отсеивать ненужное в белом шуме. Вместе с сотрудником он соотносит собранные сведения с предстоящими этапами работ.

Сотрудники редко жалуются на дефицит информации, наоборот, в первые месяцы работы волнение вызывают огромные объемы. При этом специалисты должны сразу приступать к заданиям, а не только читать километры текста. Как здесь может помочь наставник?

– Обучение происходит непосредственно при реализации задачи, либо материал дается такой, который будет применен здесь и сейчас.

Тут слишком много букв. Например, менеджер образовательного проекта прекрасно знает, как работать со школьниками. Провел немало локальных мероприятий с их участием. И вот даем ему задачу организовать проект «Оффер» – ежегодное событие, на котором читают лекции, решаются кейсы и эйчары лучших компаний предлагают работу выпускникам. Видим, что менеджер в стрессе, задание напугало, хотя есть все исходные для его реализации.

Тогда наставник формирует треки: работа с компаниями, подбор поставщиков услуг, решение вопросов с арендой, приглашение гостей, участие студентов. Каждый трек также разбивается на блоки: вот берем список компаний, потом аренду – район, размер помещения, сопоставляем с количеством участников и бюджетом. Вместе группируем информационные потоки, продвигаемся по списку. Менеджеру становится явно легче: он видит структуру задачи. Происходит удивительное преображение. Страх уходит, человек начинает активно действовать. Руководитель проверяет реализацию подзадач, говорит о том, чего не хватает.

Мне кажется или практика началась? Наставник не работает за персонал, а учит действовать самостоятельно. Для этого проходит вместе с сотрудником часть пути, оптимизирует его. Например, первый фестиваль сотрудница организовала вместе с руководителем. Он обращал внимание на детали, курировал процесс. Учил управленческой работе уже при подготовке к событию. Фестиваль получился замечательный. Следующее, второе в своей практике, мероприятие сотрудница создавала сама, без подстраховки. Результат получился неплохой, но немного бледнее первого. Третье мероприятие она также делала сама. Событие по уровню превзошло первое и второе. Дальше пошло по нарастающей.

Наставник не работает за персонал, а учит действовать самостоятельно.

Там что-то нажалось, и все исчезло. Эффект обучения наставника мы наблюдали, например, при создании порталов для сотрудников и участников Фонда. Помнишь, как ты сама разрабатывала платформу для персонала? Работы велись в офисе, где общение с наставниками и старшими коллегами не ограничивалось. Другой сайт фрилансер разрабатывал дистанционно, общался с кураторами по графику. Даже когда уже появилась готовая платформа для сотрудников, алгоритмы ее создания, в отрыве от команды и наставника работы по второму порталу велись дольше.

Платформа для сотрудников была готова значительно раньше благодаря постоянному диалогу со старшими коллегами, тимлидом. Коллеги не участвовали в создании, не были авторами идей по наполнению, техническим характеристикам, но давали практические советы о том, как выстраивать диалог с исполнителями, сформулировать техзадание на отдельные виды работ, что учесть в договорах и при приемке, как действовать, если выявлены недостатки. Офисный сотрудник под контролем наставника четко и в срок показывал результаты. Фрилансеру приходилось разбираться самостоятельно, возникали трудности, недочеты.