Текст книги "Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты"

В какой-то момент подошел представитель профсоюза.

– Что вы делаете? – спросил он меня. – Где ваш напарник?

– Он снаружи, – сказал я.

– Что здесь происходит?

– Легче работать так.

– Вы не можете менять рабочий процесс, – сказал он. – Он слишком специфичен. Профсоюз занимается этим. Прекратите это, или это будет стоить нам работы.

Я стоял там в тяжелых ботинках, джинсах, толстовке, комбинезоне, очках и берушах; изо рта у меня свисала сигарета, и я был весь в смазке. А он был в брюках, белой рубашке и красном галстуке. Я посмотрел на него и сказал:

– Знаете, я тот человек, который на самом деле улучшил процесс, и вы говорите мне, что я не могу это сделать, стоя в чистенькой белой рубашке. Как вы получили эту работу?

– У вас должен быть диплом, – сказал он.

Я вернулся домой, открыл перечень предметов университета штата Уэйн и обвел кружками предметы, которые я уже прошел. Потом обвел квадратами те предметы, которыми я занимался и не сдал, хотя мог бы легко с ними покончить, если бы уделял занятиям больше внимания. Потом решил, диплом по какой специальности я могу получить за кратчайшее время.

И со своим средним баллом 1,79 я вернулся в университет штата Уэйн, где мой брат Джон уже играл в футбольной команде. Позже он говорил: «Я так горжусь своим братом Марком. Когда я начал учиться в университете штата Уэйн, он был второкурсником, и когда я закончил университет, он был второкурсником». Я же предпочитаю говорить, что восемь лет, которые понадобились мне, чтобы получить диплом, продемонстрировали мою приверженность делу.

Этот ранний опыт работы научил меня, что правильное и неправильное часто конкурируют друг с другом, и даже когда вы делаете что-то правильно, вы можете делать что-то неправильно. Когда в своей карьере я получил больше возможностей для управления, я смог сделать большее, чем просто агитировать за перемены: я мог менять что-то сам.

… … … … … … … … … … … … …

Это, по сути, одна из обязанностей лидера – проникнуть вглубь организации и установить четкие ориентиры того, что является правильным.

… … … … … … … … … … … … …

Например, «Этна» нанимает некоторое количество врачей, чтобы помочь нам оценить терапию и определить страховое покрытие, но иногда после выхода к нам они забывают свою врачебную миссию. Однажды я получил письмо от нового застрахованного, у которого была гипертония. Он объяснял, что лекарство, которое оплачивалось его предыдущей страховой компанией, отсутствует в нашем формуляре, поэтому «Этна» требует, чтобы он использовал «ступенчатую терапию»[14]14
  Тактика подбора лечения, когда начинают с самых «слабых» препаратов, постепенно переходя к более «сильным».


[Закрыть], или попробовал менее дорогие лекарства прежде, чем мы оплатим ему то, к которому он привык.

Мужчина утверждал, что у него есть и другие проблемы со здоровьем, и прислал файл медицинской карты, в которой на восьмой странице было указано, что у него есть повреждение зрительного нерва[15]15
  Возможное осложнение гипертонической болезни.


[Закрыть].

Он был прав. Учитывая серьезность состояния, ему не нужна была ступенчатая терапия.

Я позвонил врачу, который занимался этим случаем.

«Зачем вы вмешиваетесь в лечение гипертонии человека, у которого уже есть повреждение зрительного нерва? – спросил я. – Неужели мы хотим сделать его слепым?»

Врач сказал, что требовал ступенчатую терапию в соответствии с нашей политикой. Он просто следовал правилам.

«В чем заключается ваша работа? – спросил я. – Она состоит в том, чтобы убедиться, что мы никому не навредим и что каждый получает верное лечение. Работайте головой. Вы – врач. Вы были обязаны изучить всю карту этого человека и одобрить препарат».

Это был классический пример человека, который думал, что делает все правильно, но не делал того лишнего шага, который был нужен, чтобы сделать все правильно. Что такого есть в нашей человечности, что мы каждый день приносим на работу? Это способность распознавать потребности других и находить способы уменьшить их страдания, предлагать комфорт и хорошо относиться к людям.

… … … … … … … … … … … … …

Иногда вам приходится игнорировать правила, чтобы сделать то, что нужно, и добраться до восьмой страницы.

… … … … … … … … … … … … …

Смелые инициативы требуют безупречного исполнения, но я понял, что не менее важно правильно подходить к мелочам. Они обладают кумулятивным эффектом и могут служить строительными блоками для более амбициозных проектов. Они также могут задавать тон ценностям организации.

Мы ввели в «Этне» церемонию награждения сотрудников, на которой мы называем выдающихся работников первой линии и даем им премию. Мероприятие проходит в штаб-квартире, поэтому сотрудники из других городов приезжают в Хартфорд и навещают меня в офисе, и это значимый способ показать сотрудникам, насколько мы их ценим. Сам ужин со всевозможными презентациями, аплодисментами и смехом напоминает корпоративный выпускной бал. Все счастливы быть там. Называются имена, и я приветствую каждого победителя на сцене, где обнимаю этого человека, и мы фотографируемся. На одном из таких ужинов победителем стал ветеран войны, который проработал в «Этне» несколько лет и был награжден за свою выдающуюся работу на компанию. Я сфотографировался с ним, и он улыбался от уха до уха. Это была чудесная минута.

Через два месяца пришла ужасная новость: он покончил с собой. Уровень самоубийств среди ветеранов войны – это недооцененный кризис. В случае с нашим сотрудником мы знали, что он боролся с зависимостью, но думали, что эти проблемы остались позади. Мы с гордостью наняли его как часть нашего обязательства дать ветеранам шанс вернуться на работу. Никто из нас не знал, какая глубокая боль все еще терзала его. (Теперь я предполагаю, что у него был посттравматический синдром.)

Через три или четыре недели после смерти сотрудника я получил письмо от его родителей, в котором была та самая фотография, на которой мы с ним обнимались на церемонии награждения. По словам его родителей, фотография лежала на письменном столе в его комнате.

«Спасибо, что дали нашему сыну шанс, – писали они. – Он гордился этим днем больше всего в жизни».

Я надеюсь, что эта картина, запечатлевшая момент радости, принесла луч утешения родителям. Для меня это было напоминанием о том, что самый маленький из жестов может иметь самое значимое воздействие. Вы никогда не знаете, какие правильные поступки будут предметом самой большой гордости для человека в жизни.

Глава 2
Ложные боги Экселя

Числа всегда завораживали меня. В детстве я считался математическим вундеркиндом, так как искал ясность и точность в этом мире и получал удовольствие от решения сложных задач. В колледже я научился рассчитывать средневзвешенную вероятность чистой приведенной стоимости[16]16
  Показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта.


[Закрыть] и вероятностное распределение чистого денежного потока[17]17
  Разница между притоком и оттоком средств.


[Закрыть]. Еще я научился считать карты в казино.

Корпоративная Америка любит цифры, потому что они облегчают отслеживание и измерение жизни, и я, конечно, использую данные в презентациях, чтобы доказать свою точку зрения и поддержать аргументы. Но диаграммы, графики и статистику также можно использовать, чтобы исказить истину, отвлечь внимание, скрыть более широкую миссию организации.

… … … … … … … … … … … … …

Цифры объективны, но не люди, которые ими пользуются.

… … … … … … … … … … … … …

Я уже давно понял, что, для того чтобы узнать, что скрывается за цифрами, нужно копать глубже, а иногда выходить и смотреть самому.

В 1994 году, после того как я начал работать в Нью-Йоркской страховой компании, я прогулялся по почтовому отделу. Тогда департаменты корреспонденции были большими хаотичными порталами, через которые компании взаимодействовали с внешним миром. Я заметил, что машина для вскрытия писем стояла тихо, тогда как четыре парня сидели за столом, открывая конверты. Они делали то, что должен был делать автомат, только это занимало у них больше времени, и мы платили им за работу.

Я спросил одного из контролеров, что происходит.

Он сказал, что лезвие машины для вскрытия писем сломалось, поэтому они наняли четырех рабочих, чтобы обрабатывать почту.

– Почему вы не купили новое лезвие? – спросил я.

Он сказал, что лезвие для машины стоит семьсот долларов, а ручные открыватели писем – всего сорок долларов за штуку.

– Понятно, а сколько вы платите тем четырем парням?

Контролер сказал, что это было решение управляющего.

Итак, я пошел в кабинет, где управляющий сидел, задрав ноги на массивный письменный стол, три четверти которого было завалено подарками от поставщиков, а посредине лежала большая чернильная промокашка.

– Это безумие, – сказал я ему. – Вы посадили четырех человек открывать почту. Почему вы не купили новое лезвие?

Он сказал, что я не понимаю математику. Лезвие обойдется в семьсот долларов, но четыре открывалки для писем стоят всего сто шестьдесят долларов.

– Мы экономим пятьсот долларов, – сказал он мне.

– А как же люди!?

Он спокойно объяснил, что «бюджет на персонал» был не настолько жестким, как «бюджет на снабжение», поэтому «на самом деле имеет больше смысла поступать именно так».

Что ж, вскоре у нас было новое лезвие для машины, не говоря уже о новом менеджере почтового отдела, и этот инцидент красноречиво говорил о том, как работают некоторые предприятия. Управляющему почтовым отделением были бы даны высокие оценки за то, что он остался в рамках своего бюджета. Он попал в свои числа! И числа имели приоритет над тем, что было лучше для компании.

Я виню в части этой фиксации Уолл-стрит и требования к квартальным результатам. «А вы собираетесь попадать в числа?» становится определяющим вопросом для любого генерального директора; но это неправильный вопрос, акцентирующийся на краткосрочных результатах – которыми можно манипулировать в любом случае – по сравнению с долгосрочными показателями компании. Тем не менее любое первое лицо чертовски поплатится, если доходы не будут соответствовать ожиданиям Уолл-стрит.

Компании также сами виноваты, поскольку они беспечно злоупотребляют числами или не признают их ограничений – во многих случаях данные являются надуманными проекциями реальности, которая не существует. Электронные таблицы сделали это возможным.

… … … … … … … … … … … … …

Да, некоторые менеджеры живут и умирают ради электронных таблиц, но я убежден, что они погубят корпоративную Америку.

… … … … … … … … … … … … …

Они уже уничтожили Японию и скоро уничтожат Китай, потому что эти великие страны посылают своих талантливых студентов учиться МВА и забирают с собой наши электронные таблицы.

У меня долгая история отношений с электронными таблицами. Когда я учился в аспирантуре в начале 1980-х годов, я использовал первую таблицу для персонального компьютера. Она называлась VisiCalc, от «visible calculator»[18]18
  Отображаемый вычислитель.


[Закрыть], и я использовал ее на своем компьютере Rainbow. Электронная таблица позволяла делать то, что вы не могли сделать раньше. Вы могли поместить числа в отдельные ячейки, нажать «пересчитать» и получить результаты. Если вы изменили любое из этих чисел и снова нажали «пересчитать», то получали новые результаты. Этот «отображаемый вычислитель» был мощным способом построения моделей. Но в одном критическом отношении он ничем не отличался от любого другого калькулятора: результаты были так же хороши, как и числа, которые вы вводили, а они, в свою очередь, были настолько достоверны, как и предположения, лежащие в их основе.

По просьбе одного из профессоров я использовал VisiCalc для построения модели распределения расходов на здравоохранение между профсоюзом и руководством. Предполагалось использовать расчет при обсуждении условий контракта. Идея состояла в том, что если обе стороны смогут точно спрогнозировать изменения в этом ключевом преимуществе, то переговоры будут более гладкими. Я гордился этой моделью, и мой профессор взял ее с собой для Ассоциации работников автопрома (UAW) в Детройте, где ее немедленно отвергли. Профсоюз заявил, что льготы не подлежат обсуждению. Несмотря на это, я думал, что новый способ вычисления и отображения чисел был действительно крутым.

Это было только начало. Электронные таблицы стали намного более сложными – Excel оказалась самой популярной – и теперь вы можете просто изменить число в ячейке формулы, и результаты будут выданы автоматически. Никакой кнопки «пересчитать». Это было важно как в символическом, так и в операционном плане, потому что теперь можно легко и ненапряжно манипулировать отдельными числами, чтобы получить разные результаты. Это практически приглашало к злоупотреблению. Вместо того чтобы сосредоточиться на исходных данных – а также на многочисленных предположениях и анализе чувствительности[19]19
  Оценка влияния исходных параметров на конечные результаты.


[Закрыть], лежащих в их основе, вы спрашиваете себя: какой результат я ищу, а затем соответствующим образом корректируете исходные данные. По мере того как электронные таблицы становились все более мощными, они могли вместить целые хранилища данных и выполнять более сложные вычисления, и теперь вы могли строить более крупные и сложные модели, подкрепленные слоями скрытых предположений и неясных формул.

И в этом была вся проблема. Электронная таблица не показывает, что происходит на три уровня ниже чисел. Она не афиширует, какие предположения были сделаны, или чувствительность этих предположений, или какие линии тренда были исключены, или какие риски были проигнорированы.

… … … … … … … … … … … … …

И все же мы верим в числа, как будто они были порождены сверхъестественными силами – это ложные боги Excel.

… … … … … … … … … … … … …

Когда кто-то приходит ко мне с электронной таблицей, я задаю всевозможные вопросы, но все сводится к следующему: что вы действительно считаете правдой, а что – ерундой?

Однажды ко мне в офис пришел один руководитель и с электронной таблицей в руках попросил у меня сорок миллионов долларов на новую инициативу.

– Вот в чем вопрос, – сказал я. – Вы действительно уверены, что попадете в эти числа?

– Я знаю, что смогу, – ответил он.

– Отлично, – сказал я. – Вы даете мне закладную на дом, а я вам сорок миллионов долларов. Такова сделка. Если вы выполните эти показатели, я лично оплачу вашу закладную. Но если вы не выполняете их, я забираю ваш дом. Вы все еще хотите получить сорок миллионов долларов?

Он думал недолго:

– Нет.

– Почему нет?

Он сказал, что кое-где есть риски и еще кое-какие нюансы, которые он не мог контролировать, а там все могло пойти не так.

– Хорошо, – сказал я. – Возвращайтесь, когда получите настоящие числа.

Я делал подобное предложение с закладной нескольким членам моей команды. Ни один его не принял.

Я не говорю, что большинство людей пытаются обмануть или ввести в заблуждение – нет. Я хочу сказать, что электронными таблицами легко манипулировать, они не обязательно представляют истину, и даже когда все действуют добросовестно, таблицы могут скрыть то, что действительно происходит, и привести к катастрофе. Я хорошо выучил этот урок, потому что неуместная уверенность в одной из собственных электронных таблиц привела к одной из самых больших ошибок в моей карьере.

Мой предшественник в «Этне», Рон Уильямс – выдающийся лидер. Когда он пришел в «Этну» в 2001 году, компания показывала убыток от финансово-хозяйственной деятельности в двести девяносто два миллиона долларов. Когда он нанял меня в 2003 году, «Этна» теряла миллион долларов в день. Рон стал генеральным директором в 2006 году, и когда он ушел в отставку с поста председателя правления в 2011 году, годовая операционная прибыль компании составляла два миллиарда долларов.

… … … … … … … … … … … … …

Рон был одержим числами в лучшем смысле слова. Он использовал фактические данные для обоснования своих решений, хотя у него был нетрадиционный способ потребления информации.

… … … … … … … … … … … … …

Однажды я был в его кабинете и вошел в боковую комнату, которая, как я думал, была туалетом. Но это была его информационная комната, в которой плексигласовые стены были увешаны финансовыми отчетами. Его начальник штаба каждое утро приклеивал новые отчеты к стенам, и если Рон начинал нервничать, он шел туда, включал свет и – иногда пользуясь лестницей – прижимался носом к стене и изучал числа. Никогда не видел ничего подобного, но для Рона это работало.

Как генеральный директор он хотел, чтобы «Этна» рассматривалась как растущий актив, и для этого компания должна была последовательно достигать пятнадцатипроцентного роста прибыли на акцию[20]20
  Финансовый показатель, равный отношению чистой прибыли компании, доступной для распределения, к среднегодовому числу обыкновенных акций.


[Закрыть]. Это было выполнимо, по крайней мере, до краха мировой экономики в 2008 году. Каждый бизнес, включая наш, был глубоко затронут, но мы не свернули наш операционный план на 2009 год. Когда мы собрали его, он все еще предполагал пятнадцатипроцентный рост. Мне стало очень неудобно, потому что, помимо всего прочего, это требовало массовых увольнений. Наконец я вошел в кабинет Рона и поделился своими опасениями.

– У меня есть план, чтобы достичь пятнадцати процентов, – сказал я, – но он требует увольнения 5700 человек [из 45 000]. Это необходимо сделать в первом квартале следующего года, так что получится «Поздравляю с прошедшими праздниками и вот ваше уведомление об увольнении». Если вы это сделаете, компании будет нанесен большой ущерб во многих смыслах, и в таком случае я хочу быть первым, кто уйдет.

Сокращение такого масштаба, думал я, разрушит то, над чем мы трудились. По просьбе Рона мы разработали еще два операционных плана, и наш генеральный директор согласился на новую цель – увеличение прибыли на акцию на 13,25 процента.

Это потребовало бы увольнения примерно 2800 сотрудников, что все еще было много, но мы могли бы, по крайней мере, сделать это, оптимизировав организацию и не причинив ей вреда.

Даже при прогнозируемых увольнениях нам приходилось постоянно прогонять цифры по электронной таблице, чтобы получить 13,25 процента; мы трижды пересчитывали и все время говорили себе: в какие предположения мы должны верить, чтобы достичь цели по заработку? Мы продолжали подсчитывать, пока не достигли желаемых 13,25 процента; мы заставляли себя верить в свои предположения, и некому было нас остановить.

Наша оценка прибыли была выше, чем у наших коллег, которые были на уровне шести или семи процентов. Уолл-стрит нам не поверил – тогда экономическая ситуация была худшей со времен тридцатых годов – и когда в 2009-м Рон предложил свои меры, наши акции обвалились. Мы объявили о сокращении штата в первом квартале 2009 года, и, судя по всему, в том году мы были на правильном пути. Но во втором квартале расходы на здравоохранение начали расти такими темпами, которых мы раньше никогда не видели. Что-то было совсем не так.

Экономика была разрушена, и компании по всей стране сокращали сотрудников. Когда такое происходит, люди, которые вот-вот потеряют работу, обращаются за дополнительной медицинской помощью, пока они все еще находятся под страховой защитой своего работодателя, и интенсивность обслуживания увеличивает расходы страховщиков. Мы сильно недооценили это влияние. Мы также недооценили размеры потерь от COBRA. Это федеральный закон, который требует от работодателей продолжать медицинское страхование уволенных сотрудников, которые, в свою очередь, также мотивированы получать дополнительные медицинские услуги, пока страховка не кончилась. Наш уровень убыточности из-за COBRA составлял сто пятьдесят – двести процентов от страховых взносов, и обычно у нас было один – полтора процента застрахованных, попадавших под этот закон. Но в 2009-м это количество подскочило до трех с половиной – четырех процентов. Затем, в рамках TARP (программы помощи проблемным активам)[21]21
  Программа, принятая в конце 2008 года для смягчения последствий ипотечного кризиса.


[Закрыть], федеральное правительство расширило покрытие COBRA с восемнадцати до тридцати шести месяцев, увеличив наши расходы и углубив наши потери.

Во втором квартале 2009 года мы наблюдали двенадцатипроцентный рост медицинских расходов. Мы не видели ничего подобного уже несколько десятилетий. Это было похоже на конец истории Гарольда и Мод, когда машина сорвалась с обрыва. Мы шли к краю пропасти, чего никто из нас не ожидал. Если бы кто-то сказал мне в четвертом квартале 2008 года, что расходы вырастут на 12 процентов, я бы сказал, что он сумасшедший, и если бы нам пришлось платить за это, наши клиенты убили бы нас.

Но как президент «Этны», я нес за это ответственность. Когда мы с Роном обсуждали результаты моего полугодового обзора, я сказал ему, во-первых, что мы никогда не должны были соглашаться на увеличение доходов на 13,25 процента. (В 2009 году наша операционная прибыль сократилась на 36 процентов.)

Рон сказал, что согласен.

Затем я сказал:

– Прежде чем вы зададите мне еще несколько вопросов, я хочу спросить только одно. Почему я все еще здесь? Почему вы меня не уволили?

Он сказал:

– Если вы собираетесь стать на самом деле великим руководителем, вы не сможете им стать до тех пор, пока не исправите все, что неправильно. Так что у меня есть два варианта. Я могу уволить вас и исправить все сам. Или вы попытаетесь исправить все самостоятельно, и, если не сделаете этого, я вас уволю.

Он сказал, что если я все исправлю, то стану следующим генеральным директором.

К тому времени мы уже начали наводить порядок. Мы собрали группу из сорока старших менеджеров из пяти бизнес-групп, и я назначил руководителей, которые отвечали за каждую группу, ответственными за расчистку (сам я возглавлял группу среднерыночного ценообразования, которое было в худшем состоянии). Некоторые лидеры на моем месте переместили бы этих руководителей в другие отделы компании, но я сказал команде: «Вы создали эту проблему, что вы теперь собираетесь делать, чтобы решить ее?»

Ровно то же самое сказал мне Рон.

Группы встречались несколько раз в течение недели, а затем мы встречались по воскресеньям, во время того, что я называю «обрушением». Мы обсуждали то, что удалось обнаружить в течение недели, что мы делаем и каковы следующие шаги. У меня были определенные правила для этих встреч: никаких мобильных телефонов, никаких ноутбуков, и, если вы пропустили одну из этих встреч, вам не разрешат вернуться.

Мы углубились в числа, прошли несколько слоев, и обнаружили, что проблема была не только в неверной оценке интенсивности обращений и всплеске COBRA, мы не осознавали, что поставщики услуг нанимали консультантов, чтобы повысить вознаграждение за спорные требования. Раньше мы не видели этих проблем, потому что они были двумя или тремя слоями ниже цифр. До кризиса мы закрывали на них глаза, объединившись в групповом конформизме, и были слишком нетерпеливы, принимая наши предположения за факт.

После того как мы обнаружили ошибки, мы могли начать их решать. Осень сменилась зимой, и все оставались сосредоточенными. Я думал, что потребуется год, чтобы выйти из кризиса, но мы сделали это за два квартала. После того, как все вернулись из отпуска, я сказал старшим менеджерам, что их переведут на новые должности. У нас были те, кто занимал одни и те же должности многие годы, и я думал, что нужен новый взгляд на все. Двое руководителей сказали, что на данном этапе карьеры они не готовы ничего менять. Я сказал, что им придется сделать это или уйти. Они уволились.

Рон выполнил свое обещание и с одобрения совета директоров сделал меня генеральным директором, но я усвоил некоторые важные уроки. Когда я впервые встретился со своей командой руководителей, кто-то спросил меня:

– Что мы собираемся совершить на Уолл-стрит?

– Мы собираемся взять обязательство на семь процентов.

Это походило на ересь. Кто-то сказал:

– Но мы всегда делали 15.

Я ответил:

– Пора изменить их образ мыслей.

Только что был принят Закон о доступной медицинской помощи, и мы не знали, как это повлияет на доходы. Однако на самом деле речь шла не о семи процентах против пятнадцати процентов, не о росте акций или отсутствии роста. Числа оставались числами. Мы можем попасть в ловушку управления с помощью электронной таблицы, и мы не спрашиваем себя, во что мы верим? Чего мы пытаемся достичь? Какова наша миссия? После того как вы поставите и ответите на эти вопросы, вы сможете принимать трудные решения и делать ставки.

Когда я стал генеральным директором, мы хотели зарабатывать деньги, но не прямо в следующем квартале или в следующем году. Я думал, что если мы пообещаем скромные семь процентов, у нас будет больше денег, чтобы инвестировать их в сотрудников и застрахованных и в будущее бизнеса – вложения, которые окупятся в долгосрочной перспективе. Я хотел укрепить компанию, чтобы свести к минимуму те потрясения, которые мы испытали после последнего финансового кризиса. С тех пор как я стал генеральным директором, всякий раз, когда нам приходилось сокращать рабочую силу, мы делали это в основном за счет отступных и избегали крупных увольнений.

С 2010 по 2017 год прибыль на акцию «Этны» увеличивалась в среднем на двадцать процентов в год. Если вы считаете, что поступаете правильно, и если у вас есть правильная операционная модель, процессы управления, организация и люди, числа будут истинным представлением ценности компании.

… … … … … … … … … … … … …

Но числа – это то, что исходит из реальной производительности, а не то, чем можно манипулировать, чтобы получить заранее определенный результат, и не то, что создано автоматической кнопкой «пересчитать».

… … … … … … … … … … … … …