Текст книги "Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты"

– Да.

– Вы сможете подобраться с обеих сторон и посмотреть, в чем дело?

– Да, конечно.

– Я подпишу разрешение.

Я не помню сейчас, была ли та инфекция бактериальной или вирусной, но ее обнаружили и смогли вылечить.

Шли недели после пересадки костного мозга, и состояние Эрика ухудшалось. Он не мог много есть, терял вес и испражнялся ведрами крови. Однажды ночью, когда я лежал в его комнате, Эрик сказал: «Мне нужно в туалет». Я прикатил скрипящий колесиками переносной туалет, посадил на него Эрика и стал молиться, чтобы из него не вытекла кровь. Но она была. Я чувствовал запах.

Несколько дней спустя я ехал по Массачусетской магистрали обратно в Эйвон, слушая Дейва Мэтьюза, когда зазвонил телефон. Это была дежурная медсестра. Администрация больницы полагала, что я «нереалистичен» и «неразумен» в отношении лечения Эрика – прошло около одиннадцати недель с тех пор, как его госпитализировали, и все его жизненные показатели ухудшались, предполагая неизбежное. Они хотели, чтобы Сьюзен, которая должна была заменить меня в больнице, подписала документы для перевода Эрика в хоспис или отказ от реанимации. Еще дежурная медсестра сказала, что больничный священник и еще две медсестры сейчас разговаривают с Эриком.

Я развернулся и со скоростью 140 миль в час помчался обратно в Бостон. Никто меня не остановил. Если бы полицейский это сделал, я бы сказал: «Мой сын умирает! Мне нужно сопровождение!» Я никогда не забуду эту дорогу назад. Они дождались, пока я покину больницу, чтобы начать претворять в жизнь свой план и эффективно отправить Эрика навстречу смерти.

Я вернулся и прервал их беседу с Эриком:

– Все, что вы говорите – неприемлемо. Я буду принимать решения.

Они сказали, что я должен перевести сына в хоспис.

– Он слишком тяжело страдает, – настаивал кто-то. – Отпустите его.

– Только через мой труп, – ответил я.

Состояние Эрика было не единственным фактором в решении госпиталя переместить его. Перевод в хоспис открывал новые возможности получения дохода. Когда вас госпитализируют, страховка покрывает довольно крупные суммы за любую процедуру, но есть ограничения, сколько заплатит страхователь. Долгая госпитализация Эрика означала, что больница не будет получать дополнительную плату за его лечение. Я хорошо знал эту систему. Я вел переговоры по подобным контрактам, но впервые я оказался на другой стороне. Перевод Эрика в хоспис был для госпиталя финансово осмыслен.

Поскольку страховка Medicare оплачивает пребывание пациента в хосписе, перевод Эрика туда начал бы снова генерировать деньги для больницы. Никто из руководства госпиталя никогда не говорил мне, что финансовые соображения мотивировали решение перевести сына в хоспис, но наивно верить в обратное.

… … … … … … … … … … … … …

Больницам нужно, чтобы койки были заполнены пациентами, которые платят.

… … … … … … … … … … … … …

Наступил июнь 2002-го и, следуя решению продолжить лечение Эрика, мы со Сьюзен и Лорен переехали в Бостон и поселились в Доме Рональда Макдональда для семей, в которых ребенок или родственник проходит лечение от рака. Это лишило Лорен летнего лагеря, но вся наша энергия была сосредоточена на Эрике. В какой-то момент Сьюзен испытывала стресс, и Лорен была недовольна своим долгим летом в больнице. Вся семья расплачивалась за это.

Эрик, конечно же, страдал больше всех, лишенный самых элементарных удовольствий. Врачи сказали, что ему нельзя пить молоко. Я не помню причины, только то, что этот продукт может убить сына. Но Эрик любил молоко, и отказаться от него было большой потерей. Однажды, когда у него был больничный священник, Эрик увидел лазейку.

– Я умираю, – сказал ему Эрик. – Мне бы только стакан молока.

Священник нашел немного молока и направился обратно в его палату. Я увидел его в коридоре и побежал к нему.

– Что вы делаете! – закричал я.

– Он просто хотел немного молока!

– Это может убить его!

Священник сказал, что он не знал и извинился.

А потом другие дети на этаже начали умирать. Один ребенок на этой неделе, другой на той неделе. Я слышал об этом от медсестер или других родителей, и мы обнимались, предлагали утешение и молились, чтобы наши дети нашли выход оттуда.

Однажды я сидел в палате Эрика и смотрел, как Detroit Red Wings играют в финале кубка Стэнли. Мы оба были фанатами команды. За последние пять лет Red Wings дважды выигрывали чемпионат, и в ту ночь, в больнице, когда прозвучал последний звонок и Red Wings столпились, празднуя победу, я посмотрел на Эрика, спящего, лысого, одетого в футболку Red Wings. Я разбудил его и сказал: «Мы снова выиграли».

… … … … … … … … … … … … …

Друзья Эрика из Нью-Джерси и Коннектикута сдавали кровь и тромбоциты, то же самое делали Сьюзен, Лорен и я. Переливание крови приносило лишь временное облегчение.

… … … … … … … … … … … … …

Эрик терял общий объем циркулирующей крови каждый день. Его вес упал до восьмидесяти фунтов[36]36
  Около 36 кг.


[Закрыть]. На доске теперь документировался снижающийся уровень альбуминов, который является косвенным показателем состояния питания и маркером голода. Однажды ночью у Эрика случился сердечный приступ, и он чуть не умер. Иногда по ночам у него случались галлюцинации: нарисованные на потолке улыбающиеся лица говорили ему, что его время пришло. Иногда ему казалось, что дед лежит рядом с ним в постели. Чтобы облегчить боль, Эрика поместили в комнату с цветными лампами на потолке и дали таблетки марихуаны.

Хирурги решили сделать диагностическую лапаротомию, при которой вскрывается брюшная полость и исследуются органы. Они обнаружили язвы по всему желудочно-кишечному тракту, которые сильно кровоточили. Вот что происходит при голодании. Кишечник съедает сам себя. Хирурги удалили часть поврежденного кишечника, а также аппендикс.

Когда я увидел хирурга, он сказал мне, что проблемы Эрика нельзя повернуть вспять.

– Откуда вы знаете?

– Все зашло слишком далеко. Он потеряет кишечник.

Лечащий врач снова начал убеждать нас перевести Эрика в хоспис.

Эрику не нужны были никакие медицинские заключения, чтобы понять, что происходит. Непрерывная потеря крови истощила его эмоционально и физически, и однажды июльской ночью он посмотрел на меня и заплакал.

– Папа, это не закончится.

На следующее утро, 15 июля, медперсонал закрыл окно в комнате для консультаций одеялом и пригласил нас поговорить о хосписе.

Затем я пошел поговорить с Эриком.

– Мне очень жаль, – сказал я ему. – Это была славная битва, и мне будет тебя не хватать.

Я помолчал.

– Но игра окончена.

– Я устал, – сказал он.

Казалось, мы участвовали в Батаанском марше смерти[37]37
  В 1942 году японцы перемещали 75 тысяч пленных филиппинцев и американцев на 97 км через полуостров Баатан пешим маршем, в послевоенных рапортах указано, что только 54 тысячи пленных достигли пункта назначения.


[Закрыть], когда так много детей умирало на этаже, и теперь пришло время Эрика.

Я спустился в часовню, достал четки и начал молиться.

… … … … … … … … … … … … …

Я не верю, что кто-то из родителей может отказаться от борьбы за ребенка, пока он не испустил последний вздох.

… … … … … … … … … … … … …

Иезуиты учили меня, что нельзя заключать сделки с Богом, но мне было все равно.

– Я хочу обменять его жизнь на свою, – сказал я. – Я хочу его боль. Я хочу его болезнь. Позволь ему жить и радоваться жизни, как это было у меня.

Вернувшись из часовни, я встретился с членами медицинского персонала Эрика, и они спросили меня, что случилось с моим учебником Харрисона и моим ноутбуком. «Ничего из этого не вышло», – сказал я. Они считали, что рак Эрика убивает его, но я сказал им, что, по-моему, он умирает от голода. Его уровень альбуминов составлял 0,8 г/дл, в то время как нормальный диапазон составляет 3,5–5,5. Ему нужно было питание, что для него означало не основанные на сое интралипиды, и если бы мы нашли их – а еще нашли способ остановить кровотечение в желудочно-кишечном тракте, – он мог бы жить.

Одна из врачей, присутствовавших на той встрече, сказала, что позвонит своему бывшему профессору из Университета Джона Хопкинса, специалисту по питанию. Тем временем Сьюзен нашла статью о Премарине, препарате на основе эстрогена[38]38
  Основные показания – климактерический синдром, остеопороз в постменопаузе, рак простаты. В данном случае предполагается назначение off-label: не по инструкции.


[Закрыть], который использовали для остановки кровотечения из мочеточника при пересадке почек. Это было клиническое исследование. И в мочеточнике, и в почках есть гладкие мышцы, как в ЖКТ. Мы спросили, может ли помочь Премарин в нашем случае. Что мы теряли?

Отделение хосписа находилось в том же здании, но на другом этаже, и в палате была более приятная мебель и хороший телевизор. Эрику оставалось жить четыре или пять дней, и он должен был принимать жидкости, так как обезвоживание – один из самых болезненных способов умереть. Лорен встретилась с Эриком, чтобы спланировать его похороны и обсудить, что делать с его вещами. Он сказал Лорен, где у него в спальне припрятан горшок, чтобы она могла выкинуть его так, чтобы ни Сьюзен, ни я не узнали.

Лорен вышла из его больничной палаты и сказала: «Я думаю, он держится, папа». Эрик, слишком слабый, чтобы бороться, и уменьшившийся до семидесяти фунтов[39]39
  Около 31 кг.


[Закрыть], принял свою смерть.

Лорен позвонила нашей семье в Детройт, и бабушки, и дедушки Эрика, тети, дяди и двенадцать двоюродных братьев и сестер приехали в Бостон и приняли участие в вечерней мессе. Я привез нашего золотистого ретривера, Дакоту. Все были потрясены тем, что увидели. Мой брат Джон сказал, что Эрик выглядел так, будто вышел из Освенцима. Священник соборовал Эрика. Каждый член семьи держал молитвенную карточку и шептал что-то на ухо перед уходом, но я не думаю, что Эрик даже осознавал это. Казалось, он обрел покой.

Эрику поставили диагноз восемь месяцев назад, и он прожил в Бостоне четыре месяца, и все это время я был, как никогда, погружен в себя и решительно настроен. Я изучил учебник, записался в спортзал Лонгфелло и не притронулся к спиртному. Каждое утро я обтирал Эрика губкой, читал газету или смотрел телевизор, и ходил завтракать в Au Bon Pain[40]40
  Сеть пекарен-кафе.


[Закрыть]. Это был ритм жизни, но с более высокими ставками.

В конце концов, однако, я превратился в больничного родителя. Детская больница даже дала мне удостоверение личности с фотографией, чтобы повесить его на шею, но снимок, сделанный, когда я только приехал, теперь выглядел иначе, чем лицо в зеркале. Я стал худым и бледным, мои волосы начали седеть. Моя сестра Анжела позже сказала мне, что я постарел на двадцать лет.

Я тоже устал, и в ночь мессы у постели Эрика я спал рядом с ним и мысленно играл баховскую мелодию на гитаре.

Премарин остановил кровотечение Эрика, но не залечил шрамы на его желудочно-кишечном тракте, так что он все еще не мог есть. Эрик доживал свои последние дни. Когда я стоял у его палаты, подбежала ординатор, которая связывалась с Джонсом Хопкинсом, и сказала, что профессор знает об интралипиде не на основе сои. «Он называется Омегавен, – сказала она, – и нам нужно его достать».

Мы немедленно отозвали отказ от реанимационных мероприятий, и Эрику стали давать поддерживающую терапию.

Лекарство, разработанное немецкой компанией, производилось в Австрии, но не было зарегистрировано в Соединенных Штатах. Несмотря на то что Эрик теперь получал поддерживающую терапию, нам нужно было торопиться, чтобы достать лекарство до того, как не станет слишком поздно.

Главный врач Cigna позвонил в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, где ему рассказали о возможности использования незарегистрированного лекарства в исключительных обстоятельствах. Я на следующий день вылетел в Вашингтон, чтобы забрать бланк запроса (сейчас это можно сделать онлайн). Я вернулся обратно в Бостон и отдал его доктору Эрика, который никогда даже не слышал о такой форме. Прежде чем одобрить запрос, комиссия по надзору за учреждением детской больницы вручила мне двенадцатистраничный документ и сказала, что его должен посмотреть мой адвокат.

Я подписал его и отдал обратно.

… … … … … … … … … … … … …

Когда ваш сын умирает, мелкий шрифт может подождать.

… … … … … … … … … … … … …

Компания, которая производит Омегавен, называется Fresenius Kabi, и мы позвонили им. Их генеральный директор собирался лететь в Штаты, поэтому он просто привез препарат с собой, а затем отправил его в Бостон. Через неделю после того, как мы узнали о лекарстве, оно оказалось у нас в руках. Но когда я сказал об этом Эрику, он был не уверен, что хочет этого.

– Папа, я так устал, – сказал он. – Я думал, мы сказали: «Игра окончена».

– Это в самом деле может сработать, – сказал я ему. – Вот что я тебе скажу. Я дам тебе стимул. Автомобиль на твой выбор, когда ты вернешься домой.

В октябре Эрик начал получать Омегавен внутривенно.

И снова мы стали ждать. Через день уровень альбуминов у Эрика повысился. Именно это я и наблюдал. Сначала до 1,0. Потом 2,0. И 3,0. И через неделю – 4,0. Эрик больше не умирал от голода. К нему вернулся румянец. Он перестал испражняться кровью. Он медленно набирал вес.

С трансплантацией костного мозга Эрик вернулся из мертвых, но это было тщательно спланировано. Это имело прецедент. Это возрождение требовало волшебного зелья из какой-то далекой страны, в нем было что-то от сказки или, скорее, Библии.

То, что произошло, было чудом.

Зима вернулась в Бостон, и Эрик покинул больницу 18 февраля 2003 года, через год после того, как он был госпитализирован. Я также выполнил свое обещание. Когда Эрик вернулся домой, я купил ему BMW 325i. Но наша радость была умеренной: дети на этаже Эрика продолжали умирать. Одна белокурая девочка с излечимой лейкемией отправилась домой, но ее родители сменили черепицу на крыше, во время этого распространился грибок, который заразил ее легкие. Она вернулась в больницу, но ее иммунная система была настолько подавлена, что она не могла справиться с инфекцией. Она боролась изо всех сил, но умерла, и

… … … … … … … … … … … … …

я понял, что, когда речь заходит о раке, «излечимый» – это хрупкий термин.

… … … … … … … … … … … … …

Батаанский Марш смерти забрал их всех. По словам медсестры, из тринадцати пациентов, лежавших на этаже, когда сына госпитализировали, выжил только тот, у кого было меньше всего шансов выжить – Эрик. И по сей день он остается единственным человеком в истории, пережившим Гамма-Дельта-Т-клеточную лимфому. Мне звонят, иногда среди ночи, родители детей, у которых диагностирован рак, и просят о помощи. Я делюсь всем, что знаю, но этого никогда не бывает достаточно.

Это испытание потрясло меня во многих отношениях. Во-первых, оно выявило недостатки в том, как наша система здравоохранения относится к пациентам, даже в том, как мы определяем здоровье. Это было неприятно для человека, который построил карьеру в этой области. Врачи неоднократно рассматривали Эрика как совокупность симптомов, а не как целостную личность. Его эмоциональное благополучие, его душевное здоровье, его устремления – все это не представляло для них особого интереса. Казалось, что, если мы сможем искоренить рак Эрика, он будет готов вернуться в мир, потому что именно для этого и создана наша система здравоохранения.

Но этого и близко недостаточно. Опыт Эрика положил начало моему переосмыслению того, что на самом деле означает быть здоровым в Америке, и я поклялся сделать что-то с этим.

Испытание Эрика также доказало, что

… … … … … … … … … … … … …

вы никогда не должны поддаваться «данному», когда у вас есть четкая миссия.

… … … … … … … … … … … … …

Учитывая особую болезнь Эрика и то, что сказали нам врачи, Эрик не должен был выжить. У него не было ни единого шанса. Но я этого не принял. Я не позволил числам затмить миссию, и миссия спасла моего сына. Это перевешивало все остальные соображения. Я гадал, сколько детей погибло из-за того, что система убедила их родителей, что дети обречены. Это пугающая мысль, но также и напоминание о том, что защита – и я имею в виду неустанную защиту – является обязанностью семьи номер один в нашей системе здравоохранения.

… … … … … … … … … … … … …

Опыт Эрика также сделал меня скромнее. Я всегда верил, что у меня есть возможность и ресурсы, чтобы контролировать свою собственную судьбу и судьбу моей семьи. Но эти ресурсы не помешали Эрику заболеть раком, да и не спасли его по-настоящему.

… … … … … … … … … … … … …

Они, конечно, помогли. Но помимо его собственных сил и мужества, Эрика спасла группа людей, которые принимали чрезвычайные меры, отдавая свое время, энергию, мудрость, молитвы и кровь, чтобы сохранить Эрику жизнь, а затем найти чудесное лечение. Это с запозданием разрушило мою веру в то, что я знаю все правильные ответы, и мне оставалось только ждать, пока другие люди догонят меня. Не в этот раз. Мне нужно было больше учиться. Я должен был больше слушать. Я должен был быть более открытым. Мне пришлось признать, что это было не моим делом, а задачей экспертов, которые могли бы помочь Эрику. Я был главным его защитником, но даже защитник должен знать, когда быть ведомым, и я взял этот урок с собой, когда вернулся к работе.

На протяжении многих лет Эрик продолжал бороться с недугами и неудачами. Иммуносупрессанты сильно повредили его почки, поэтому в 2007 году я отдал ему свою левую почку.

Но рак Эрика не вернулся, и он продолжает преуспевать в своей личной и профессиональной жизни. Он работал в крупном банке Бостона, руководя аналитическим отделом, потом вернулся в университет Нью-Гэмпшира и сейчас добивается докторской степени в области нейрофизиологии и математики. Он собирается быть учителем.

В 2016 году Эрик объявил о помолвке со своей девушкой, Ли, но им пришлось перенести свадьбу, когда выяснилось, что она беременна.

Предполагалось, что Эрик останется бесплодным. Что на самом деле знают врачи? Свадебную церемонию проводил священник, который утешал Эрика в больнице, и оркестр играл Баха, мелодию на струне «Соль».

Глава 4
Общение в эпоху социальных сетей

В 2000 году, когда я работал в Cigna и Эрик заболел, мне дали первый BlackBerry – бета-версию. Мало кто знал, что она у меня есть, и еще меньше людей знали, что это такое. Однажды я был в конференц-зале с тридцатью пятью другими руководителями, все сидели вокруг стола, сообщая свои числа. Я пользовался BlackBerry, чтобы отправлять вопросы своим сотрудниками, которые присылали ответы на электронную почту. Я сидел напротив босса, он был маниакально сосредоточен. В какой-то момент шеф встал и сказал: «Подождите минуту. Мне нужно позвонить».

Он ненадолго вышел из комнаты и вернулся, но спросил, можем ли мы подождать минуту, прежде чем продолжим. Я заметил, что он смотрит прямо на меня. Затем я просмотрел свою электронную почту, куда пришло сообщение от его секретаря: «Убери эту чертову игрушку».

Я взглянул на босса.

Он улыбнулся и сказал: «Сейчас».

Я думал, что был продуктивен, но не собирался скрещивать шпаги с этим парнем. Я убрал BlackBerry.

После совещания я зашел к нему в кабинет, показал устройство и объяснил, как оно работает. Он был потрясен.

– Это невероятно! – сказал он. – Ты в самом деле можешь проделать все это с помощью этой штуки?

Показать боссу новый телефон было одной из худших идей, которые я когда-либо реализовывал. На следующей неделе у шефа появился свой BlackBerry, и он сразу же начал посылать мне бесконечный поток электронных писем – босс мог быть на встрече, в машине, в самолете – это не имело значения. Он просто продолжал посылать, все больше и больше, Ниагару срочных требований и просьб, пока я не понял, что шеф стал зависимым от того, что изначально презирал.

Я рано узнал, что с коммуникационными технологиями «больше» не обязательно «лучше» – и может даже и не больше – если коммуникации направлены на отвлечение внимания. (Вот почему во время наших воскресных встреч в «Этна» в 2009 году я запретил мобильные телефоны и ноутбуки.) Задача руководителей любой организации, и в том числе, безусловно, моя задача, состоит в том, чтобы понять, как цифровая эпоха меняет нашу рабочую среду, и как мы можем использовать ее в своих интересах.

Сам термин «Цифровая эпоха» слишком размыт, чтобы иметь смысл. То, что мы действительно создали с помощью Интернета и карманных компьютеров, – это социальные сети, которые мгновенно связывают нас с людьми, местами и идеями, которые ранее были вне нашей досягаемости (или с секретаршей коллеги, сидящей на другом этаже). С одной стороны, это удивительный дар, и мы должны радоваться возможностям, которые получили. Некоторое время назад мне нужно было купить две дорожные сумки, поэтому я зашел в интернет и нашел в Лос-Анджелесе парня, который иммигрировал с Филиппин. Он работал в заброшенном доме, который превратил в фабрику. Согласно моим пожеланиям, мастер взял итальянскую кожу и создал для меня дорожные сумки с моим именем. Он прислал мне фотографии по электронной почте, прежде чем отправить их, и вложил личную записку в посылку. Интернет сделал сложные покупки легкими и сравнительно недорогими, и у меня есть повод посмеяться над глянцевыми брендами, которые пытались убедить меня, что дают скидку на кожаные дорожные сумки.

Эта подвижность информации, эта способность соединять города, часовые пояса и даже континенты радикально изменили то, как должны работать все компании.

… … … … … … … … … … … … …

У нас больше нет иерархии командования и контроля, в которой лидеры могли бы собирать информацию, выдавать лакомые кусочки, как они считают нужным, а затем ожидать, что сотрудники примут эти кусочки за истину.

… … … … … … … … … … … … …

Конечно, это никогда не было так просто – лидеры всегда должны были создавать доверие к своим организациям, чтобы их послания приняли. Что изменилось сейчас, так это то, как легко разоблачить лидера. Сотрудники знают, что происходит с конкурентами и как обстоят дела на других рынках, они осведомлены обо мне, о вас и о любом другом руководителе или менеджере. Веб-сайты позволяют работникам сравнивать боссов и уровень заработной платы, оценивать корпоративную культуру. Все это там, на расстоянии одного клика.

… … … … … … … … … … … … …

Если вы описываете преимущество на рабочем месте как «уникальное», продукт как «новаторский» или руководителя, принятого на работу, как «известного», ваши сотрудники быстро поймут, так ли это, и, если это не так, ваш авторитет будет подорван.

… … … … … … … … … … … … …

Правила изменились. Сотрудники могут быстро найти свою версию истины. Это может быть просто еще одна точка зрения, мнение, мем, образ, идея: все то, с чем мы, руководители, должны конкурировать в своих посланиях.

Сотрудники также имеют больше возможностей привлечь к ответственности своих менеджеров, если подвергаются преследованиям или их права нарушаются. Мы видели, как это работает в движении #MeToo. В прошлом женщины действительно не имели возможности говорить самостоятельно и знали, что их слова будут услышаны за пределами четырех стен. Но сообщения в социальных сетях, которые становятся вирусными, изменили все это, и это к лучшему.

Коммуникация – одно из тех модных корпоративных словечек, которые существуют веками, и чаще проповедуются, чем практикуются. Но я не думаю, что проповедовать, а не практиковать – путь успешного лидера. Наши компании теперь – социальные экосистемы, поэтому любой лидер, который не может быть явно прозрачным, сдается внешним (цифровым) массам. Более того, коммуникативность – это не только способность выражать себя, но и умение слушать в попытке в конечном счете обрести эмпатию или понимание. Я никогда не терялся в словах, но только со временем научился использовать слова вдумчиво и слушать их уважительно.

Вскоре после того, как я стал генеральным директором «Этна», мне позвонил Джордж Дэвид, два года назад ушедший на пенсию с поста генерального директора United Technologies Corporation в Фармингтоне, штат Коннектикут. Джордж имел феноменальный успех в UTC: в 1993 году, за год до того, как он стал генеральным директором, компания заработала четыреста тридцать семь миллионов долларов; к 2007 году, в последний полный год его правления, UTC заработала четыре миллиарда двести миллионов долларов, показав рост на восемьсот шестьдесят процентов. Джим Крамер на канале CNBC однажды назвал Джорджа «лучшим руководителем промышленности десятилетия». Но большинство людей никогда о нем не слышало. Его компания вращалась вокруг другого промышленного гиганта в Коннектикуте, General Electric, но пока некоторые из топ-лидеров GE стали известными на весь мир, Джордж оставался вне поля зрения.

Джордж был настолько любезен, что провел со мной целый день и дал советы, как быть первым лицом компании. Возможно, самым большим инсайтом было то, что мне не следовало делать: я не должен был каждую вторую неделю летать на конференцию генеральных директоров или на собрания загородного клуба, где руководители рассаживаются по креслам и ведут беседы о трудностях бытия генеральным директором. «Держись подальше от этого круговорота», – сказал Джордж. Это соблазнительно, но отвлекает внимание от дела, которым нужно владеть. И действительно, Джордж знал о своей компании все. У «Этна» был корпоративный вертолет Sikorsky S-76, построенный UTC, и Джордж рассказал мне о его двойных турбовальных двигателях, его главном и хвостовом винтах и убирающемся шасси.

Я понял намек. Чтобы по-настоящему понять бизнес, мне нужно погрузиться в детали, сосредоточиться и понять, как все работает. Я не мог сделать это только с помощью справочных документов. Мне придется выходить из офиса, регулярно встречаться с сотрудниками и расспрашивать их о проблемах. В мире, который связан через социальные сети, я должен найти инновационные способы контакта с сотрудниками, потому что если бы я этого не сделал, то это кто-то сделал бы другой.

Это создало для меня иные проблемы, чем для Рона Уильямса, который управлял «Этной», когда интернет только зарождался. Рон дал мне блестящие советы по многим вопросам, включая процессы управления и защиту от самодовольства. «Главная причина неудач, – сказал он мне, – это успех». Но мы с ним очень отличались тем, как взаимодействовали с окружающими. Мне нравилось встречаться с коллегами за ужином, где мы рассказывали истории, обсуждали идеи и закладывали основу того, что мы могли бы сделать в рабочее время. Это было не в стиле Рона. Он всегда был корректен и взвешен в общении со своими подчиненными. Он считал, что держать сотрудников на расстоянии – добродетель, поскольку такая дистанция, как эмоциональная, так и физическая, добавляла таинственности начальству. Его личные и профессиональные границы были священны. С тех пор как я присоединился к «Этне» в 2004 году и был назначен ее генеральным директором в 2010 году, я обедал с Роном всего три раза.

Официальность Рона была очевидна и в том, как он проводил заседания совета директоров. Когда члены исполнительной команды участвовали во встречах, им не разрешалось говорить, пока им не предоставлялось слова, и не разрешалось отправлять письма директорам (ни один из которых не работал в «Этне»). Рон также вел две книги заседаний. В одной корпоративный секретарь ставил галочки рядом с именами директоров, которые разговаривали друг с другом во время собрания. Достаточное количество отметок могло сигнализировать о возможном противодействии председателю, даже о собирающейся оппозиции. В другой книге он вел таблицу размещения мест, которая служила для того, чтобы разделить членов совета директоров, которые проводили слишком много времени в беседах между собой.

Рон подарил мне обе книги, когда я стал председателем в 2011 году. Стиль Рона работал на него, но не на меня. Отчасти причина, конечно, в том, что я – другой. Чтобы иметь возможность получить лучшую работу, я начал носить пиджак и галстук на работу каждый день, брился и играл эту роль. Но став генеральным директором, я вернулся к джинсам и щетине. Эта неофициальность сформировала мои отношения с советом директоров. Мне было все равно, кто из директоров с кем разговаривает, – мне казалось,

… … … … … … … … … … … … …

если у вас есть что сказать, стоит послушать. Выкладывайте на всеобщее обозрение. Давайте будем разговаривать.

… … … … … … … … … … … … …

Мне также было все равно, где сидят члены совета директоров. Я сказал им: «Вы взрослые люди. Сами разберетесь». (Они решили сесть с одной стороны стола, чтобы видеть команду менеджеров с другой стороны). Теперь были разрешены электронные письма. Моя команда менеджеров постоянно общается с директорами, они ходят на совместные обеды и ужины.

Помимо того, что у меня есть личность, отличная от личности Рона, я также не верил, что можно создавать границы между директорами и руководителями или между самими директорами. (Я избавился от тех двух книг.) Я также не верю, что вы можете создавать границы между вашими сотрудниками и внешним миром.

… … … … … … … … … … … … …

Эти границы больше не существуют, разрушенные социальными сетями; лучший ответ – наполнить эти сети своими собственными идеями, стремлениями и ценностями.

… … … … … … … … … … … … …

Или взять блоги.

В 2007 году, после того как я стал президентом «Этны», я хотел создать внутренний блог, чтобы напрямую общаться с сотрудниками. Рон поначалу был против этой идеи, как и другие топ-менеджеры. Они думали, что сотрудники будут тратить на это слишком много времени, или что блог будет их отвлекать и снижать производительность. Я сказал: «Подойдите к их столам. У них есть компьютер и телефон, и они их используют. Мы не можем это предотвратить. Четырех стен больше не существует, так что давайте начнем с этого».

Я начал вести блог, размещая в нашей интернет-сети почти каждый месяц широкий круг тем: о роли благополучия в повседневной жизни; о результатах бизнеса; о необходимости принимать разнообразие; о благодарности сотрудникам за особые достижения. Но это был не монолог или приказы сверху, которые были бы просто еще одной легко игнорируемой внутренней запиской. Я использовал блог, чтобы подкидывать вопросы и начинать разговоры, и сотрудники массово отвечали.

Я писал, они отвечали. Писал, отвечали. Писал, отвечали.

Анонимность не дозволялась. Если вы что-то написали, имя появлялось автоматически. Это удерживало от оскорбительных комментариев, но сотрудники по-прежнему откровенно говорили о том, что нам, как компании, нужно делать лучше, и даже когда мы не соглашались, обмен мнениями был уважительным.

Блог имел огромный успех в открытии каналов коммуникации, которые никогда раньше не существовали. Это был канал не только между сотрудниками и мной, но и среди сотрудников, которые работали в разных частях страны и даже мира. Руководители высшего звена тоже читали его. Даже Рон признал, насколько важным стал блог, отметив: «Там много хорошей информации».

Когда я стал генеральным директором, я хотел быть гораздо более заметным в компании, и я хотел иметь культурное влияние. Я сказал своей пиар-команде: «Вы не можете защитить меня. Вы должны подготовить меня. Так что готовьтесь. Я иду туда и говорю правду, и буду говорить о том, как двигаться вперед».