Текст книги "Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака"

2. Вы вообще готовите себя к неудачам или чрезвычайным ситуациям?

3. Ваши тренировки являются реалистичными, постоянными и продолжительными?

4. Вы готовы отстаивать то же самое, что и все остальные, или вы отстаиваете необычайный уровень достижений, личного риска или храбрости?

5. Сформулируйте то, что вы отстаиваете, не более чем в пяти пунктах. (Пример возможной формулировки: «Я отстаиваю свое право на свободу, желание никого не оставлять позади, позицию смелого лидера, саморазвитие ради успеха моей команды и миссии».)

Принцип лидерства № 2
Доверие
Как победить страх неудачи

Уильям МакРейвен был моим командующим в третьей бригаде спецназа. Он стал во главе бригады после получения степени магистра в постдипломной школе для спецназовцев. До Монтерея он работал в подразделении, ранее известном как шестой отряд спецназа.

Когда он прибыл в третью бригаду, я откопал свой экземпляр «Теории специальных операций». МакРейвен написал эту научную работу в магистратуре, и она быстро стала обязательным чтением для офицеров спецназа. Он изучил опыт нескольких военных миссий – от тех, что были во время Второй мировой войны, до современных операций израильских войск – и вывел теорию: все успешные операции имеют между собой кое-что общее. Каждая была простой, у каждой была крепкая оперативная безопасность, к каждой интенсивно готовились. А еще – элемент неожиданности, быстрые решения и четкая цель. То есть все то, о чем стоит подумать любому лидеру. У МакРейвена всегда была репутация крайне умного человека. Многие мои сослуживцы считали его одним из самых умных людей среди командиров спецназа. Его карьера чуть не пошла ко дну, когда он охарактеризовал стиль руководства своей бывшей бригады как непрофессиональный и даже безрассудный. Командир той бригады всегда был готов лезть в драку и обожал тайком в глубокой ночи проскальзывать на территорию противника с ножом в зубах. МакРейвен тоже так мог, но его талантом было создание и обоснование будущих стратегий поведения на поле боя. Возможно, командир бригады воспринимал его скорее как менеджера, чем руководителя бывалых вояк. Мне кажется, что тот командир ошибался, но МакРейвена все равно убрали с должности за то, что он не смог подстроиться под коллектив. И хотя в его карьере наступила черная полоса, он решил не ставить на ней крест и написал книгу об успехе в военных миссиях.

Мне крупно повезло – я лично наблюдал за его методами руководства в третьей бригаде спецназа, а потом в первой особой группе морской боевой пехоты. Когда мы познакомились, меня, только-только вернувшегося с миссии, сделали командиром недавно сформированного взвода. Но прежде чем я расскажу, как МакРейвену удалось построить и сохранить доверие к себе в новом отряде, позвольте вернуться к моему злобному волку и рассказать о том, как он заставил меня опозориться перед МакРейвеном.

Будучи всегда настроенным на успех миссии, я был готов много и тяжело работать и тренироваться. Но когда возвращался после долгих месяцев тренировок или очередной миссии, сбрасывал напряжение, устраивая вечеринку с теми, кого назначали в мой взвод. Это был большой риск, потому что среди офицеров такое обычно не поощряется, но до того момента никого не наказывали. Во время моего второго назначения в третью бригаду спецназа мне приходилось выполнять серьезные задания, а потом, заходя в иностранные порты, мы с ребятами наслаждались местной кухней и развлекались. К концу моего шестимесячного назначения я был у самой грани из-за того, что тяжелейшие тренировки постоянно сменялись бурными вечеринками. Я был словно свеча, у которой фитиль подожгли с обеих сторон, и чувствовал, что вот-вот сорвусь.

Одной из моих тогдашних проблем была привычка расслабляться и праздновать с алкоголем, будто он был моей наградой. С ним я чувствовал себя живым и сбегал от ощущения пустоты. Конечно, тогда я этого не понимал. От чего мне было бежать? И хотя умом я осознавал, что мне хватит, что не стоит пить больше, но игнорировал это ощущение. Проблема крылась глубоко в подсознании, потому что нездоровые отношения с алкоголем присутствовали в моей семье с обеих сторон вот уже несколько поколений.

И разумеется, всего месяц спустя после моего последнего назначения и через пару месяцев после того, как я перешел под руководство МакРейвена в третью бригаду спецназа, произошел срыв. Мы с парнями пошли выпить после тренировки, «приняли на грудь» слишком много и ввязались в драку с местными. Вариантов действий у МакРейвена было немного, он не знал меня с рождения и потому снял с должности. Он не выгнал меня из третьей бригады, но я перестал быть командиром взвода и был переведен в операционный штаб. Это сильно ударило по моему самолюбию: с позиции лучшего лейтенанта я слетел в день сурка. И хотя многие в командовании вступались за меня, пытались вернуть меня назад, говоря командующему, что он был слишком строг, МакРейвен был непреклонен. Я с грустью наблюдал за тем, как лейтенант Харт (имя изменено), становится командиром взвода вместо меня.

Я был очень близок с моими товарищами, чувствовал, что подвел их, и подумывал о том, чтобы уйти из спецназа. Но оставался всего год службы, так что я смирился и приступил к работе. Взвод неохотно, но все же принял своего нового командира. Он был хорошим парнем и оказался эффективным командиром – но стиль у него был совсем другим. Я сожалел о том, что сделал, и эта ситуация заставила меня увидеть проблему, предоставив отличную возможность для роста. За девять месяцев я дошел с позиции достигатора до уравнителя (в той схеме пяти плато, которую я описывал ранее). Я перестал гнаться за адреналином и волочиться за каждой юбкой, женился, начал терапию и вернулся к практике дзен-буддизма. Начал искать мерила успеха внутри, а не снаружи. Вернувшись на скамейку для медитации, пристыженный неудачей, я смог стать настоящим лидером.

Теперь позвольте мне вернуться к первой части моей истории.

Прошло несколько месяцев, я слонялся в операционном штабе, помогая с логистикой и планированием. Мой старый взвод Альфа готовился к проверочной тренировочной высадке на побережье залива Морро.

Эта высадка проверяла их готовность к бою перед реальным назначением за океан. Штабу нужно было убедиться, что взвод готов, и МакРейвену приходилось внимательно следить за процессом и лично проверять их готовность. Но он не собирался мешать руководителям и командующим взвода, поэтому остался на берегу, а взвод был отправлен в море.

Отряд отправился в залив Морро на рыбацкой лодке, чтобы слиться с толпой местных. План заключался в следующем: пройти на лодке под прикрытием, чтобы внедриться в толпу на пляже. Два пловца-разведчика должны были разведать обстановку в зоне прибоя и там, где должны были причалить лодки. Затем следовало пройти через зону прибоя и причалить у пляжа. После этого следовало пойти в наступление и уничтожить базу запуска ракет.

В спецназе часто говорят: «Просто все было только вчера». И эта поговорка снова сбылась. Залив Морро известен тем, что зимой прибрежные течения там крайне непредсказуемы. Волны могут казаться безвредными у берега, но у входа в залив они превращаются в монстров, достигающих пятнадцатиметровой высоты. У береговой охраны США есть база рядом с заливом Морро, и именно там они учат свой персонал справляться с тяжелыми условиями на воде. Той ночью в заливе Морро бушевал царь Нептун. Точно не самый благоприятный момент для прибытия на берег маленьких лодок с «морскими котиками» – но спецназ для таких заданий и создавался.

Отряд добрался до точки сбора около полуночи и погрузился в лодки. На море была ужасная погода, фактически шторм. Лейтенант отправил двоих пловцов-разведчиков по прозвищу Джонни Юта и Дублин в рыхлую, сырую темноту.

Эти двое были потрясающе умелыми пловцами и невероятно компетентными бойцами. Они подошли к внешней стороне прибоя, чтобы проверить, можно ли вообще провести лодки и осуществить высадку. Если да, то дальше они должны были найти подходящее место, а потом подать лодкам сигнал с пляжа: путь свободен.

Они так и не смогли пробраться через зону прибоя.

Было очевидно, что волны перевернут лодки и тогда кто-то точно погибнет. Пловцы вернулись обратно к ожидающей команде и предупредили лейтенанта, что там пройти невозможно. Лейтенант Харт, стоявший во главе, был хорошим пловцом и серфером и очень хотел высадиться, но пришлось довериться словам товарищей. В реальном мире он бы, скорее всего, принял решение в одиночку. Но в ситуации тренировки решил вернуться к судну поддержки и посоветоваться с заместителем командующего третьей бригады, другим офицером. После совместного обсуждения они решили отозвать операцию и вернуться на передовую оперативную базу. Было решено подождать возможного улучшения погоды на следующий день.

Одной из проблем лейтенанта Харта было то, что он хотел всем угодить. Он действительно восхищался МакРейвеном и не хотел его подводить. Харту казалось, что отменой миссии он добьется именно этого. Он не был полностью неправ, и у него была поддержка другого офицера, но лейтенант все равно сомневался, правильно ли он поступил. Ему казалось, что всех подвел, и позднее он задумался, мог ли найти другой способ исполнить приказ, при этом не сворачивая миссию. Все командиры так сильно сосредоточились на изначальном плане, что даже не обсудили, есть ли другие способы достичь указанной цели. Лидер отряда оказался ослеплен предубеждениями, возникшими из-за его собственного планирования. Злобный волк всегда рыщет вокруг рискованных моментов, поджидая, когда можно будет цапнуть зарождающийся храбрый поступок.

На следующий день МакРейвен действительно усомнился в правильности принятого решения и был недоволен отсутствием других планов. Он дал лейтенанту понять, что можно было проработать проблему чуть глубже, прежде чем бросаться на передовую. В конце концов, предполагается, что спецназовцы способны выполнять приказы даже в самых неблагоприятных условиях. Третьему отряду нужно было узнать пределы своих возможностей, понять, что смогут выдержать лодки и их рулевые в тех погодных условиях.

В любом случае на следующий день волна была такой же сильной, но когда МакРейвен попросил предпринять еще одну попытку, капитан рыболовецкого судна отказался выходить в море. Это был последний гвоздь в крышку гроба той злосчастной миссии. Команда собрала вещи и отправилась домой. Члены команды все равно получили зачет за качество планирования и полученный ценный урок. Взвод «Альфа» отправился выполнять свои реальные миссии вскоре после этого.

Месяцы спустя в заливе Морро снова поднялся шторм, и другой взвод, «Эхо», готовился к своему экзамену. Этот случай невольно позволил МакРейвену исправить первую неудачу в Морро. Он решил лично проверить новый взвод – узнать их план и понаблюдать за тренировками. Он увидел, что особая рота морской пехоты была там, чтобы помочь взводу. Эти отряды произошли от знаменитых отрядов речного патруля, которые поддерживали спецназ в дельте реки Меконг во Вьетнаме. Ротой командовал офицер морских котиков, мой бывший сослуживец по взводу «Альфа». Этот закаленный боец тоже хотел проверить, какую нагрузку выдержат его лодки и команда в сложных погодных условиях. В этот раз они собрались штурмовать море с помощью жестко-каркасных непотопляемых лодок.

ЭЛЕМЕНТЫ ДОВЕРИЯ

Я хочу обсудить с вами три элемента доверия, которые МакРейвен продемонстрировал в этой истории. Это прозрачность, смирение и последовательность. Перед тем как рассказать про них подробнее, я сначала закончу историю.

Непотопляемые лодки – это высокоскоростные суда длиной в десять метров с жестким корпусом и резиновыми непотопляемыми воздушными карманами снаружи. В такую лодку с тяжелым двигателем и водными насосами для улучшения плавучести может поместиться целый вооруженный отряд вместе с четырьмя рулевыми – то есть одиннадцать или двенадцать оперативников. МакРейвен наблюдал за последними тренировками перед миссией, когда заметил две лодки, праздно шатающиеся в бухте. Он направил свою лодку к ним, чтобы посмотреть, как у них дела, раздумывая, решатся ли они пойти прямо на полосу прибоя. Так вышло, что высота волны в тот день была примерно той же, как в день, когда отряд Харта повернул назад. Молодой офицер спецназа и командир лодочного отряда заверили МакРейвена, что они уверены, что смогут пройти через полосу прибоя. МакРейвен переспросил и получил ответ, что они тренировались в таких условиях на Аляске и что никто не справится лучше их команды. Все, кто были на борту, решились на штурм.

– Дайте-ка мне спасательный жилет, я иду с вами, – сказал МакРейвен.

В ту же минуту он спустился в лодку, и все направились к полосе прибоя. Чтобы пройти через такие волны, нужно правильно рассчитать время. Рулевые должны выждать правильный момент, чтобы пройти через одну из волн. Ритм был определен такой: три волны, затем короткая передышка, а потом снова три волны. Первые три волны прошли, и МакРейвен приказал ускориться. Но лодки не сдвинулись с места – рулевой подождал еще чуть-чуть. Затем он ударил по газам, моторы на лодке взревели, и лодка помчалась вверх, выше и выше, по первой большой волне, обнажая свои двигатели в воздухе. Она достигла вершины и на несколько секунд замерла, прежде чем упасть в пространство между первой и второй волной. Одного из ребят в носовой части смыло в океан, и лодка застопорилась. Рулевой уже направился ко второй волне, когда раздались возгласы «Человек за бортом!». Но выбора не было, и вся картина начала разворачиваться с самого начала. Лодка снова на пять секунд взмыла в воздух – наверное, эти секунды показались вечностью – прежде чем снова упасть. На этот раз корпус лодки треснул. Третья волна не стала дожидаться, пока люди придут в себя. Она подхватила лодку и перевернула ее.

Все оказались в воде, в бессилии перед волнами, которые продолжали бушевать над их головами. МакРейвен вместе с еще одним офицером чуть не утонули, а еще четверо потом отправились в больницу с переломами и открытыми ранами. Это был серьезный провал – но все могло бы быть куда хуже.

Тренировочная операция превратилась в спасательную, и всех доступных оперативников привлекли к помощи тем, кто попал в беду. Взвод спецназа быстро отправил одну лодку, чтобы спасти командующего МакРейвена, а вторая вытащила остальных. Вскоре все они оказались на берегу, радуясь, что остались живы. В мире турбулентности военных миссий часто случается такое, что наступают самые ужасные последствия, так что, когда выяснилось, что все в порядке, это стало поводом для радости.

Руководство третьего отряда спецназа начало официальное исследование инцидента. Я и многие другие думали, что карьеры командира лодочного отряда и заместителя руководящего офицера пострадают после этого случая.

Но нет.

МакРейвен был старшим офицером на месте событий, и те, перед кем он отчитывался, усомнились в правильности его решения позволить лодкам попробовать пройти через линию прибоя – не говоря уже о решении рискнуть своей жизнью и отправиться вместе с ними. Но МакРейвену нужна была абсолютная прозрачность – ему нужно было признать свою роль в этом инциденте: он отвечал за последствия просто потому, что был там, и таков был груз его ответственности.

Расследование пришло к оправдательному вердикту и поддержало МакРейвена в его решении не избегать риска. Морским котикам нужно постоянно выходить за пределы зоны своего комфорта, чтобы узнать больше о своих способностях и ограничениях. Попытка избежать риска в условиях боя только повлечет за собой большие жертвы или приведет к провалу всю миссию. Потеря лодки стоимостью в полмиллиона долларов была малой платой за этот урок.

Вскоре я увидел, как МакРейвен применил усвоенный опыт. Он не хотел, чтобы командование начало сомневаться в способностях бойцов или стало избегать рискованных ситуаций из-за подобных инцидентов. Под его руководством команда улучшила свою толерантность к риску и увеличила тренировки для подготовки к чрезвычайным ситуациям. Опыт показал, как спецназовцы могут справляться с тяжелыми погодными условиями на вражеской территории, что привело к инновациям вроде появления у военных гидроциклов.

Важнее всего то, что этот случай стал основой для создания выдающейся программы тренировок для небольшого контингента лодочных отрядов, вошедшей в практику пару лет спустя. Во время инцидента с третьим отрядом у спецназовцев не было особой системы отбора и тренировок для лодочных отрядов. «Морские котики» управляли своими собственными лодками «Зодиак», а лодочные отряды предоставляли рулевых для непотопляемых корпусных или речных лодок. Новое направление тренировок, созданное в учебке, стало применяться для подготовки того, что теперь называется особыми военно-морскими отрядами. Те, кто проходят через этот курс, становятся мастерами своего дела – экспертами в навигации и обстановке в океане, умеющими управлять лодками в сложных условиях на вражеской территории и постоянно доставляющими спецназовцев к их морским целям.

МакРейвен был предельно честен и откровенен во время расследования. Он не перекладывал вину на командира лодочного отряда, признавал свой вклад и не пытался переложить ответственность, которую, как старший офицер, нес на себе. Он не говорил ничего похожего на «Ну, я просто хотел посмотреть на то, как будет действовать команда. Я никоим образом не вмешивался в процесс их тренировки». Многие лидеры позволили бы своим злобным волкам прикрыть свою задницу. Этот поступил иначе. Он полностью владел собой.

Прозрачность во время выяснения фактов и ответственность за результаты – особенно ваших провалов – это ключевые моменты для развития доверия. И напротив, отрицание ответственности за произошедшее, неспособность к честному разговору – это самый быстрый способ уничтожить доверие.

Затем пришел черед последовательных действий.

МакРейвен лично убедился, что все пострадавшие восстановились и вернулись к активной службе. Он также проверил, что нужды семей этих военных были полностью удовлетворены на время их больничного. Затем заставил команду продумать варианты для улучшения реагирования в подобных операциях. Все, что МакРейвен обещал сделать, было выполнено. Он последовательно сдержал свои обязательства.

Последнее, что нужно высокофункциональному коллективу после провала, – это отчаяние. Но в мире бизнеса чаще всего реагируют именно так. В то же время нельзя, чтобы команда быстро проскочила мимо неудачи, не успев извлечь из нее урок. В спецназе, как и в любом бизнесе, ритм операций не снижается. Очень просто пустить все на самотек и оставить инцидент в прошлом, ничему не научившись.

МакРейвен нашел время, чтобы остановиться и усвоить урок. Он заставлял свой коллектив балансировать между трусостью и безрассудством именно так, как об этом писал Аристотель. Людей поощряли справляться с риском, но не поддаваться ему, даже когда все шло совсем не по плану. МакРейвен заслужил большое доверие к своему стилю руководства. И в рамках третьей бригады, и за ее пределами он продолжал поощрять тренировки в сложной обстановке, лично следил за тем, что происходит, и учился на своих ошибках. То, как он справился со случаем в заливе Морро, не изменило его тяги к риску, и для его команды это было особенно важно.

Провалы из-за приемлемого риска не будут считаться личными неудачами и не позволят снизить стандарты качества работы всей команды.

Слишком многие лидеры боятся прозрачности, прячась за удобством и комфортом своего бездействия. Взгляните в глаза своему злобному волку и немедленно признайте свои ошибки. Не говорите, что вы собираетесь сделать что-то, если у вас нет намерения это осуществить. Если по какой-то причине вы не в силах сделать то, что пообещали, то у вас должна найтись чертовски важная причина, почему так вышло, и появиться готовность донести объяснение до другой стороны. Будьте верны своему слову и поддерживайте постоянную планку прозрачности.

СКРОМНИК

Смирение выковывается через риск, провалы и уроки, извлеченные из этих провалов, как и в случае с инцидентом в заливе Морро. Его легче выработать через тренировки, чем ждать, пока подобный инцидент свалится на вас в реальной жизни. Я рекомендую позволить вашей команде совершать провалы и взращивать скромность через них. Скромность приходит к вам тогда, когда вы больше не притворяетесь идеальнее, лучше, умнее или компетентнее остальных. В спецназе можно умереть как во время тренировочных операций, так и на реальном поле боя. Это оправданный риск. Ваша зона риска может быть меньше, но смысл в том, что если вы допускаете ошибки во время обучения, то вероятность того, что вы совершите их в реальной жизни, ниже, что в итоге ведет к улучшению результатов.

Этот случай стал лишь одним из череды моментов, во время которых МакРейвен учился справляться с риском. Он использовал каждый подобный инцидент, чтобы проверить свои паттерны и способы мышления и стать еще более крутым лидером.

Он не притворялся идеальным, самым умным или более компетентным, чем другие. В глазах его команды неудачи в ситуации с большим риском, когда они происходили, и скромность лидера делали его более человечным. Вот так выглядит искренность – способность быть настоящим и быть наравне с любым членом команды. А искренность порождает доверие. Команда увидела, что этот лидер не ожидает, что кто-то другой, кроме него, возьмет на себя риск и ответственность. Он также позволял членам команды расти и учиться.

Заметьте, что я никогда не использовал слово «уязвимый», чтобы описать Олсона или МакРейвена. Концепция уязвимости стала популярной из-за работ талантливого автора Брене Браун[20]20
  Брене Браун – американская писательница, профессор Хьюстонского университета, магистр социальной работы, доктор философии. Исследования и книги Браун посвящены вопросам, связанным с чувствами стыда и уязвимости, а также с храбростью и полноценностью жизни.


[Закрыть]. Это слово стало последней модой в корпоративном обучении. Но сказать спецназовцам или любым другим военным, что им нужно быть уязвимыми – все равно, что сказать им повернуться спиной к врагу. Я вижу гораздо больше смысла в том, что лидеры должны быть искренними – открыто признавать свои ошибки, ценить чужие идеи и точки зрения, смело слушать свое сердце и чувствовать сердцем тех, кто с ними в одной команде.

Это может показаться софистикой, но я считаю, что уязвимый – значит открытый к атаке, что снижает доверие, ведь другие это чувствуют. Военные и лидеры в наши дни должны скрывать свои слабости, открывая сердце, чтобы принимать лучшие решения. Это не значит, что нужно совсем отказаться от эмоций – это означает лишь то, что нельзя дать никому этими слабостями воспользоваться.

Например, я уже говорил о том, что одной из моих негативных установок была созависимость, вбитая в меня семьей в юношеские годы. Из-за этого мною постоянно пользовались нарциссы и люди с пограничными расстройствами психики, которые каким-то образом за милю чуяли эту уязвимость. Я поработал над тем, чтобы закрыть этот пробел, что позволило мне стать еще более искренним, признавая мои многочисленные несовершенства. МакРейвен тоже не был уязвим, когда работал со своими людьми, но он был искренен. Вам нужно открыть свое сердце для тех, с кем вы работаете, для вашей команды.

Для этого нужна храбрость, но взамен вы получите огромное доверие.

ПРОЗРАЧНОСТЬ

Каждый из трех элементов доверия – прозрачность, последовательность и смирение – можно отрабатывать, чтобы развить навык их применения.

Если речь идет о прозрачности, то прежде всего вам необходимо приструнить свое эго. Не стоит притворяться, что вы знаете все ответы на все вопросы ваших людей. Будьте готовы признавать свои ошибки и доставать скелеты из шкафа перед всей командой, потому что они все равно их увидят – ведь за вами всегда наблюдают. Если вы попытаетесь спрятать свои несовершенства или прикинуться идеальным, вы быстро потеряете доверие. Создайте практику разбора скелетов в ваших шкафах. Формальная процедура здорово помогает в таких случаях.

Часто бывает, что лидеры ошибаются и теряют смелость. Они начинают видеть в себе только плохое, и в результате страдает вся команда. Не делайте так. Отпустите все то, что вы упустили, и перейдите к ошибкам, которые помешали сбыться вашим планам. Признайте, что вы неидеальны и что однажды вас ожидает провал. И когда это произойдет, примите его и научитесь чему-то важному, а потом двигайтесь дальше. Многие ожидания, результаты и ошибки, которые я совершил, оставили на мне следы своих когтей, но я давно отпустил их. В их числе и мой провал в третьей бригаде спецназа. Истинные лидеры с готовностью признают свои ошибки и легко отпускают сожаления.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

Крутой лидер крутой команды всегда и во всем последователен.

Обычный день лидера состоит из сотен мелких, неважных решений, обещаний и предложений – и нескольких масштабом побольше. Легко подумать, что те, что помельче, не играют никакой роли. Мы вбили себе в голову, что если мы хорошо справились с большими проектами, то это победа. И мы слишком важны, чтобы тратить на мелочи столько сил. Мы часто берем на себя слишком много, а потом жалеем, что согласились, и предпочитаем не выполнять некоторые обещания сейчас – или вообще отказываемся от них. Отброшенные мелочи и невыполненные обещания подрывают доверие к вам.

Будучи сконцентрированными на одном большом проекте или задании, вы можете полностью лишиться доверия, если забудете про кучу маленьких дел, которые тоже зависят от вас. Большие победы складываются из множества маленьких шагов, которые вы последовательно и неустанно выполняете. Большие провалы получаются из забывчивости, игнорирования или простого невыполнения небольших обязательств, просто потому что вы слишком заняты или нетерпеливы, чтобы посвятить им все ваше внимание.

Развивайте навык брать на себя только самые важные действия, а потом последовательно выполняйте их.

СМИРЕНИЕ

Как уже говорилось выше, хороший способ тренировать смирение – это быть готовым к провалу. Всегда пробуйте что-то новое, даже если оно будет непростым для вас, или делайте то, что хорошо знаете, но всегда стремитесь к бо́льшим результатам, чем в предыдущие разы. Повышайте сложность постепенно, чтобы все время держать свое эго в узде, постоянно исследуя новую территорию. Смирение означает, что вы берете на себя риск провала, и, когда он случится, все будет в порядке, удар придется не по вам лично. Выходит, что прозрачность и смирение схожи; оба элемента порождают искренность.

Кстати говоря, никого не удивит, что мужчинам сложно открывать свое сердце команде. Неспособность сделать это как раз и делает мужчин уязвимыми – ваша слабость в том, что вы не можете установить контакт с другими. Помните: чтобы стать искренним, вам нужно заделать все дыры ваших слабостей. Это возможно, если вы установите глубокую связь с людьми в вашей команде, чтобы испытать взаимное доверие и понимание.

Я считаю, что смирение необходимо тренировать ежедневно. Конкретный пример: можно отдавать должное другим за ваши собственные успехи. Когда команда побеждает, даже если по большей части результата достигли вы сами, всегда найдите возможность похвалить команду. МакРейвен блестяще это делал, и это умение хорошо ему послужило. При этом похвала не выглядела особой тактикой лидера: он правда верил в то, что говорил. Вы можете попробовать отказаться от высказываний в духе «я» и сосредоточиться на слове «мы». В нашем тренинге непобедимого разума это называется «перевести взгляд с самого себя на остальных людей в вашей команде». И когда все пойдет не так, берите на себя ответственность, даже если в произошедшем нет вашей вины.

Смирение также активируется с помощью ежедневных дыхательных практик и медитации. Я рекомендую вам сделать их привычкой – в идеале, вместе с вашей собственной командой. Я обучал этой ценной практике спецназовцев, а с 2007 года и своих клиентов в бизнесе и видел эффект своими глазами. Смысл в том, чтобы помочь вам отстраниться от своего эго и его нарративов. Вы сможете прийти к своей духовной основе, которая по сути своей – чистое смирение.

КВАДРАТНОЕ ДЫХАНИЕ

Эта дыхательная практика поможет вам контролировать ритм вашего дыхания: глубокие и медленные вдохи задействуют диафрагму, а потом вы задерживаете дыхание после каждого вдоха и выдоха. Ежедневное выполнение этого упражнения поможет вам снизить уровень стресса, сосредоточиться, увеличить концентрацию и улучшить вашу деятельность во всех сферах жизни. Я рекомендую делать это упражнение по двадцать минут сразу после пробуждения.

1. Сядьте прямо на стуле, или в вашем привычном месте для медитации, или на подушке и медленно выдохните через рот.

2. Сделайте медленный, глубокий вдох через нос на четыре или пять счетов. Расслабьте живот, задействуйте диафрагму и все мышцы, необходимые для дыхания. Почувствуйте, как воздух наполняет ваши легкие, но не переусердствуйте.

3. Задержите дыхание после вдоха на четыре-пять счетов. Старайтесь не слишком сильно сдавливать воздух в легких при задержке дыхания. Вам должно быть легко, как будто вы все еще вдыхаете.

4. Выдохните через нос на четыре или пять счетов, выпуская из легких весь воздух, подтягивая живот к позвоночнику.

5. Снова задержите дыхание после выдоха на четыре или пять счетов. Повторяйте упражнение, пока не закончится отведенное время.

Это упражнение может стать вашим методом для восстановления контроля над собой (управление стрессом) и усиления концентрации (управление вниманием). Когда вы делаете его, следите за ритмом вашего дыхания. Вы можете считать про себя или представлять себе цифры или грани квадрата. Когда вы заметите, что ваш разум отвлекся на что-то другое (а он отвлечется), снова сосредоточьтесь на дыхании. Со временем вы сможете концентрироваться на нем все дольше и дольше и меньше отвлекаться. Опыт сидения с закрытыми глазами и синхронного дыхания с людьми вашей команды необычен, и поначалу всем присутствующим будет крайне неловко. Но зато очень быстро возникнет атмосфера взаимного доверия и смирения. Команды, дышащие и медитирующие вместе, больше доверяют друг другу. Поверьте мне: одна эта практика преобразовала работу и глубину взаимодействия в моих собственных коллективах.

Важно научиться правильно применять дыхательные практики и инструменты медитации. Их цель – ваше развитие, чтобы вы стали более спокойными, чуткими, цельными, осознанными, лучше слышали интуицию. Если вы неправильно примените эти инструменты, то начнете постоянно думать о негативных или неосуществимых вещах. Или вы можете принять ваше воодушевление за реальное изменение, или, что еще хуже, позволить негативным мыслям укрепиться в вашем разуме.