Текст книги "Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака"

Короче говоря, эти практики несут за собой большие риски, если вы неправильно им обучились. Один из моих учителей медитации любил говорить: «Если вы – засранец и потратите на медитацию тридцать лет, скорее всего, в итоге вы станете сфокусированным засранцем».

Так что, когда вы начнете свои практики медитации – и сами, и в команде – постарайтесь не забывать о том, что вид практик так же важен, как и их качество. Сначала поймите, что именно вы хотите сделать: например, прокачать себя, стать искренним или овладеть своими эмоциями, и какие инструменты вам нужны для этого. Используйте медитацию для повышения осознанности и саморазвития, для развития смирения и спокойствия, а не для того чтобы иметь больше денег или стать сфокусированным придурком. Квадратное дыхание – отличное начало, а другие практики вы сможете найти на странице тренинга непобедимого разума (www.unbeatablemind.com).

КУЛЬТУРА ДОВЕРИЯ В ГАРВАРДЕ

Мне выпала уникальная возможность побеседовать с врачами департамента нейрохирургии Гарвардской медицинской школы[21]21
  Гарвардская медицинская школа – учреждение высшего медицинского образования при Гарвардском университете.


[Закрыть] благодаря моему ученику, доктору медицинских наук Родольфо Альседо Гуардиа.

Доктор Альседо Гуардиа узнал о моем тренинге несколько лет назад и в 2016 году посетил событие SEALFIT под названием 20X. Название произошло от нашего убеждения, что с помощью тренировок можно добиться в двадцать раз большего, чем вы думаете. Само мероприятие – это двенадцать часов непрерывных физических, ментальных и эмоциональных тренировок для улучшения командного взаимодействия. Идея заключается в том, чтобы заставить команды раскрыть свои сердца и построить большее доверие и храбрость.

В мае 2017 года он пригласил меня в Гарвард, чтобы встретиться с хирургами и профессорами департамента нейрохирургии. Пока я там был, мне разрешили понаблюдать за их еженедельным собранием, во время которого разбирались самые сложные истории болезни. Это было не вылизанное обсуждение, а прямой разговор обо всем хорошем, плохом и ужасном, что произошло в обсуждаемом случае. Докладчика выбирали из тех, кто недавно провел не только сложную, но и потребовавшую непростых решений операцию. Другими словами, во время подобной операции врач вполне мог не справиться с задачей.

Мне было очевидно: коллектив не был уверен, что врач, за докладом которой я наблюдал, приняла верное решение для будущего здоровья пациента. Докладчица была в нелегком положении, и остальные все время на нее давили, но она не воспринимала это на свой счет. Мне сразу же вспомнились наши доклады в спецназе, когда происходило то же самое. Все мероприятие очень впечатляло, определенно, это была прекрасно сбитая команда в действии.

Передо мной сидели лучшие в своем деле специалисты, посвятившие жизнь спасению других людей, но поддерживающие полную прозрачность в своих действиях, несмотря на высокий риск для карьеры. Смирение было знакомо им всем, и они ничего не прятали друг от друга, по крайней мере, насколько я мог видеть.

Ничто другое не имело бы здесь смысла. Риски были слишком велики и с точки зрения здоровья пациентов, и из-за груза ответственности, и по причине финансовых обязательств. Врачи должны были выдавать кристально честную обратную связь, чтобы все члены команды могли научиться и вырасти как профессионалы. Стиль их взаимодействия тоже был важен. Никто не пытался любой ценой оправдать свое решение. Доклады были четкими и понятными, и у докладчика была возможность ответить на любые вопросы, что определяло атмосферу обучения и развития.

Такая прозрачность поддерживала уже существовавшее в коллективе доверие.

Что касается смирения, то доктор Альседо Гуардиа – его живой пример. Он был и остается энтузиастом саморазвития. На 20Х его привела возможность победить свои страхи. Он всего себя отдает на благое дело, и в последний раз, когда я общался с ним, он работал в Пуэрто-Рико, обеспечивая местным медицинскую помощь, когда доктора здешних больниц уехали после урагана. Раньше Альседо Гуардиа проводил там около двадцати процентов своего рабочего времени, остальное время работая в Гарварде, а теперь распределил время наоборот. Он всегда готов помочь людям, которые в нем нуждаются.

Другим врачом, с которым я познакомился в Гарварде, был глава департамента, доктор Мохаммед Али Азиз-Султан. Этот джентльмен провел несколько часов со мной в плотно забитое время рабочего дня. Доктор Азиз-Султан – один из самых интересных и скромных людей, которых я встречал за свою жизнь. И я понял, что смирение начинается с самых верхов Гарварда.

Доктор Азиз-Султан – афганский эмигрант, который бежал из страны, когда произошел моджахедский переворот. Он оказался в Европе без гроша, потом переехал в Канаду, а после перебрался в США. Азиз-Султан смог найти средства, чтобы оплатить обучение в колледже и медицинском университете, а в 2013-м его пригласили работать в Гарварде. Во время нашей встречи он сказал мне: «Марк, здесь мы достигли всего, о чем могли мечтать. Мы зарабатываем много денег и пользуемся невероятным уважением. Но мы все равно выжимаем из себя все и работаем с полной отдачей».

Нейрохирурги часто выполняют десятидвенадцатичасовые операции, требующие невероятной собранности. Они могут работать по двенадцать-четырнадцать часов неделями. В их команде предполагается, что они обязаны научиться справляться с негативными последствиями недостатка сна и постоянного стресса. Доктор Азиз-Султан скромно спросил меня, как им найти лучший баланс и пополнить запасы энергии, чтобы работать еще эффективней. Как и в SpaceX, доктор Азиз-Султан и его сотрудники верили, что всегда могут узнать что-то новое, и не боялись просить о помощи. Они не считали, что если смогли стать лучшими в своем деле, то им больше нечему учиться.

Последовательность в их действиях была на уровне идеальной команды, а внимание к деталям поражало воображение. Сами хирургические операции, подготовка к ним и последующая забота о пациенте – все это требует действий, в точности соответствующих словам, потому что на кону стоят жизни людей.

Гарвардские хирурги справляются со страхами как команда, борются с негативными установками, которые могли бы помешать им или привести к несчастному случаю. Они демонстрируют огромное доверие друг к другу, к самим себе и к своим навыкам – и не из-за эгоистичного ощущения, что они лучше, чем другие, но из-за смирения, прозрачности и последовательности, которым они следуют изо дня в день.

К ЧЕМУ ПРИВОДИТ НЕДОСТАТОК ПРОЗРАЧНОСТИ

Когда я наконец ушел из Пивной Компании Коронадо, то провел пару лет, пытаясь создать несколько различных стартапов – и каждый раз выходил намного лучше предыдущего. В одном случае меня наняли в качестве временного исполнительного директора. Все шло хорошо, пока венчурные инвесторы, спонсировавшие компанию, не привлекли «более опытного» исполнительного директора, который вскоре полностью эту компанию разорил. После этого я основал индивидуальную консультационную контору, чтобы давать советы другим стартаперам. В это же время меня наняли приглашенным преподавателем по лидерству в университет Сан-Диего, пока я там же работал над моей диссертацией. Было очевидно, что я искал свое призвание, пытаясь найти область для развития после активной службы в спецназе. Но уже мой следующий опыт подкинул моему злобному волку сочный кусок мяса, показав, насколько хрупким бывает доверие.

Двое сослуживцев из спецназа основали тренировочный клуб, назвав его «Арена Адвенчерс», и попросили меня стать его исполнительным директором. Арена хотели создать экспериментальный командный тренинг для больших компаний, увязав его с темой приключений на природе. Я помог им организовать несколько мероприятий, чтобы понять, в чем заключалась бизнес-идея, а потом решил присоединиться.

Прошло три месяца, и наступил момент, когда мы были готовы расширить команду, чтобы начать нашу миссию. Мы нашли двух экспертов в приключенческих лидерских мастер-классах с довольно редкими навыками, которые нам были очень нужны. Мы решили пригласить их в команду на правах равных партнеров. Я надеялся, что их приход сделает команду более сбалансированной и опытной.

Примерно месяц спустя после прихода в компанию новички попросили меня о личной встрече и сказали, что им не нравится подход одного из наших сооснователей. Собственно, шла речь о том, «или он, или мы», и они хотели, чтобы этот сооснователь ушел из команды. Так как исполнительным директором был я, то избавиться от неугодного было, по их мнению, моей задачей. У меня в голове крутился вопрос: «А почему бы вам не поговорить об этом с ним лично?», но мой злобный волк уцепился за нежелание раскачивать лодку и подтолкнул меня к неохотному согласию. Я чувствовал крайнюю неловкость во время этой встречи, к тому же не хотел никого отпускать.

Поэтому я ничего не сделал.

Я не развил достаточную эмоциональную смелость, о которой столько говорю на этих страницах. Так что игнорировал элемент прозрачности в принципе доверия, а потом стало слишком поздно. Такие вещи как шило в мешке – не утаишь, и тайное всегда становится явным. Постепенно до сооснователя дошел слух, что мы втроем встречались, чтобы обсудить его уход. Как и ожидалось, разразился скандал.

Необходимость в прозрачности тогда еще не была мне кристально ясной.

Не то, что сейчас.

Пытаясь сгладить ситуацию, я сказал сооснователю, что это была моя ошибка и что я должен был прийти к нему сразу. Итогом стало то, что я ушел со своего поста. Сейчас я понимаю, что тогда у меня сразу создалось ощущение, что ситуация неправильная и что мне нужно что-то с ней сделать, но я не смог. Отказ от прозрачности сделал все только хуже. Я должен был достать скелет из шкафа и справиться с моим эго, чтобы разрешить конфликт. То, что я этого не сделал, уничтожило доверие команды ко мне и друг к другу. В тот момент уход был правильным решением. После этого бизнес так и не смог запуститься, и все соучредители отправились навстречу своим собственным приключениям.

СМАЖЬТЕ КОЛЕСА

Три месяца спустя после моего понижения МакРейвен дал мне второй шанс. Он предложил стать командиром другого взвода, пройти курсы арабского языка и получить назначение на Ближний Восток. Он также изъявил желание помочь с записями о проблемах на службе, чтобы меня могли повысить до звания старшего лейтенанта (это предложение я принял, чтобы потом, пятнадцать лет спустя, уйти в отставку в звании старшего офицера). МакРейвен признал, что теперь, зная все факты, понимает, что его оценка ситуации была неверной и что он слишком бурно отреагировал. Он хотел все исправить, но я уже принял новое назначение в дивизию морской пехоты на Гавайях – и моя будущая жена Сэнди с нетерпением ждала отъезда. Так что я отказался от этого предложения, хотя высоко оценил его жест.

Доверие похоже на клей, который заполняет щели и поддерживает каркас команды. Если есть доверие, то команда может действовать, не боясь предательства, отказа в поддержке или взаимных упреков, когда что-то идет не так.

Если доверие – это клей, то уважение – это машинное масло, которое смягчает неидеальные грани соединений, коммуникаций и взаимодействия. Все процессы будут идти гораздо более гладко, когда в команде есть уважение.

В следующей главе мы поговорим о том, как привнести и поддерживать принцип уважения.

ПОБЕДИ СВОЙ СТРАХ

Упражнение 3: ПРОЗРАЧНОСТЬ, СМИРЕНИЕ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

Вы уже знаете, что делать – подготовьте свой разум к тому, чтобы быть честными с собой и своей командой. Затем помедитируйте и подумайте над ответами на следующие вопросы:

1. Утаиваете ли вы важную информацию от вашей команды или сотрудников?

2. Когда вы в последний раз были полностью откровенны с командой?

3. Берете ли вы на себя полную ответственность за ваши неудачи или вы оставляете подводные камни, о которые другие спотыкаются?

4. Считаете ли вы себя скромным? Если да, то что вы делаете каждый день, чтобы взращивать в себе смирение?

5. Выполняете ли вы все свои обязательства – даже самые мелкие?

6. Что или кого вы сейчас игнорируете? Пообещайте себе обращать внимание на детали, продолжая постоянную работу над большими проектами.

Принцип лидерства № 3
Уважение
Как победить страх осуждения

В спецназе так много афоризмов, что о некоторых ходят легенды. Эти поговорки и пословицы – способ передать опыт и создать культуру до того, как наши этические принципы будут записаны на бумаге. Одна поговорка, которая мне особенно нравится, гласит: «В случае войны разбей стекло».

Эта фраза ассоциируется с образом лягушки в стеклянной банке, наряженной в военный патронташ вместе с другим обмундированием, гранатами и автоматами. Спецназ в Америке часто называют лягушатниками или просто лягушками, намекая на то, что этот род войск произошел из команды подводных саперов. Суть образа в том, что лягушек нужно держать за стеклом, в пространстве условного аквариума, пока не начнется война. Слишком опасно выпускать таких бойцов на улицы, чтобы они угрожали местным (как правило, в таких случаях бояться стоит местным девушкам). Спецназ создан специально для войны, и только для нее.

В первый раз я увидел это изображение на футболке во время подготовительных тренировок. Мне понравилась эта метафора, и мы с ребятами пошутили, что где-то взаперти на самом деле сидит отряд спецназа и ждет, когда же наконец стекло разобьют. Позднее я узнал, что эта шутка была недалека от истины. Действительно, в спецназе существовали прожженные вояки, которых руководство выпускало для выполнения особенно мутных дел или специальных поручений.

Как вы могли догадаться, те, кто сидит за стеклом, не гонятся за славой, известностью или богатством. Это тихие профессионалы, дисциплинированные мастера своего дела. И для них ценнее всего…

Уважение.

Капитан Джим О’Коннелл был заместителем (вторым по званию) в особой военной группе по вопросам развития – элитном контртеррористическом отряде спецназа, – когда решил закончить свою карьеру в ее высшей точке. Он активно служил больше двадцати четырех лет и большую часть этого времени провел на заданиях, пока его жена и семья держали семейный форт в порядке. Руководство спецназа пыталось убедить его остаться, суля высший чин адмирала-«флагмана», но он пообещал жене, что, так как первые двадцать четыре года их брака ушли на его карьеру, следующие двадцать четыре года будут посвящены им обоим.

И это был отличный план – до 11 сентября.

Внезапно служба перестала быть его личным делом – страна нуждалась в нем. Капитан отменил свои планы по выходу в отставку, и два года спустя, после вторжения в Ирак, стал командиром батальонов спецназа, задействованных на поле боя.

В случае войны разбей стекло.

Спецназ достал О’Коннелла из банки и вернул на поле боя, потому что он был лучшим. Его уважали, у него не было политических амбиций, и он выдавал отличный результат. Капитана больше волновала общая победа, чем собственная репутация или карьера. И, будучи командиром первой особой боевой группы спецназа, он должен был быстро перенастроить своих бойцов с известной сути миссии – свержения злобных диктаторов – в неизвестную и запутанную обстановку мятежа.

Вот тут-то и пригодился я.

В начале 2004 года я писал свою докторскую по лидерству в университете Сан-Диего, параллельно работая там же приглашенным преподавателем. Занятия отнимали только часть времени, поэтому я параллельно строил новую компанию NavySEALS.com. Я не собрался участвовать в этой войне, пока мне не позвонил О’Коннелл. Он попросил вернуться на активную службу, чтобы помочь стране. И я не смог ему отказать.

Конечно, можно было вернуться еще несколько лет назад, но меня удерживали мой бизнес, работа и семья – я нужен был дома. Но я знал, что в какой-то момент меня позовут обратно и что не бывает идеального дня для отправки на войну. Я должен был разбить свое стекло и с радостью сделал это ради капитана и общего дела.

Команда О’Коннелла считала, что я был идеальным кандидатом на пост руководителя исследовательского проекта. Руководитель должен был одновременно знать, как сражаться (или, по крайней мере, как не убиться) и понимать методы качественных исследований.

В проекте было и исследование, и настоящая служба, поэтому меня заинтриговало это предложение. Но вскоре после 11 сентября морпехи[22]22
  Корпус морской пехоты США или Морская пехота США – род сил в составе Военно-морских сил США (ВМС США). Параллельная со спецназом организация, несмотря на сходство в названиях (морпехи и морские котики), их нельзя путать. Автор данной книги служил в спецназе.


[Закрыть] поняли, что руководство в этой войне возьмет на себя командование специальных операций США, и были недовольны, что их отодвигают в сторону. Огромное финансирование и новые технологии лились в специально-оперативные войска, а они остались не у дел. Морпехи хотели принять участие, но министр обороны США Дональд Рамсфелд не собирался давать добро. Это право нужно было завоевать. Требовалось тщательное исследование, чтобы понять, обладают ли их оперативники особым типом мышления для работы в мутных водах особых военных миссий.

Корпус морской пехоты – часть ВМС США, и Рамсфилд поручил ВМС провести это исследование, чтобы подтвердить гипотезу. ВМС пришли к морпехам и сказали: «Флаг вам в руки». Был сформирован отряд в сотню человек, известный как военно-морское командование специальных операций, подразделение 1, и приписан к первому отряду спецназа, который состоял в подчинении у О’Коннела, который и привлек меня для работы над исследованием.

Моей первой задачей было организовать сложную тренировку-проверку, чтобы понять, способны ли объединенные отряды правильно вести себя на поле боя. Я проводил тренировки, параллельно изучая эффективность морских котиков. Все это длилось десять дней, в течение которых спецназ и морпехи показали, что могут работать вместе в условиях, максимально приближенных к реальному бою. Здесь была стартовая точка моего исследования, а потом оно продолжилось, когда я последовал за ними в Ирак вместе с Совместным командованием специальных операций США в Багдаде. Нас перебросили туда спустя месяц тренировок.

Вы уже, конечно, спрашиваете себя: какое отношение рассказанная история имеет к уважению?

Сейчас объясню. С самого начала было понятно, что этот проект легко мог провалиться – с точки зрения политики. В рядах спецназа прохладно относились к идее, что в их дела станут вмешиваться морпехи. Существовали весьма обоснованные опасения, что морпехи будут просто уводить у спецназа деньги и задания, так как оба вида войск предназначались для одинаковых задач внутри единой структуры, а потому оказывались в ситуации конкуренции.

Кое-кто из старших чинов в спецназе и некоторые важные птицы из ВМС ожидали, что О’Коннелл намеренно завалит проект, не позволив морпехам достичь успеха. Мне повезло наблюдать за тем, как О’Коннелл разобрался с этой непростой ситуацией. И я увидел, что уважение играет очень важную роль в поведении истинного лидера.

Мистер О’Коннелл был настоящим лидером с большим потенциалом. Скромный, храбрый, пользующийся доверием, он невероятно четко осознавал, в чем заключался его долг. О’Коннелл не играл в политические игры, и я не заметил у него никаких скрытых мотивов – лишь стопроцентное стремление служить своей стране. Проверка концепции первого подразделения военно-морского командования специальных операций в итоге вышла кристально честной. Командир знал, что морпехи должны сами проявить себя, и не собирался мешать своей команде.

Всего за несколько месяцев до эксперимента с объединенной командой президент Джордж Буш-младший[23]23
  Джордж Буш-младший – американский государственный и политический деятель, 43-й президент США в 2001–2009 годах.


[Закрыть] объявил о победе, и большая часть западного мира считала, что война окончена. Спецназ и морпехи должны были подчистить хвосты, обучить несколько отрядов иракских специальных оперативников, а затем вернуться домой.

Но нам не повезло.

Все медленно покатилось по наклонной, когда мы прибыли в Багдад. Военные столкнулись с постоянно растущей угрозой взрывов самодельных бомб, появления гражданских-смертников, минометных атак на передовые оперативные базы и дорожных разбойных нападений. Войска обнаружили себя на новой войне – той, которая переросла изначальный конфликт. Это была самая турбулентная ситуация, которую мы видели со времен Могадишо и Вьетнама.

И нужно было полностью переосмыслить подход к ведению боевых действий.

Между тем подразделения морпехов были чрезвычайно самоуверенны и рвались в бой. Быстрые перемещения очень важны для специальных отрядов в такой обстановке. В прошлом спецназовцы могли попасть туда, куда нужно, пешком, с помощью парашюта, на лодке или подводной лодке. На этот раз все было по-другому, так что они решили найти самое лучшее средство передвижения из доступных. Вдохновившись британской группой дальней разведки пустыни[24]24
  «Группа дальней разведки пустыни» – разведывательно-диверсионное подразделение британской армии, существовавшее во время Второй мировой войны.


[Закрыть] времен Второй мировой, морпехи приобрели машины для путешествий по иракской пустыне под названием «Мерседес Ифав».

К сожалению, выбор они сделали неудачный.

Бои концентрировались на городских окраинах, а «Ифавы», с их тонкой обшивкой, были сконструированы для специальных пустынных операций, то есть для поездок в глубинах пустыни. Их легкие корпуса были идеальными для долгих перемещений между песчаными дюнами. В Багдаде, однако, песка было маловато. И машины, и их экипажи могли быть уничтожены в первом же бою. Тот факт, что автомобили стали бесполезны с первого же дня, привел миссию морпехов к грани полного провала. На заказ, поиск и доставку новых машин из Штатов ушли бы месяцы. К тому моменту все испытания новой концепции давно бы закончились, и спецназовцам крупно бы не повезло, если бы командующим был кто угодно другой, кроме капитана О’Коннелла.

Он понял, что ребята совершили «ошибку новичка» и заслужили хорошей встряски. О’Коннелл отправил первый отряд спецназа купить у местных автомобили Хамви, чтобы достать подходящие машины. Через пару дней двенадцать машин подъехали к объединенному штабу спецназа и морпехов. Команды быстро обработали их, чтобы подготовить к новой миссии.

Благодаря немалому уважению О’Коннелла к истинным союзникам и старым добрым Соединенным Штатам Америки морпехам удалось доказать свою полезность и успешно провести эксперимент. После этого бойцы зауважали О’Коннелла – он вытащил их из дерьмовой ситуации, ничего не попросив взамен.

Искреннее уважение строится на трех ключевых чертах: принципиальности, искренности и ясности.

Давайте посмотрим на каждую из них повнимательнее.

ПРИНЦИПИАЛЬНОСТЬ

О’Коннелл знал, в чем заключалась общая миссия, и понимал, что его личные симпатии не должны помешать ее успеху. Он был истинным воином и человеком высокой нравственности. Хотел, чтобы у морпехов был настоящий, справедливый шанс, так что из кожи вон лез, чтобы у ребят появилась возможность преуспеть. Остальное было за ними. Принципиальность влечет за собой понятные мотивы и правильную коммуникацию.

Принципиальность – это самый важный элемент уважения, который требует большой дисциплины и правильно настроенного морального компаса. Недостаток любого из этих элементов легко сведет все уважение на нет. Одно из определений принципиальности – быть внутренне последовательным, цельным. Некоторые говорят, что Адольф Гитлер был принципиален до крайности, потому что вся его личность строилась в полном соответствии с тем, что он думал, говорил и делал. Я считаю, что для истинной принципиальности этого мало, потому что подобной системе недостает морали.

На мой взгляд, быть принципиальным – значит быть честным и внутренне последовательным, укрепляя эти установки моральной добродетелью. Чтобы думать, говорить и действовать как хороший человек, необходима дисциплина. Такой моральный компас ведет вас к правильным поступкам, одновременно страхуя от причинения вреда себе и тем, кого касаются ваши действия.

Чтобы продемонстрировать подлинную дисциплинированную принципиальность, вам необходима внутренняя цельность. Под этим я имею в виду, что вы должны быть готовы стоять за правое дело, а не за то, что выгодно лично вам. И если вас вынуждают делать что-то с помощью давления или прямого приказа, вы должны незамедлительно сказать об этом. Причем за этими словами должны последовать настоящие действия. Так вы будете действительно отвечать за свои слова и поступки.

Именно это я видел в О’Коннелле, и поэтому его так уважали.

Истинные лидеры общаются иначе, чем все остальные. Слова и манера общения у такого лидера настолько прямые и честные, насколько это возможно. Он или она принимают на себя ответственность за утверждения или заявления о прошлом, настоящем или будущем, например: «Я воспринял эту ситуацию так…» или «Сейчас я смотрю на это с такой точки зрения», или «Вот это я хочу получить в результате». Утверждения – это формулировка того, что человек сам думает о фактах. Заявления – это выражения позиции или желаемого результата. И те, и другие требуют большой осознанности и правильно подобранных слов.

Мистер О’Коннелл всегда говорил именно в такой манере. Он следил, чтобы его утверждения или заявления были максимально правдивыми. Его слова были не только точными, но и полезными, конкретными, побуждающими к действию.

То есть он никого ни к чему не принуждал. Такое принципиальное общение вызывает огромное уважение команды к отдельному человеку. Почему? Ну, очевидно, потому что слова больше всего влияют именно на членов вашей команды, которые могут оценить сказанное, ведь от этого напрямую зависят их жизни и карьеры. Победа над страхом означает избавление от эмоционального груза, возможность открыто и честно общаться с другими – утверждая, заявляя, запрашивая, предлагая и обещая полезные, конкретные и достижимые результаты. Это потребует от вас большой проницательности. Но есть еще одна важная деталь.

Ваши слова должны давать людям надежду.

Негативная коммуникация легко может потопить всю вашу команду. Вы не должны быть источником упаднических настроений. Негатив уничтожает мотивацию и снижает результаты и ослабляет вас как личность. Никогда не говорите в пассивно-агрессивной манере или без уважения к собеседнику. Рабочая коммуникация должна быть всегда позитивной и идти от чистого сердца, даже если вы не слишком-то счастливы. День за днем отслеживать то, как именно ваши чувства и слова влияют на вашу команду – это мощный инструмент осознанности. Он улучшит ваши отношения с командой и сделает их более надежными. Так очень быстро станет понятно, какие негативные установки других участников команды мешают взаимному уважению. Команда обретет лучшее понимание происходящего, потому что будет слушать все, что вы говорите, вместо того чтобы пропускать ваши слова мимо ушей или ждать очередной порции негатива. Правило спецназа «каждый день заслуживай свой трезубец заново» включает в себя то, как вы взаимодействуете со своей командой.

Трезубец – это символ, используемый на нашивках спецназа ВМС, и предполагается, что вести себя надо так, чтобы заслуживать его заново каждый день. Один из способов это сделать – и вам он тоже пригодится – это думать, говорить и действовать позитивно, руководствуясь дисциплинированной принципиальностью.

ИСКРЕННОСТЬ

Мы уже поняли, что для принципиальности нужно владеть собой, говорить и действовать, держа в голове моральный компас, а это требует осознанности и самоконтроля. Но что тогда означает искренность? Искренность появляется, когда лидеры не прячут себя во время общения со своей командой – не играют роль, не обманывают никого, включая самих себя. Если принципиальность подразумевает коммуникацию и соответствующие действия, то искренность говорит об эмоциональной открытости и мышлении в терминах «я-мы» вместо «я-они».

Искренность освобождает лидера от необходимости носить маску из-за страха осуждения.

Когда же лидеры непоследовательно общаются с людьми и в том же духе разбираются с различными делами, возникает серьезная проблема. Если носить маску перед одной группой людей, надевая при этом другую при общении со второй группой, ничем хорошим это не закончится.

Искренность – это последовательность в действиях, несмотря на то, в каком окружении или ситуации вы оказались. Если я играю роль искреннего парня в присутствии команды, но веду себя как карьерист с теми, кто выше меня по положению, моя команда моментально меня раскусит. Появятся вопросы к моим намерениям и принципам. Даже если с членами своей команды я буду вести себя открыто, они решат, что это еще одна маска, что полностью нейтрализует все эмоциональные усилия, что вы вложили в дело.

Если вы боитесь осуждения, то уважения вам не видать.

Строить команду на основании принципа уважения непросто, но оно того стоит.

В военной среде я видел многих принципиальных лидеров, но они по-разному вели себя с равными и подчиненными: или показывали старшим по званию одно, а с подчиненными совсем иное; или со своей командой были не такими, как дома с семьей. Настоящая искренность та, которая создает уважение, не нуждается в ролях и масках.

Я много работал, чтобы выстроить правильные отношения с моими однополчанами, начальством, женой, сыном и всеми остальными. И мне пришлось сначала разобраться с теми установками злобного волка, которые заставляли меня менять роли. «Маски» подвели меня в ВМС, когда я думал, что, чтобы построить общение с ребятами, нужно вести их в бар. Подобное поведение было неправильным, и я поплатился увольнением. Фальшивые маски – следующие за нами из далекого детства – заставляют нас скрывать наши истинные лица.

Если вы избавитесь от этих ошибочных установок, то почувствуете себя освобожденными.

Процесс потребует от вас адекватного взгляда на самого себя, а для многих это – большая проблема. За время работы с исполнительными директорами и профессионалами всех видов и мастей я часто видел, как подсознательный стыд, вина и чувство никчемности сдерживают их. Они успешны профессионально и финансово, но их что-то беспокоит. Низкая самооценка возникает из дурного обращения с ними родителей, сверстников или тех, кто имел над ними власть в юности, что привело к эмоциональной травме и опыту переживания никчемности – невольному ощущению того, что их никто и никогда не полюбит.

О таком не принято говорить в офисах и комнатах для совещаний. Но в работе по развитию лидерства я видел, как многие лидеры и команды обнажали свои сердца друг перед другом, и у большинства была какая-то похожая история. Исцеление начинается с этой точки. И наблюдать за подобной трансформацией удивительно захватывающе.

Никто не защищен от травм. Мой хороший друг, Джош Манц, был в совете фонда «Храбрость», поддерживающем ветеранов боевых действий с ПТСР. Джоша убили на поле боя. Да, он правда умер, а потом его каким-то чудом смогли оживить после невероятной работы медиков отряда и пятнадцатиминутной остановки сердца. Он часто говорит, что травма не дискриминирует и что его самая серьезная травма родом из детства, а вовсе не результат гибели на поле боя. Это утверждение заставляет задуматься.