Текст книги "Заставьте свои сильные стороны работать"

Вы очень быстро собьетесь с пути, ведущего к успешному использованию сильных сторон, если не будете знать, как можно уйти в сторону от тех занятий, которые вас ослабляют. По многим причинам именно это оказывается наиболее сложным, поскольку необходимо обладать изрядными творческими способностями, чтобы понять, как можно отказаться от действий, которые вас ослабляют, не переставая выполнять положенную вам работу. Даже если вы способны высказывать хорошие идеи по блокированию своих слабых сторон, трудно не испытать чувство вины или не чувствовать себя эгоистом, когда вы начнете претворять эти идеи на практике. Окружающий мир приберегает особую похвалу для тех, кто страдает, кто не сдается при любых обстоятельствах. Когда вы имеете дело с таким подходом, желание перестать обращать внимание на свои слабые стороны может восприниматься вами как уступка или отказ от действий.

Как показывают результаты исследований, большинство из нас не думает, что необходимо отказаться от своих слабых сторон. Напротив, 87 % людей считает, что мы должны полностью сконцентрироваться на них и старательно работать над их исправлением.

Итак, решительно переходите к четвертому этапу. То, что вам предстоит на нем освоить, является зеркальным отражением того, что вы узнали на третьем этапе: лучшие стратегии ослабления влияния ваших слабых сторон на работу команды и инструменты, которые помогают генерировать идеи в этой области и применять их в реальном мире.

Когда вы в последний раз говорили с кем-нибудь о ваших сильных и слабых сторонах? Что вы хотели объяснить своему собеседнику? Как это происходило? Добились ли вы того, чего хотели?

На рабочем месте наиболее типичны две ситуации, когда могут обсуждаться ваши сильные и слабые стороны: разговор с товарищами по команде о распределении обязанностей и нагрузки или разговор один на один с вашим менеджером. Хотя каждой из этих ситуаций присуща собственная динамика, в обоих случаях вы пытаетесь передать одно и то же: «Послушайте, существуют занятия, которые волнуют меня или пробуждают желание действовать, и те, которые навевают на меня скуку или опустошают меня. Я готов внести максимальный вклад в общее дело, если буду затрачивать бóльшую часть времени на дела, которые относятся к первому типу, и меньшую на другие. Вы можете мне в этом помочь?»

Вы не пытаетесь пустить кому-то пыль в глаза. Вы не пытаетесь облегчить жизнь себе и усложнить ее другим. Вы не пытаетесь уйти от тяжелой работы. Вы просто хотите, чтобы люди поняли, где вы можете оказаться наиболее полезным, где можете максимально проявить себя и где они должны меньше давить на вас. Вам необходимо, чтобы они это знали не потому, что вы представляете собой некий нежный цветок, требующий особого обращения. Вы хотите, чтобы они поняли, как планировать вашу работу таким образом, чтобы вы могли внести максимальный вклад в общее дело. Если все складывается наилучшим образом, то именно это должны понять ваши собеседники в ходе разговора.

Но подобное происходит достаточно редко.

Когда вы разговариваете со своими коллегами, то в глубине души искренне хотите, чтобы они узнали о ваших сильных и слабых сторонах и поняли, где могут в максимальной степени рассчитывать на вашу помощь, однако по определенным причинам ваши слова воспринимаются совсем иначе. Большинство людей (и вы можете быть одним из них) думают, что всем свойственно совершенно одинаково воспринимать то множество дел, которые мы выполняем на работе. Существуют «хорошие» обязанности, которые нравится выполнять всем без исключения, и «неприятные» дела, которые не нравятся никому. Таким образом, определенную окраску вашим разговорам с коллегами, как правило, придает невысказанное вслух предположение, что вы хотите забрать себе хорошие дела, стараясь незаметно переложить неприятные занятия на плечи других. Если между вами сложились более доверительные отношения, разговор превращается в дружеские переговоры по поводу того, как можно поровну разделить приятные и неприятные обязанности. В любом случае очень редко к концу одного из таких разговоров вы с собеседником получаете исчерпывающее представление о сильных и слабых сторонах друг друга и о том, как вы можете дополнить друг друга в работе.

Подобное непонимание достигает максимума во время ваших бесед один на один с менеджером. В идеальном варианте такой разговор может представлять собой свободный обмен идеями о том, как вы можете распределять рабочее время, делая основной упор на свои сильные стороны. В этом случае необходимо, чтобы оба собеседника обладали достаточными творческими способностями, так как не всегда можно немедленно понять, как вы можете «лепить» свою работу, подгоняя ее под себя. Но, к сожалению, вероятность подобных разговоров существует только в идеальном мире.

В реальности такое невозможно. Вы можете надеяться, что такой разговор состоится, и ваш менеджер даже может наедине сказать вам, что целью встречи является обсуждение организации вашей работы таким образом, чтобы она соответствовала вашим возможностям. Однако вы оба прекрасно знаете, что такого разговора не получится. Вы оба понимаете, что существуют другие моменты, которые определяют, чтó будет сказано. Поэтому, когда вы сидите напротив своего менеджера, то очень тщательно подбираете слова.

Вы думаете: «Как я могу в результате этого разговора получить максимальное одобрение своей работы, добившись того, что меня интересует в плане заработной платы и возможностей карьерного роста?»

Вы думаете: «Если я скажу, что что-то удается мне лучше, то мой начальник может ухватиться за эти слова и воспользоваться ими для того, чтобы повысить свои требования ко мне. Или он может отнести меня к определенной категории, посчитав, что это моя единственная сильная сторона, а затем начнет нагружать меня дополнительными обязанностями, которые могут мне не понравиться или которые мне не нужны».

Вы думаете: «Я не могу честно рассказать менеджеру о своих слабых сторонах. Он подумает, что я жалуюсь. Или скажет мне, что не может это терпеть дальше, и что в этом году я должен активно работать над их исправлением».

В результате ваш разговор лишается той искренности, которая должна была бы или могла бы в нем присутствовать. Вместо этого вы оба «ходите кругами», так и не приблизившись к основному вопросу о том, что вы собой представляете и как можете внести максимальный вклад в общее дело, т. е. к вопросу, который интересует вас обоих.

Если вы хотите достичь максимально высокого уровня в своей работе, то должны научиться вести подобные разговоры. Вам необходимо в совершенстве освоить искусство разговора, чтобы говорить о своих сильных сторонах без бахвальства и о слабых сторонах без хныканья.

Как это сделать, вы узнаете на пятом этапе.

Большинство из нас на определенном этапе своей карьеры оказываются на месте тех двух людей из десяти, о которых мы говорили ранее. По случайности, с помощью силы воли или благодаря благосклонности доброго начальника мы получаем должность, которая позволяет использовать свои сильные стороны бóльшую часть рабочего времени. И пока мы остаемся на этом месте, мы испытываем совершенно особое чувство. Когда мы не работаем, то замечаем желание пойти на работу. Когда мы работаем, то чувствуем, что перед нами стоят именно те задачи, которые мы хотим решать; задачи, которые находятся в зоне нашей компетенции и одновременно немного выходят за ее пределы. А когда мы уходим из офиса, то ощущаем неподдельную радость, удовлетворение и гордость.

Без сомнения, даже в такие периоды работы возникают моменты, когда мы чувствуем неудовлетворение, скуку или разочарование, но их очень мало. Нами владеет ощущение, что работа – удивительное место, где можно показать, насколько эффективными и успешными мы можем быть.

Греки придумали специальный термин для описания этого чувства. Они назвали его «эвдемонизм» (eudaimonia) – принцип истолкования и обоснования морали, согласно которому счастье («блаженство») является высшей целью человеческой жизни, или, проще говоря, чувство процветания (во всех смыслах этого слова). Действительно, в такие периоды работа может быть чудесной, потому что, выполняя ее, мы можем преуспевать.

Затем ситуация меняется. Иногда изменение носит ярко выраженный негативный характер, например, у нас появляется новый неприятный начальник или сокращается штат компании. Иногда оно внешне позитивно – нам предлагают интересное продвижение по службе или возможность принять участие в работе группы, занимающейся серьезным проектом. Иногда это бывает неожиданное изменение – нас увольняют. Иногда оно едва заметно – клиент постепенно расширяет свою деятельность, и его требования к нашей работе меняются.

Что бы ни происходило, в результате подобного изменения наше рабочее время заполняется другими занятиями и делами. Некоторые из них по-прежнему связаны с использованием наших сильных сторон, но многие не позволяют приводить их в действие. Если мы не особенно бдительны, то эти новые дела увлекают нас; они занимают у нас больше времени, требуют больше внимания. Однако через некоторое время мы «пробуждаемся» и понимаем, что отклонились далеко в сторону от пути, ведущего нас к успешному использованию наших сильных сторон.

Чтобы оставаться на этом пути на протяжении всей служебной карьеры, нам необходимо сохранять ясный ум. Мы должны формировать правильные привычки, чтобы неделя за неделей, год за годом сохранять контроль над ситуацией, всегда двигаясь в сторону занятий, которые делают нас сильнее, и остерегаясь тех, которые нас ослабляют.

На шестом, последнем, этапе вы узнаете, как это сделать.

Вот таблица, в которой показана последовательность этапов.

На протяжении всей книги мы будет просить вас немедленно применять полученные знания на практике. Успех вашего превращения в одного из тех двух людей из десяти, которые используют свои сильные стороны бóльшую часть своего рабочего времени, в значительной степени зависит от особенностей ваших сильных и слабых сторон, рабочей обстановки и от людей, с которыми вы работаете. Прохождение этапов, описанных в этой книге, поможет вам обрести правильный подход к вашей жизни на рабочем месте, познакомиться с набором рекомендаций, которым вы должны следовать, и практическими советами по применению этих рекомендаций, но только от вас зависит, насколько хорошо вы их освоите. Вы должны будете испытывать их на своем рабочем месте, использовать реальные условия для внесения в них изменений, и затем в процессе дальнейшего чтения применять свои находки.

Безусловно, прохождение всех этапов предполагает четко определенную последовательность действий. Второй этап может принести максимальную пользу только при условии, что вы проделали необходимую работу в конце первого. Для прохождения третьего этапа необходимо, чтобы в конце второго вы попробовали совершить требуемые действия, и так далее на протяжении всей книги.

Эти действия не будут отвлекать вас от работы. Вам не придется иметь дело с ролевыми играми и теоретическими упражнениями. Напротив, мы попросим вас сконцентрироваться исключительно на вашей работе, и не только потому, что у вас нет времени отрываться от выполнения своих обязанностей, но, главное, потому, что вы будете использовать свою текущую работу в качестве исходного материала, чтобы определить свои сильные и слабые стороны и научиться распределять свое рабочее время в пользу первых. Так как стоящие перед вами задачи лежат в сфере тех реальных занятий, которыми заполнено ваше рабочее время, то и их решение следует искать там же.

Таким образом, благодаря этой книге за шесть недель вы сможете освоить новый порядок. Прохождение каждого этапа занимает одну неделю, в течение которой вы будете читать, действовать и учиться, при этом в течение каждой недели будет закладываться фундамент для следующей. Мы не рекомендуем вам читать всю книгу сразу, потому что у вас не будет времени совершать необходимые действия, и в результате вы не научитесь тому, что должны знать. Лучше изучайте один этап в неделю и в это время предпринимайте соответствующие действия. Из недели в неделю как можно точнее придерживайтесь выбранного пути и старайтесь не поддаваться искушению досрочно перейти на следующий этап. Книга принесет вам максимальную пользу, если вы будете придерживаться этого еженедельного графика чтения, действий и учебы.

Соблюдайте данный график, и к концу чтения книги вы научитесь отстаивать свои сильные стороны и использовать их так, как вам это не удавалось никогда раньше. Эффективность вашей работы резко возрастет, а самое главное, вы узнаете, как можно сохранить этот уровень, несмотря на все возможные зигзаги вашей карьеры.

Требуется тромбонист

Для начала посмотрите первую часть фильма «Требуется тромбонист» (Trombone Player Wanted). Это 15-минутный фильм, который рассказывает о движении за использование сильных сторон личности. Он раскрывает причины высокой значимости этого движения; представляет три мифа, мешающих его развитию; объясняет, почему мы должны заменить эти мифы тремя новыми истинами, ориентированными на сильные стороны человека.

Чтобы посмотреть этот фильм, зайдите на сайт www.simplystrengths.com и введите уникальный код, который вы получили на сайте www.alpina.ru/book/go, после чего вы сможете скачать на свой компьютер его полную версию. Этот первый фильм из серии «Требуется тромбонист» можно смотреть отдельно от других частей. Создавая его, мы хотели вернуть вас в то время, когда вам было девять или десять лет и когда в последний раз в вашем сознании голос сильных сторон не заглушали требования окружающего мира. Поэтому главным героем фильма стал мальчик по имени Эван, который хочет найти… ну да, он хочет найти тромбониста.

Каждый из шести фильмов соответствует этапам, представленным в этой книге, и совпадает с ними по номерам. Таким образом, первый фильм призывает вас РАЗРУШИТЬ МИФЫ, второй помогает СУМЕТЬ ПОНЯТЬ, каковы ваши сильные стороны, третий рассказывает о том, как ВЫЯВИТЬ ВАШИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ, и т. д.

В связи с тем, что каждый фильм затрагивает ту же самую тему, которая рассматривается на соответствующем этапе, вам не нужно смотреть все фильмы, чтобы извлечь максимальную пользу из этой книги. Однако если вы относитесь к числу людей, которые действуют под влиянием зрительных образов, художественных персонажей и историй, то у вас может возникнуть желание приобрести все фильмы. (Код, полученный на сайте www.alpina.ru/book/go, дает вам право бесплатно скачать первые два фильма.)

Самое главное: когда вы будете читать эту книгу, помните, что у вас гораздо больше возможностей для «маневра», чем это может показаться. Чтобы построить свою жизнь на основе собственных сильных сторон, вам не нужно ждать идеальную работу, идеального начальника или идеальную ситуацию. Ведь они могут никогда не появиться. Вместо этого вы должны учиться критически оценивать свои сильные стороны, контролировать свое время и постепенно, уверенно и обдуманно соединять эти умения.

Начните со своей собственной жизни и, перефразируя Махатму Ганди, станьте тем изменением, которое вы хотите видеть в своей команде.

Возглавьте это движение.

Этап 1
Разрушить мифы
Итак, что же вам мешает

Познакомьтесь с Хайди

На рисунке вы видите результат SET молодой женщины по имени Хайди на тот момент, когда она приступила к изучению предлагаемого нами порядка действий. Я хочу, чтобы вы познакомились с этой женщиной. Это не вымышленный персонаж, и то, что случилось с ней, может произойти с каждым.

На первый взгляд ситуация Хайди кажется ничем не примечательной. В большой, эффективной и серьезной компании она занимает должность, которую в организационной иерархии можно отнести к среднему уровню.

Но давайте изучим эту ситуацию более подробно. Хайди работает в международной сети отелей Hampton. Хотя в соответствии со стандартами гостиничного бизнеса отели этой сети относятся, скорее, к среднему классу, компанию можно смело назвать выдающейся – ведь она задает планку качества для всей отрасли и очень успешна в финансовом плане. (Когда компания Matiott приняла решения выйти на этот рынок с брендами Courtyard и Fairfield Inn, она поставила цель достичь такого же качества обслуживания и эффективности, как в отелях сети Hampton.) Всего в сеть входит 1400 отелей, которые управляются на основании франчайзингового соглашения. Hampton известна тем, что буквально до одержимости ориентирована на клиентов и строго придерживается принципа «100-процентной удовлетворенности клиентов»: «Если вы не удовлетворены на 100 %, то можете не платить».

Хайди не просто отрабатывала положенные часы в этой замечательной компании. Она была (и остается по сей день) первоклассным бренд-менеджером, в сферу ее ответственности входит часть отелей сети. Она следила за тем, чтобы отели соответствовали строгим стандартам бренда Hampton. Хайди занимала эту должность восемь лет и, по словам ее непосредственного начальника, была одним из лучших сотрудников. Ее отличали целеустремленность, нетерпимое отношение к любым проявлениям халатности в работе, ориентация на клиентов, деловая смекалка, а самое главное, она всегда была страстно предана бренду Hampton.

Между тем, судя по результату SET, она была на грани срыва. Хайди была талантливым, умным и амбициозным человеком, который искренне желает всего самого лучшего своим клиентам и сотрудникам. Однако, несмотря на все благие намерения окружавших ее людей, она в итоге растеряла способности использовать свои сильные стороны. Впрочем, такая ситуация происходит с восемью людьми из десяти.

Хайди не могла точно сказать, когда это произошло и почему. Но постепенно то, что она делала на своем рабочем месте, все больше напоминало рутину. Медленно, но верно Хайди теряла контроль над своим рабочим днем. В понедельник она составляла длинный список дел, которые хотела выполнить, однако в течение недели постоянно возникали те или иные препятствия – раздраженные люди, непредвиденные задания, – которые разрушали ее планы.

Хайди тратила все больше времени на то, чтобы дозвониться до управляющих отелей, в которых были замечены недостатки, и уговорить их решить конкретную проблему или записаться на обучение в рамках обязательной корпоративной программы. Она называла такие отели «преследуемыми» и каждую неделю тратила на эти звонки все больше и больше времени. Большинство управляющих отелей вообще не перезванивали ей после первого разговора, а если и звонили, то крайне редко выполняли ее просьбы. Помимо всего прочего, эти разговоры трудно было назвать приятными. Хайди всегда нравилось работать с людьми над решением какой-то проблемы, а ей приходилось постоянно напоминать менеджерам об элементарных вещах, которые они должны были делать, но не делали; спрашивать, почему это не сделано, и выяснять, когда будет сделано. Ей не хотелось вести такие разговоры, но она чувствовала, что должна это делать. Если бы она не «преследовала» эти отели, то никто другой не стал бы этим заниматься, и тогда постепенно бренд Hampton начал бы терять свои достоинства. А будучи его преданным защитником, она не могла этого допустить и потому продолжала свое «преследование».

Со временем у Хайди появилось ощущение, что она попала в ловушку. Она верила в свою миссию (и никогда не перестала бы в нее верить), но в то время деятельность на рабочем месте приносила ей только разочарование: список необходимых дел не сокращался, а рабочее время уходило на выполнение действий, не вызывающих ничего, кроме неприязни. Когда она заглядывала в будущее, то видела, что с каждым днем тот творческий подход к работе и жизнерадостность, которые всегда были ей присущи, ослабевают, а она становится все более занятой и менее результативной, чем раньше.

Ситуация Хайди не была драматической. Хайди не доходила до состояния, когда возникает желание выбросить телевизор из окна или заняться экстремальными видами спорта, чтобы отвлечься от неприятностей на работе. Тем не менее проблемы Хайди плохо влияли на ее настроение, а это пагубно сказывалось на личной жизни. На работе на Хайди давили дела, которые необходимо было выполнять, но которые лично ее расстраивали и изматывали, поэтому она поняла, что должна что-то радикально изменить, иначе погибнет.

Нарушение нормального течения рабочего дня Хайди в значительной степени осложнялось тем, что углубление этого процесса мешало сделать правильный вывод о том, что же не так. Хайди знала, что погрязла в рутине, но как бы она ни старалась изменить свое отношение к работе, неизменно возвращалась к тому же плачевному состоянию. Ситуация усугублялась сомнениями в том, что она вообще достойна чувствовать себя счастливой на работе, Хайди не могла избавиться от мучительных мыслей: «Почему я решила, что у меня должна быть работа, на которой я могу делать то, что мне нравится? Конечно, работа не приносит мне удовлетворение, но разве это нельзя пережить? Ведь у некоторых людей ситуация гораздо хуже».

Хайди никогда не отличалась наивностью. Она не считала, что работа должна приводить ее в состояние исступленного счастья. В течение нескольких лет она пыталась найти успокоение в мысли о том, что тяжелые моменты в работе – лишь побочный продукт трудового соглашения. Как большинство из нас, Хайди надеялась, что в ее случае хороших дней будет больше, чем плохих. Однако когда она думала, как действительно расходует свое рабочее время, то понимала, что весы склоняются не в ту сторону, в какую хотелось бы. Хотя иногда она пыталась найти оправдание своей ситуации в том, что не просто так работу называют «работой», но отказывалась мириться с тем, что ее увлеченность работой становится все меньше.

«Может быть, я плохо планирую свое время? – думала Хайди. – Или после восьми лет работы я просто привыкла к своей должности и меня устраивает данная ступень моей карьеры? Может быть, мне следует сделать перерыв». Но затем у нее появлялась совершенно противоположная мысль: может быть, ей следует больше времени работать, больше учиться и стараться выбраться из затруднительного положения, в котором она оказалась.

Ответов на эти вопросы у нее не было. Однако она знала, что не может лгать самой себе. И тогда она решила: «Надо обязательно что-то изменить».

На протяжении всей книги мы будем следить, как Хайди боролась за то, чтобы вернуться к использованию своих сильных сторон. Мы увидим, как она успешно превращала уверенность в необходимости изменений в действия, которые привели ее к тому, о чем мы все мечтаем: к работе, на которой можно максимально проявить себя в том, что удается лучше всего; к работе, на которой мы расцветаем.

Путешествие Хайди началось, как должно начаться и ваше, с того, что она поняла: причина отсутствия у нее работы, позволяющей использовать собственные сильные стороны, заключается в том, что в действительности, на подсознательном уровне, она не хочет иметь такую работу.