Текст книги "Герой своего времени"

Часть III. Мечты сбываются

Глава 1. Ваши люди

Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников.

Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка.

Джек Уэлч

Бизнес – тот род деятельности, где один человек может много чего решить, но не воплотит ровным счетом ничего, если предварительно не соберет вокруг себя единомышленников – тех людей, с которыми его объединяют общие идеи и цели, а не тех, кто будет только лишь получать вместе с ним прибыль.

Ошибочно считать, что единственная цель коммерческого предприятия – деньги-деньги-деньги. Какой бы род деятельности человек ни выбрал для себя в качестве жизненной задачи, он мечтает создать нечто важное, может быть, даже великое. И разве не естественно, что значимые достижения достойно вознаграждаются?

Любой психолог скажет: если бизнесмен гордится исключительно количеством заработанных денег, то его экзистенциальные ориентиры смещены в результате внутренних конфликтов. Возможно, он рос в большой бедности и родители прививали ребенку мысль о том, что они несчастливы именно по причине низких доходов, а вот будь у них деньги, тогда жизнь стала бы прекрасной как в сказке. Данный пример крайне схематичен, но вполне реален, так как природная потребность человека велит ему стремиться ко всеобщему уважению. А когда встречаются несколько таких высокомотивированных людей, видящих свое будущее в одной и той же нише, они становятся либо конкурентами, либо партнерами.

Данная глава посвящена единомышленникам, однако пару слов о тех, с кем предприниматель вынужден соперничать в своем деле, сказать стоит.

Опытные бизнесмены всегда признают, что иметь достойных конкурентов – это счастье, которое выпадает крайне редко. Если повезет встретить таких соперников и наладить с ними добрососедские взаимоотношения, то коммерческая выгода только вырастет за счет грамотного взаимодействия в форме соперничества, заставляющего повышать качество товаров и услуг, а также взаимопомощи в сложных ситуациях, которые присутствуют в любом бизнесе.

В качестве практического занятия к этой главе поинтересуйтесь историями соперничества связанных навеки судьбой коммерческих тандемов Microsoft и Apple, Pepsi и Coca-Cola, Dunkin’ Donuts и Starbaks, DC и Marvel, Nike и Reebok, а также Ford и GM. Непростые и поучительные сюжеты о заклятых друзьях, наполненные эмоциями, интригами, а то и откровенными подставами… Удивительно иное: соперники никогда не выходят за рамки негласных, но взаимно принятых правил, так как – от души или вынужденно – уважают друг друга.

Но вернемся к теме сотрудничества единомышленников, объединенных идеей, делом, доходом – партнерство в бизнесе.

О том, как строятся взаимоотношения в этих, не побоимся подобного определения, парах, пишутся книги, так что есть смысл перечитать и Артура Хейли, и Теодора Драйзера, и Джека Лондона, а также Марио Пьюзо. Воспетые известными писателями персонажи взяты из реальности, поэтому можно смело опираться на «книжный» опыт.

Интересно также обратиться к реальной истории бизнеса, в которой есть немало поучительных примеров. Например, вспомним долгую, продуктивную, увлекательную дружбу Дэвида Паккарда и Уильяма Хьюлетта, основателей всемирно известного бренда Hewlett-Packard, заслужившего добрую славу за почти 85-летнюю деятельность на рынке сложной электрической и электронной техники.

Паккард и Хьюлетт начали свой бизнес в гараже, до сих пор стоящем на Эдисон-авеню в Пало-Альто. Именно тот самый гараж стал точкой «большого взрыва» в Кремниевой долине, а ныне служит музеем истории места силы всего сверхинтеллектуального бизнеса США. А ведь у напарников Билла и Дэйва всего-то и нашлось 538 долларов начального капитала, да плюс идейная база их старшего товарища Фредерика Термана, профессора инженерного факультета Стэнфордского университета, где обучались в свое время основатели Hewlett-Packard и где они подружились.

Первый мировой IT-гигант изначально строился на тех личностных качествах, которыми обладали его основатели – страсти к изобретательству, умении дружно работать в команде, взаимной поддержке, стремлении к большому успеху. Друзья транслировали эти черты в корпоративную этику, поэтому до сих пор в компании практикуется уважение к персоналу, ответственность перед клиентами, открытость к новым мнениям и разработкам. «Мы выяснили, – рассказывал Дэвид Паккард, – что люди будут делать больше, если предоставить им возможность полностью раскрыть в работе свои таланты и способности».

Хотите знать, почему Hewlett-Packard называется именно так, а не Packard-Hewlett? Решив дать своему детищу собственные имена, предприниматели подбросили монетку, чтобы не мучиться спорами, чью фамилию поставить первой. Честно и по-дружески, как всегда.

Стоит признать, что не всем предпринимателям выпадает счастье обрести свою «вторую половину», некоторым приходится решаться на партнерство исключительно из соображений выгоды и по причине общности идей. В этом нет ничего неправильного, потому что чисто деловые отношения, не одухотворенные дружбой, вполне жизнеспособны. Иногда они даже крепче, чем ожидалось, особенно если партнеры неукоснительно соблюдают договоренности.

Перед тем как начать деловые отношения, следует не только обговорить условия, но и закрепить их на бумаге, а затем торжественно подписать. Никто из людей не знает своей судьбы, а значит, не может поручиться за собственные решения в будущем. Допустим, одному из партнеров понадобится выйти из бизнеса, так что условия сотрудничества должны быть оговорены заранее. Как и полномочия, ответственность, процент с выручки и прочие формы вознаграждения.

Партнеры, честно исполняющие свои обязанности, вправе рассчитывать на такое же отношение остальных членов партнерства.

Объединение усилий нескольких предпринимателей позволяет значительно приумножить возможности делового предприятия, улучшить качественный уровень продукта, снизить вероятные риски, а также повысить конкурентные преимущества коммерческой организации.

Слабость партнерства может проявиться в том случае, когда между участниками делового содружества нет понимания по поводу руководства компанией и каждый топ-менеджер действует автономно, выдавая персоналу собственный набор руководящих рекомендаций. Выход все тот же: обсудить и закрепить в договоре порядок принятия управленческих решений. В большинстве стран имеется законодательное урегулирование проблем коммерческого сотрудничества, особенно если взаимодействие строится на слиянии капиталов.

Следует различать партнера, который вложит деньги, а затем станет вкладывать собственный труд в компанию, от инвестора, получающего доход от прибыли, но не интересующегося методами, средствами, инструментами управления и целями бизнеса в том числе. С первым стоит работать как с сооснователем предприятия, то есть сформировать общий капитал, издать решение об организации учреждения, избрать органы управления, принять устав. Партнеры также участвуют в разработке миссии компании, выборе целей, брендировании, поиске контрагентов. Они имеют право объявить собрание коллектива по определенному поводу, внести предложения по организации производственных процессов.

В зависимости от особенностей законодательства партнеры могут нести полную материальную ответственность в случае банкротства или рисковать личной долей внесенных средств или акциями. В любом случае партнер должен быть заинтересован в том, чтобы компания не пришла к краху, что представляется достаточной мотивацией для деятельности каждого вкладчика в общий капитал фирмы.

Существуют и иные формы делового сотрудничества, основанные на едином понимании жизненных целей. Например, столь распространенный способ тиражирования бизнес-модели, как франчайзинг. Суть его заключается в передаче от франчайзера, то есть обладателя бренда, прав на использование торговой марки с оговоренными условиями человеку, который готов вступить в сеть – франчайзи.

В соответствии с комплексом передаваемых прав и сферой их применения можно выделить четыре основных вида франшиз:

• производственная франшиза (предоставляет право на производство уникальной продукции);

• товарная франшиза (предоставляет право на продажу товаров);

• сервисная франшиза (предоставляет право на оказание услуг);

• франшиза бизнес-формата (предоставляет право на использование бренда компании и операционной системы ведения бизнеса).

Условия договоренности включают схему организации дела, способы его развития с выгодой для себя и головного предприятия, использование товарного знака, а также, в зависимости от конкретного случая, покупку продукции или сырья и материалов для производства брендированного товара, соответствующего тому уровню качества, который установлен франчайзером.

В свою очередь, франчайзи платит за предоставленные ему возможности паушальный (то есть первоначальный в момент входа в сеть) взнос и вкладывает средства в момент вступления в партнерские отношения.

Перед началом сотрудничества владелец бренда убеждается, что будущий арендатор товарного знака располагает всеми возможностями, чтобы стать частью существующей сети, а противная сторона – что бренд раскручен и пользуется спросом в точке открытия, а доля прибыли окажется весомой и выплата франчайзеру не сведет все усилия в ноль.

Владелец франчайзинговой сети способствует становлению и развитию бизнеса арендатора, организует обучение франчайзи и его коллектива, предоставляет документ, регламентирующий организацию бизнеса – бизнес-бук, а также брендбук – описание фирменного стиля, правил рекламы, корпоративной этики и отношения к клиентам. По праву старшего партнера он контролирует франчайзи на предмет соблюдения регламентов бренда.

Партнерство на основе франчайзинга создается таким образом, чтобы обе стороны оставались не внакладе. Владелец сети получает выплаты, продает арендатору товары, оборудование и прочее, но не погружается в проблемы франчайзи полностью. Франчайзи становится частью прибыльного бизнеса, который пока неспособен создать самостоятельно, а в качестве бонуса он получает опыт, что также невозможно переоценить.

Франчайзинговое сотрудничество объединяет людей не только финансово, но и идейно – люди совместно развивают один бренд.

Партнерство может строиться на передаче лицензии – исключительного права на нематериальный коммерческий продукт: технические разработки и научные изобретения, которые можно использовать в производственной деятельности, а также прочие виды интеллектуальной собственности. Заключается договор, обсуждаются и закрепляются в письменной форме финансовые взаимоотношения.

В отличие от франчайзинга, получивший лицензию партнер имеет право действовать так, как ему представляется правильным, и владелец лицензии не может корректировать его деятельность, если не оговорено другое.

Еще одна форма партнерства построена на объединении предпринимателей или коммерческих организаций с определенной целью и называется производственной кооперацией. Смысл подобного союза заключается в выпуске и продаже товара или в реализации коммерческого проекта. Один из предпринимателей, допустим, обладает производственными мощностями, второй – сырьем, что и становится основой для содружества. Вполне вероятно, что эти два партнера пригласят и третьего, обладающего сетью магазинов, в которых произведенный товар будет продаваться, что называется, на ура. То есть производственная кооперация способна объединять столько партнеров, сколько необходимо для решения поставленной общей задачи.

В том случае, если предприятия объединяются с целью участия в программах госзакупки, в торгах, тендерах, конкурсах и тому подобных мероприятиях, образуется консорциум.

Накануне нового тысячелетия маркетологи заметили удивительную вещь: поклонники брендов завели манеру объединяться в чатах или на форумах при сайтах любимых компаний и бурно общаться, обсуждая товары, услуги, легенды брендов и прочее, связанное с темой. Особенную активность проявили любители LEGO, Harley-Davidson, Apple и других компаний, выпускающих сложные и уникальные товары, о которых действительно хочется поговорить. Речь не всегда шла только о продуктах бренда. Мамочки делились фото детских «шедевров» из LEGO, байкеры рассказывали о путешествиях на чопперах, пользователи iPhone показывали снятые фото и видео. Все это комментировалось, обсуждалось.

Исследователи поведения потребителей Томас С. О’Гуинн и Альберт Мунис-младший исследовали новое явление и сделали сообщение в Миннесоте (США) на конференции SSCI, куда съезжаются специалисты, занятые изучением процессов, происходящих в среде покупателей. Объединение единомышленников, предпочитающих избранный бренд, получило название «комьюнити», и с тех пор компании оценили своих безвестных поклонников. А затем, разумеется, превратили естественно возникший чат в инструмент управления ожиданиями потребителей.

Надо сказать, что комьюнити оказалось не такой легко управляемой вещью, как предполагалось. Если участники сообщества замечали, что компания пытается манипулировать их свободным волеизъявлением, то разочаровывались, нелицеприятно высказывались по этому поводу и уходили с радаров навсегда.

Потребители также не любили (и не любят до сих пор), если бренд, по их мнению, предает себя, например, заменяя цвета на логотипе или расширяя линейку продукции не так, как ожидалось. В таких случаях они также не стеснялись в выражениях и более возвращаться к бренду не желали.

Вполне объяснимо: если человек не получает деньги, но что-то делает ради кого-то, то он не обязан подчиняться чьему-то влиянию. «Что хочу, то и делаю!» – говорят участники комьюнити, и никто не может сказать им ни слова в упрек.

Социальные сети стали зеленым светом для образования сообществ людей, преданных определенной идее, поэтому теперь в каждой уважающей себя компании появились менеджеры, работающие с комьюнити, и на эту деятельность отводится специальное финансирование. Деньги шли не на плату за публикацию постов, ведь авторы бы снова обиделись, а на проведение разнообразных поощрительных мероприятий, которые транслируют послание «Бренд любит своих поклонников!».

Комьюнити приносит немалую пользу, если уметь с ним обращаться. Например, адепты дают рекомендации и отзывы о товарах, которые можно использовать в качестве результатов бета-тестирования. Они указывают на недостатки, которых не замечают проектировщики, дают советы и рекомендации другим пользователям. Иной раз покупатель знает о своем приобретении куда больше, чем производитель, а хорошее комьюнити способно заменить кол-центр.

Интересно, что влияние бренда на комьюнити иной раз меньше, чем наоборот, так как покупатель всегда прав, а с этим в мире товарно-денежных отношений спорить не приходится. Тем не менее участники комьюнити – истинные единомышленники владельца бренда.

А теперь следует отдать должное самым основным сподвижникам лидера бизнеса – команде. К людям, которые строят дело и поддерживают его на плаву, у каждого руководителя собственное отношение. Некоторые искренне считают команду своей семьей и в горе, и в радости, пока смерть не разлучит, другие считают ее продолжением себя, но только в рабочей обстановке, и не требуют пожизненной безоговорочной преданности. Есть и третье мнение: люди лишь исполнители, поэтому нельзя их баловать и давать им волю, ведь иначе они просто сядут на шею.

Взаимоотношения с единомышленниками разумно строить с учетом собственного характера. Кому-то необходимы теплые отношения на работе, кто-то вполне готов обойтись без этого. Вы, как лидер и личность, обладаете индивидуальным внутренним устройством, значит, нет смысла перевоспитывать себя под искусственные стандарты.

Команде важна не любовь, а справедливость, умение вовремя поощрить успешно справляющихся с работой сотрудников и указать на недостатки отстающим.

Отличие команды от коллектива или группы сотрудников – ответственность за общий результат, а это качество необходимо развивать, поэтому опытные лидеры создают такие условия для подчиненных, в которых невозможно не осознать собственную значимость, проистекающую из серьезного отношения к своим задачам.

В команде нет тех, чья хата с краю, потому что не только руководитель, но и каждый сотрудник, вплоть до ученика младшего подмастерья, работают на совесть и стремятся к достижению общих целей. Как их заинтересовать – решает руководитель. Однозначно только то, что денежный стимул не самый главный. Важно показать сотрудникам, что они ценны, уникальны каждый на своем месте, незаменимы, на них вся надежда. Премия за великолепно выполненную работу – это прекрасно! А грамота и лично высказанные слова благодарности окрылят на новые свершения.

Команда способна решить вместе, но не без направляющего участия лидера, проблемные вопросы. Например, удается ли достигать необходимого качества товаров или услуг, что надо предпринять ради его улучшения, стоит ли расширять продуктовую линейку и прочие ключевые проблемы.

Люди, объединенные в команду, осознают ценность своей работы не только в денежном измерении. Они искренне стремятся создавать полезные для общества вещи, выполнять важные задачи, так как уважают себя, лидера, клиентов.

Работа над формированием команды должна вестись с момента отбора сотрудников из числа соискателей и продолжаться все время, пока существует компания. Особая роль в деле воспитания настоящего преданного коллектива ложится на лидера, который не должен экономить времени, отводимого на взаимодействие с людьми. Его влияние, внимание, личные качества и привычки оказывают воспитательное воздействие на коллег, вот почему бизнесмену следует начинать строить команду с самого себя.

Единомышленники – это те, с кем вы будете создавать деловое предприятие, опираясь не столько на совместное желание разбогатеть, сколько на идейные принципы и правила жизни. Тот, кто умеет собирать «своих людей», имеет гораздо больше шансов достичь всех поставленных целей.

Глава 2. Почему важнее работать в команде

Никто не может насвистывать симфонию. Чтобы ее сыграть, нужен оркестр.

Хэлфорд Э. Луккок

В прошлой главе мы обсудили главный ресурс лидера бизнеса – его партнеров, конкурентов, комьюнити бренда и команду. Теперь пришло время узнать, каким образом следует формировать свою персональную группу соратников так, чтобы они стали не только исполнителями созданных вами стратегий, но и продвигали компанию вперед осмысленно и эффективно.

Каждый руководитель, понимая значимость формирования команды, осваивает собственные, подходящие лично ему методики, но всегда основывается на принципах командообразования, сформулированных гуру теории маркетинга.

Внутренние мероприятия team building подразумевают целую область деятельности, которую на этапе развития организации (вспомним теорию Ицхака Адизеса о цикле развития организации) осуществляют сотрудники HR. Специалисты в этой области займутся мотивацией, обучением, будут поддерживать систему поощрений и взысканий, а также организовывать соревнования, корпоративные поездки, собрания и прочие необходимые мероприятия. Укрепление командного духа – задача долговременная, требующая мгновенной реакции на изменения настроений в коллективе.

А вот в начале деятельности компании управление персоналом ложится на плечи лидера, который должен создать основы взаимоотношений в команде так, чтобы из них выросло древо прочного, крепкого, цельного сотрудничества руководства и подчиненных.

• Первая задача заключается в воспитании высокого уровня ответственности в каждом новом работнике, причем неважно, идет ли работа в индивидуальном формате или командно.

• Вторая задача – в повышении коэффициента полезной деятельности. Необходимо создать для работника такие условия, чтобы труд не осложнялся отсутствием нужного оборудования, материалов и прочими задержками и неурядицами.

Не все соискатели приходят на новое рабочее место готовыми командными игроками, но большинство вполне способны стать ими при необходимости. Лидер должен объяснить, почему важнее работать в команде, а также найти каждому новому «игроку» его позицию.

Позвольте небольшое отступление.

Наличие крепкой команды считается непременным условием процветания бизнеса, иное даже не обсуждается. Но некоторые виды коммерческих организаций вовсе не нуждаются в сплоченном коллективе. Скажем, когда специалисты работают над разноплановыми задачами, практически не пересекаясь. Как, например, в компании по обслуживанию программного обеспечения, в которой у каждого программиста есть своя клиентская база, с которой он и работает. В том случае, если необходима поддержка профессионала с несколько иной спецификацией, программист обращается к руководителю, тот формулирует техническое поручение и передает его человеку, который может с ним справиться.

Второй момент, который необходимо учитывать лидеру, решившему создать настоящую команду, связан с психологическим состоянием сотрудников. Впустую уйдут усилия, если сотрудники никогда не были объединены общими целями, не представляют, что это такое, но взаимоотношения между ними уже сложились и изменять их никто не желает.

Работая над формированием команды, лидеру следует выяснить, каков общий настрой сотрудников – насколько они заинтересованы в процветании компании, не собираются ли искать другую работу и высока ли степень лояльности к руководству.

Иногда руководитель видит спад эффективности, начинает прорабатывать проблему, но не замечает очевидного: люди просто вымотаны. Им ничто уже не нужно и неинтересно, кроме возможности выспаться и заняться собственными делами.

Командообразование однозначно зайдет в тупик, если высока кадровая текучка. Только обучишь сотрудника, впишешь его в иерархию, а он уже несет заявление об увольнении. Ситуацию может поправить только искоренение причин массового исхода из компании, а они могут быть самыми разными: несоответствие высоких требований и уровня оплаты, низкий профессионализм среднего звена управленцев, отсутствие перспектив, многообещающие предложения со стороны конкурентов. Почти всегда они разрешимы, и коллектив становится стабильным.

С чего начинать строительство команды?

Лидеры-новички любят рассказывать о миссии, компании, о целеполагании, о методиках управления командой, но человек опытный ответит просто: начинайте команду с себя!

Вы знаете, с чего начинать – в предыдущих главах мы обсуждали суть лидерства, чудо харизматичности, веру в себя, ответственность за тех, кто доверился руководителю. Теперь дело за малым – конкретными навыками.

Создайте свой стиль руководства, комфортный вам и эффективный по функционалу. Некоторые руководители прилюдно ведут себя совсем не так, как наедине с собой, другим не нравятся маски, они не скрывают своих слабостей. Кажется, будто такие вещи важны, но на самом деле нет. Важны не внешние свойства, а то, как руководитель применяет стиль.

Самое простое разделение типов управления персоналом предложил немецкий ученый Курт Левин:

• авторитарный,

• демократический,

• либеральный.

Авторитарность подходит для организаций, где далеко не все подчиненные достаточно сознательны и образованны, чтобы работать хотя бы без легкого принуждения. Диктатор в кресле директора не договаривается, не мотивирует, а приказывает. Ему не очень-то и нужно, чтобы сотрудники организовывались в команды, так как это приведет к появлению собственного мнения, которое может противоречить начальственному ходу мыслей.

Авторитарные лидеры хороши в ситуации высоких рисков, так как экономят время на обсуждении разнообразных вариантов, руководствуясь принципом о двух видах мнений: собственном и неправильном.

Если хотите представить диктатора – вспомните премьер-министра Великобритании с 1979 по 1990 годы, то есть «железную леди» Маргарет Тэтчер. Британия, поникшая после потери статуса колонизатора половины мира, ощутила себя снова великой страной.

Демократический стиль управления коллективом подразумевает взаимодействие с сильной командой. В его базе заложено глубокое взаимное уважение обеих сторон, борющихся за высокое качество продукта, передовые рубежи, конкурентоспособность.

Лидер, виртуозно владеющий приемами демократического управления, должен постоянно доказывать подчиненным свои профессиональные компетенции, оставаясь если не безупречным, то человечным руководителем.

Один из самых лучших примеров демократа в руководстве компании – глава Philips Альберт ван Грид, который не только заявлял, но и подтверждал делом свои принципы. Опорой ему служила личная заинтересованность каждого члена команды, но в ней нет смысла при любых других формах управления коммерческим производством.

Самый сложный тип руководства – либеральный, ибо он не может привести к маломальскому успеху, если и лидер, и подчиненные не вовлечены в процесс на 100 процентов и не ответственны на 200.

Руководителю, считающему себя либералом, придется формировать команду из специалистов самого высокого класса. Как говорил Стив Джобс (пример либерального руководителя), «мы набираем команду не для того, чтобы учить ее, а чтобы у нее учиться». Либеральный босс не будет диктовать команде, что делать и как, а поставит задачу, послушает дебаты сотрудников, а затем вместе с командой выберет оптимальный путь решения и создаст условия для работы подчиненных.

Многие думают, что этот стиль управления подразумевает полную бесхребетность руководства, но дело обстоит совершенно наоборот. Лидер-либерал дает простор творческому самовыражению, направляя его в необходимое для процветания команды русло, но если коллеге нечего «самовыражать», то место свое он потеряет. Для работы в либеральной команде сотрудник должен быть подготовлен по высшему разряду!

Вдохновляющий пример либерала во главе компании подает Тим Кук, занимающий ныне кресло директора Apple. Прежде он выполнял обязанности вице-президента по корпоративной политике Compaq, где показал ценность своего подхода.

Билл Гейтс, чей собственный стиль близок к либеральному, сказал: «Когда в компанию приходит один умный человек, вскоре появляется и другой – талантливые люди любят работать в кругу себе равных».

Помимо развития собственной харизматичности и выбора стиля руководства, лидеру необходима компетентность в том деле, которое он возлагает на команду.

Далеко не все управленцы так же хороши в производстве, торговле, архитектуре. С одной стороны, так оно и должно быть, но с другой – компетентность необходима. Члены команды не смогут уважать лидера, который ничего не смыслит в их делах, но требует от них высокого профессионализма.

Кстати, если демократический или либеральный стиль управления вам близок, то организуйте для команды и себя самого курс обучения по профилю компании. Ничто так не сближает, как совместное освоение знаний.

Итак, вы готовый, с иголочки, лидер, наделенный всеми необходимыми для грядущего выполнения функций главы компании качествами. Все, чего не хватает для запуска бизнеса – команды.

Пожалуй, следует напомнить, что, помимо поиска сотрудников через объявления рекрутинговых компаний, можно найти их старинным способом – по рекомендациям знакомых. С одной стороны, вы начнете отбор среди людей, о которых уже кое-что известно, с другой – соискатели тоже будут осведомлены, кто вы и что из себя представляете.

Составьте заранее список вопросов для интервью. Не стоит подвергать соискателя жесткому допросу, но надо понять с первых же слов, сможете ли вы сработаться.

При выборе людей в команду потребуется огромное терпение, так как каждого соискателя необходимо информировать о целях и миссии компании, о своих высоких ожиданиях. Что же делать, ведь надо собрать даже не самых лучших, а самых подходящих. Тех, с кем будет интересно работать в будущем.

В ходе интервью следует определить характерные признаки личности предполагаемого коллеги и разобраться с его жизненными приоритетами, что не так уж сложно, если использовать специально разработанные психологические тесты.

Увидеть в чужом человеке родственную душу непросто, и ошибки случаются постоянно. Однако если удастся набрать хотя бы треть людей, которые составят команду еще на первых этапах работы компании, то это уже большая победа!

С самого начала деятельности компании лидер ставит перед собой наиважнейшую задачу – формирование командного духа, но это не пятиминутное дело, а повестка на ближайшие сто лет! Крепость объединяющих мотивов зависит от множества факторов: личности руководителя, его отношения к своей работе, к подчиненным, а также отдачи членов команды в ответ на приложенные им усилия. Тонкий психологический момент, который уловить может только тот руководитель, который искренне, от души настроен на создание сильной, прогрессивной компании, добивающейся успеха.

Сущность духа, объединяющего множество людей в деловое и дружное сообщество, произрастает на почве взаимного уважения, желания помочь и благодарного принятия помощи. В команде всегда найдется сотрудник, который искренне восхищается своим руководителем, воспринимает его как образец для подражания, как ролевую модель. Он будет учиться у своего лидера основам руководящей работы. Другие члены команды довольствуются ролью подчиненного, в чем нет ничего плохого. Прекрасно, когда люди знают себя и готовы принять судьбу.

Члены команды – разные люди. Внутренняя мотивация, амбиции у каждого свои, но в том-то и заключается искусство управления персоналом, что все мотивы сливаются в единый поток сотрудничества.

Формируя команду, умный лидер постарается помочь подчиненным раскрыть свои сильные стороны и проработать слабые. Не все готовы признать недостатки и работать над ними, однако без этого вряд ли получится правильно сориентировать командную иерархию или, лучше сказать, зоны ответственности. Не надо поручать методичную, но нудную работу тем, кто одарен творческим потенциалом и готов искрить новыми идеями. Раскрыть таланты и дать возможность людям проявить их – вот самый короткий, пусть и сложный путь к созданию сильной и успешной команды.

Неизбежный этап строительства команды – обучение. Как же так, спросите вы, разве мы не набираем крутых профессионалов изначально? Конечно, набираем, но каждая компания имеет собственные уникальные конкурентные преимущества, во всяком случае, в идеале, что приводит к необходимости корректировать компетенции сотрудников согласно внутренним корпоративным стандартам. Иногда они подразумевают навыки работы с уникальным оборудованием, расходными материалами, овладением технологическим процессом, разработанным в рамках конкретного бренда и так далее.