Текст книги "Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм"

Я не ожидал, что «Макдоналдс» – это так сложно

Спустя неделю после лекции, полный энтузиазма, я пришел на свой первый рабочий день и оказался на станции картофеля фри. Со стороны может показаться, что насыпать картофель – занятие легче не придумаешь. Но едва ли это так. Картофель – один из самых ходовых товаров ресторана. Он есть практически в каждом заказе, а это значит, что прекращать его готовить нельзя ни на минуту. Если что-то пойдет не так, встанет работа всего ресторана, не говоря уже о неминуемом заторе на «МакАвто».

Температура масла для жарки картофеля – примерно 180 градусов, стоять рядом невыносимо. Дополнительный жар дают лампы, которые освещают картофель. Через какое-то время вся работа на станции начинает восприниматься как постоянно повторяющаяся схема, набор операций, который вскоре доходит до автоматизма: поставить картофель, через 30 секунд, когда запищит таймер, встряхнуть его, и еще через пару минут, когда снова раздастся писк, поднять. И так весь день.

Я не ожидал, что будет настолько сложно: бешеный ритм работы, непрекращающийся писк оборудования со всех сторон, рассыпающийся картофель фри, жара – и так в течение восьми часов. И при этом менеджеры постоянно требовали, чтобы я работал еще быстрее. Нельзя было останавливаться ни на секунду. Нет гостей? Убирай, подметай, мой, но не стой без дела ни при каких обстоятельствах. Я был выжат, достиг своего предела, в моей голове все это время была только одна мысль: «Зачем мне все это надо?» Я собирался доработать смену и больше никогда не возвращаться обратно.

Когда я пришел домой и наконец-то оказался в тишине, в моей голове еще долго не умолкал писк оборудования. Я чувствовал смертельную усталость. Назавтра мне нужно было снова идти на смену, и единственное, что не дало мне тут же уволиться, это мысль, что я не могу спасовать перед трудностями. Любые изменения в жизни сталкивают нас с новыми сложностями. Мы выходим из зоны комфорта и попадаем в ситуации, где от нас требуют новых действий и решений. Непросто выстоять и не вернуться к прежней, привычной жизни. Но только так, через преодоление себя, происходит рост.

На следующий день я снова вышел на смену. Так началась моя работа в «Макдоналдсе», где я сделал первые шаги к пониманию системы, которые в итоге привели к написанию этой книги.

Глава 2
Команда

Рассказ о построении бизнес-фабрики я хочу начать с сотрудников. Поиск работников – одна из самых сложных задач, просто адекватных людей найти гораздо труднее, чем кажется. Да, еще важно выстроить эффективную систему управления и позаботиться о клиенте, но если сегодня наши сотрудники будут делать ошибки и производить плохой продукт, завтра его никто не купит. А если сегодня мы будем выжимать из наших сотрудников все соки и получать хороший продукт, то завтра сотрудники начнут увольняться и продукт будет некому производить.

Не держите лишних сотрудников

В «Макдоналдсе» производительность – главный показатель, за который в первую очередь отчитывается директор ресторана. В обычных заведениях есть кассир, официант, уборщик, и все это разные люди. Уборщица помыла полы и пошла отдыхать, кассирша выбила чек и ждет другого клиента.

В «Макдоналдсе» все – универсалы. Они не сидят без дела: сейчас сотрудник занимает место кассира, через полчаса жарит картошку, еще через полчаса убирает в зале подносы, а потом все начинается по второму кругу. Он всегда делает то, что нужно ресторану, и следует правилу: работа есть всегда.

Чем больше сотрудников, тем дороже продукт для клиента

«Макдоналдс» отражает подход всей Америки, где думают о том, как не нанимать лишних людей и сокращать все виды издержек. Там не выводят пять человек в первую смену и пять во вторую, как это чаще всего делают в России. График смен составляется в зависимости от загруженности ресторана. В пять утра с заказами справятся и два человека, а в час дня нужно в три раза больше. Нет заказов – нет сотрудников, вот правило продуктивности номер один. Этот подход, в числе прочего, позволяет «Макдоналдсу» предлагать качественный продукт по невысокой цене – ресторан не тратит денег на лишние зарплаты и может продавать бургеры с меньшей наценкой.

В СССР была задача дать людям работу, даже если работа могла делаться и без них. Сейчас большая часть России живет по тем же правилам. У нас в стране есть крупные производства, на которых держится экономика небольших городов с малой численностью населения. На таких заводах можно смело обойтись без половины сотрудников, и качество работы не изменится. Государство платит людям мизерные зарплаты, чтобы держать город на плаву. В итоге инженеры, люди с серьезными, сложными профессиями, получают в месяц 8000 руб. В таких городах неэффективность стала вынужденной мерой и даже необходимостью.

А обычные работники совершенно не задумываются об эффективности. Они радуются новым рабочим местам, даже если их больше, чем следовало бы. Но никто не будет радоваться новой ИТ-системе, которая может в два раза сократить персонал и заменить всех ненужных сотрудников. Тем не менее именно бизнес без лишних сотрудников работает эффективнее и чаще всего предоставляет работникам более выгодные условия.

На эффективной модели работы без лишних ролей основана бизнес-модель сети автосервисов «Вилгуд». В стандартных автосервисах не достичь такой эффективности – помимо механиков, менеджеров по запчастям, мастера-приемщика там должен кто-то взять на себя роли HR-менеджера, маркетолога и другие позиции. Редкий автосервис может нанять на эту работу специальных людей, пусть даже на полставки. Обычно автосервисы используют уже имеющиеся ресурсы: соцсети ведет сын босса, а сотрудников подбирает управляющий. Привлечение непрофессионалов, работа на полставки или аутсорсинг – каждый автосервис выбирает что-то свое.

Бизнес без лишних сотрудников работает эффективнее

«Вилгуд» пошел другим путем: многие позиции он забрал в главный офис. Франчайзи «Вилгуда» могут не заботиться о подборе сотрудников и маркетинге, эту работу возьмут на себя отделы в главном офисе. При такой системе нет лишних ролей, все задействованы по максимуму, бизнес работает эффективно.

Не бойтесь непрофессионалов

Зарплата – одна из самых больших статей расходов в бизнесе. Сократить расходы на зарплату и при этом сохранить эффективность бизнеса возможно.

Для этого нужно снижать качество самих сотрудников: отказываться от профессионалов и отдавать предпочтение непрофессионалам. Вместо поваров с высшим образованием нанимать в ресторан сотрудников без образования и даже опыта – их зарплаты значительно меньше.

Берите на линейные позиции неквалифицированных сотрудников

У большинства работников современных фастфудов нет не только соответствующего образования, но часто и никакого опыта работы – их труд можно купить совсем недорого, и, кроме того, неопытными сотрудниками проще управлять.

Американский журналист Эрик Шлоссер в книге «Нация фастфуда»[2]2
  Шлоссер Э. Нация фастфуда. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.


[Закрыть] пишет о том, как «Макдоналдсу» удается работать с совершенно неквалифицированными работниками: «В 1958 г. один из руководителей McDonald’s Фред Тернер создал для компании руководство по обучению обслуживающего персонала, описав на 75 страницах практически все этапы производства: гамбургеры всегда должны укладываться на гриль в шесть рядов, жареный картофель должен быть толщиной ровно 0,71 см и т. д.»

Современное руководство для сотрудников «Макдоналдса» состоит более чем из 700 страниц и весит почти полтора килограмма. В руководстве прописано все, вплоть до того, как сотрудникам следует приветствовать посетителей.

Если для всех процессов есть простые и понятные правила и стандарты, выполнять работу сможет любой человек.

Тщательно прописанные правила, простые рецепты и понятное в обращении оборудование дают компаниям огромную власть над персоналом

Еще лучше эту же мысль выразил Джерри Сас, главный инженер «Макдоналдса». В 1999 г. на конференции по оборудованию предприятий общественного питания он высказал идею о том, что идеальное оборудование изначально должно работать только одним способом:

«Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом. Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать работе с ним не нужно».

Тщательно прописанные правила, простые рецепты и понятное в обращении оборудование дают компаниям огромную власть над персоналом. Руководство таких компаний не зависит от талантов и навыков сотрудников – их компенсирует тщательно продуманная и настроенная операционная система. Работу, которая не требует квалификации, легко купить по низкой цене.

Итак:

● Чем больше неквалифицированных сотрудников работает в самом узком месте вашего бизнеса, тем проще этому бизнесу расти и расширяться.

● На профессионалах фабрику не построить. Профессионалы не умеют выполнять рутинную работу – они либо вырастают из должности, либо им просто становится скучно, и производительность падает. К тому же профессионалов не так просто найти и нанять на работу.

● Фабрика – это конвейер. На этом конвейере работают люди, умеющие выполнять однотипные операции за прогнозируемое количество времени с прогнозируемым качеством.

● Большое количество профессионалов – это слишком дорого.

Уволить человека = отрезать ногу

У любого увольнения есть две причины – либо сотрудника наняли по ошибке, либо не развили его потенциал до конца. Других вариантов нет.

Если на собеседовании человека недостаточно хорошо разглядели, но взяли, то он уйдет сам или вам придется его уволить. Он будет некомпетентен, не впишется в коллектив или произойдет что-нибудь в таком же плане. В любом увольнении, по желанию сотрудника или нет, виноват руководитель. Важно это признавать и анализировать каждый случай увольнения, чтобы понять причину собственной ошибки.

Руководитель должен сам нанимать сотрудников

Итак, если компания наняла не того человека, а потом сама же его уволила за лень, прогулы и т. д., то этот сотрудник не виноват, виновата сама компания. И это главная причина, по которой выбирать будущих сотрудников должен либо владелец бизнеса, либо управляющий. По большому счету, процесс собеседования – это процесс инвестирования, при котором решается, стоит ли вкладывать деньги в этого человека.

Часто владелец не хочет заниматься вопросами найма и передает это какому-нибудь менеджеру, у которого нет опыта проведения собеседований. Этот менеджер сам толком не знает, кого нанимать можно, кого нельзя, на что обращать внимание при отборе кандидатов. И получается, что он нанимает всех подряд, и, как следствие, появляется высокая текучесть кадров. Вместо менеджера этим должен заниматься владелец, потому что он лучше других понимает, кто нужен бизнесу.

При расширении сети франчайзи «Додо» в Самаре столкнулись с высокой текучестью кадров. Ища причины увольнений, мы поняли, что проблема заключалась в неправильно проводимых собеседованиях: на работу принимал менеджер, не связанный с пиццериями. Мы стали использовать в самарской сети «Додо» трехэтапный процесс собеседования – сначала кандидатов отбирал менеджер, затем управляющий, и третье, решающее собеседование проводил собственник. Такой «фильтр» позволял отсеять неподходящих людей и отобрать нацеленных на работу. Количество увольнений заметно сократилось.

В компании «Тойота» менеджеров отдела управления персоналом берут исключительно из производственных подразделений. Только имея представление о ходе работы и проблемах производства, менеджер может подобрать необходимого компании сотрудника. В Японии, как нигде, знают, что сотрудники являются ключевым фактором в сохранении конкурентоспособности компании, и поэтому уделяют их подбору особое внимание.

Если есть хотя бы капля сомнений в кандидате – не нанимайте его

Когда я нанимаю сотрудника, я всегда обращаю внимание, есть ли у меня хоть какие-то сомнения насчет его кандидатуры. Если они есть, то лучше человека вообще не брать.

Когда я устраивался работать в «Макдоналдс», больше прочего мне запомнился процесс собеседования. Казалось бы, что сложного в должности кассира или работника кухни, где не нужен специальный опыт или знания? Любой человек с этим справится. Но позже выяснилось, что не любой. Именно поэтому к подбору персонала в популярной сети относятся очень серьезно.

Как сейчас помню свою самонадеянность и уверенность в себе; я не сомневался в том, что работа у меня в кармане, но сомнения были у директора, который в конце собеседования неуверенно и без энтузиазма заявил мне: «…Ну, давайте попробуем».

Только через некоторое время, когда я сам начал проводить собеседования, я понял, как непросто выбрать кандидата даже на самую простую должность.

Первую свою шишку я набил, когда выбрал, как мне казалось, достойного кандидата. Опытный директор почему-то была против, я же не видел этому никаких причин. Через некоторое время сотрудник раскрылся с новой стороны: выяснилось, что слова «дисциплина» для него не существует. И я не смог понять этого сразу, в отличие от руководителя, которая позволила мне ошибиться. Тогда-то я и понял, какой колоссальный опыт нужно иметь, чтобы видеть людей насквозь.

В целом очень непросто с первого же раза понять, стоит брать человека или нет, но этому можно научиться, если заниматься наймом постоянно, особенно учитывая специфику ниши общепита, где персонал часто обновляется: сегодня сотрудник у вас есть, а завтра его уже может и не быть.

При желании можно воспользоваться услугами кадровых агентств, но надо понимать, что многие из них выполняют работу некачественно, до конца не вникают в суть должности, корпоративной культуры и определенных человеческих качеств.

Я помню один случай: в учебный центр «Додо» (там обучаются франчайзи, управляющие и менеджеры пиццерий всей сети) срочно требовался сотрудник. Вакансия горела, ее срочно нужно было закрыть. И вот ко мне на собеседование пришел кандидат, у которого было много плюсов: он был интересным, умным, компетентным. Но что-то мне в нем сразу не понравилось. Сначала я не понял, что именно, но потом осознал, чего в нем не хватало – энергии. Человек без запала никогда не будет результативным, несмотря на свои знания. Я понял это еще на этапе собеседования, но все-таки взял его. Компании срочно нужен был работник.

Я пожалел о своем решении уже через две недели. Сотрудник был пунктуальным, опытным и даже принес компании определенную пользу. Но он не был лучшим. Каждый раз, когда я видел его, у меня появлялось ощущение, что он занимает место другого человека, который на этой позиции был бы во много раз полезнее для компании. Нанимая человека на работу, вы ни минуты не должны сомневаться в своем решении. Сотрудник должен соответствовать культуре, принятой в вашей компании, не курить, если у вас не курят, не быть конфликтным, отвечать всем требованиям, которые важны для коллектива и компании в целом. И, конечно, он должен хорошо работать. В противном случае лучше сразу сказать человеку «нет».

По этой причине не стоит ставить HR-менеджеру задачу как можно быстрее найти людей и закрыть вакантные позиции – важно еще и качество новых работников. Иначе в компанию будут приходить поспешно отобранные люди, не самые лучшие сотрудники, и показывать не самые лучшие результаты.

Сотрудник из моей истории проработал в компании полтора года. И как тогда, так и сейчас я понимаю, что его работа – это моя личная ошибка. В этом важно признаться себе. Не замалчивать ситуацию, не перебрасывать ответственность на других, но спросить себя: «Что именно я сделал не так?»

Теперь каждый раз перед проведением собеседования я заранее выписываю ряд качеств, которые хотел бы видеть в будущем кандидате, и сопоставляю их с имеющимися у потенциального кандидата. Сравниваю две колонки и на основании этого делаю выводы.

Екатерина Уолтер в своей книге «Думай как Цук: Пять бизнес-секретов Марка Цукерберга, невероятно блистательного генерального директора Facebook» (Think Like Zuck: The Five Business Secrets of Facebook’s Improbably Brilliant CEO Mark Zuckerberg) описывает случай, который можно считать показательным в вопросе выбора персонала. Когда Джон Ф. Кеннеди в 1962 г. посетил центр NASA, он встретил там уборщика, который сосредоточенно, целиком погрузившись в работу, подметал комнату. Кеннеди приветствовал его: «Здравствуйте. Я Джон Кеннеди. Чем вы здесь занимаетесь?» На что получил от уборщика немедленный ответ: «Я помогаю отправить человека на Луну, господин президент».

Надо стремиться к поиску таких же увлеченных сотрудников, которые разделяли бы политику компании и росли вместе с вами.

Сотрудники не уходят без причины

Бывает, что даже правильно подобранный сотрудник уходит из компании по собственному желанию. Тогда руководитель должен спрашивать себя, достаточно ли он развил его потенциал, анализировать ситуацию, делать выводы. Руководитель, который считает, что уволенный сотрудник сам виноват в своем уходе (его обучали, в него вкладывались, а он этого не оценил), не сможет работать над ошибками и, вероятно, допустит такую же ситуацию и в следующий раз. Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать – важное качество руководителя.

Однажды я был на конференции, посвященной эффективному производству. Выступал менеджер японской компании. Он говорил на тему развития сотрудников. Одна из слушательниц в зале попросила совета. Она рассказала, что ее компания развивает людей, вкладывает в них деньги, обучает, а они уходят к конкурентам, и спросила, есть ли в таком случае вообще смысл заниматься развитием работников.

Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать – важное качество руководителя

Мне понравился ответ выступавшего. Он сказал, что существует семь стадий обучения сотрудника, начиная от первого уровня, когда человек только пришел в компанию, и заканчивая последним, когда сотрудник уже полностью погружен в жизнь фирмы, принимает ее ценности и культуру. Если работник увольняется, это значит, что хоть его и развивали, но не до конца. Такой работник не дошел до седьмой точки, оставшись на более низких ступенях. Если бы его развили до седьмого уровня, то он бы никогда в жизни не ушел к конкуренту.

Я с этим согласен, потому что если сотрудник знает, что компания о нем заботится, если он видит перспективы карьерного роста и имеет нормальный уровень заработной платы, то уходить из такой компании просто нет смысла. В Японии, где о сотрудниках очень заботятся, люди часто работают на одном месте по 25 лет.

Текучесть кадров

Один мой знакомый, менеджер пиццерии в Самаре, обратился ко мне за помощью в поиске идеального способа подбора персонала. Он перепробовал много методов и технологий: искал людей через разные сайты, организовывал лекции о своей компании, чтобы подыскать новых сотрудников, но людей все равно постоянно не хватало.

Я посоветовал ему прочесть книгу Элияху Голдратта «Цель: Процесс непрерывного улучшения»[3]3
  Голдратт Э., Кокс Дж. Цель: Процесс непрерывного улучшения. – Мн.: Попурри, 2020.


[Закрыть], кстати, и вам рекомендую. Это бизнес-роман, посвященный оптимизации бизнес-процессов на примере одного из крупнейших заводов «ЮниКо». Вы вообще задумывались, как все устроено на большом производстве? А самое главное – задумывались ли вы, сколько там работает людей и что их всех удерживает?

После прочтения этой книги я рекомендовал менеджеру посчитать текучесть персонала.

Что такое текучесть кадров и как ее считать

Говоря коротко, текучесть – это отношение количества уволенных ко всему штату сотрудников. Она позволяет оценить и понять эффективность мероприятий, которые проводятся для коллектива.

После того как моему знакомому, менеджеру пиццерии, удалось рассчитать текучесть кадров, в ужасе были все, потому что она составила 500 %. 100 %-ная текучесть – это когда весь персонал поменялся за год, а теперь представьте, сколько раз должен был полностью поменяться весь штат при показателе 500 %!

То есть загвоздка в данной ситуации была не в способе поиска новых людей, а в способе их удержания. Работодатель настолько погряз в поиске персонала и уже так привык к постоянной смене коллектива, что просто не обращал внимания на то, как удерживать сотрудников, а ведь текучесть образуется именно потому, что люди уходят, а уходят они, потому что их что-то не устраивает.

Важно понимать, что текучести есть место в любом бизнесе – это естественное обновление коллектива. И это нормальное явление, но если возникает излишняя текучесть, то она может вызывать ряд проблем в экономическом, организационном и даже психологическом плане.

Проще всего посчитать текучесть по такой формуле: «число уволившихся / среднее число работающих сотрудников × 100». Но это не единственный способ определить уровень «текучки». Например, Роджер Беннет, профессор социологии Лондонского университета, считает, что для оценки текучести необходимо учитывать коэффициент увольнений, индекс стабильности рабочих и дополнительный индекс текучести[4]4
  Все формулы можно найти в свободном доступе по адресу https://assistentus.ru/sotrudniki/koefficient-tekuchesti-kadrov/.


[Закрыть].

Например, в начале 2018 г. в нашей «Бизон Пицце» работало 12 сотрудников: один менеджер, четыре пиццамейкера, шесть курьеров и один управляющий. В начале года два курьера решили сменить профессию и ушли – на должности курьера обычно самая большая текучесть, и мы сразу взяли на их место двух новых. В марте мы приняли еще одного менеджера, чтобы им было удобнее работать по сменам. В мае уволился один пиццамейкер, нового пиццамейкера на его место мы нашли в июне. В октябре мы решили взять еще одного пиццамейкера – заказов стало больше, готовить пиццу вовремя стало тяжело. В конце декабря решил начать новую жизнь и уволился еще один курьер.

Считаем среднесписочную численность работников по готовой формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) × 100 / СЧ

КТК – коэффициент текучести кадров;

УСЖ – количество сотрудников, уволенных по собственному желанию;

УИР – число сотрудников, уволенных по инициативе руководства;

СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

С1 (январь) – 12 чел.;

С2 (февраль) – 12 – 2 + 2 = 12 чел.;

С3 (март) – 12 + 1 = 13 чел.;

С4 (апрель) – 13 чел.;

С5 (май) – 13 – 1 = 12 чел.;

С6 (июнь) – 12 + 1 = 13 чел.;

С7–С9 (июль – сентябрь) – 13 чел.;

С10 (октябрь) – 13 + 1 = 14 чел.;

С11 (ноябрь) – 14 чел.;

С12 (декабрь) – 14 – 1 = 13 чел.

СЧ (среднесписочная численность за год) = (12 + 12 + 13 + 13 + 12 + 13 + 13 × 4 + 14 + 13) = 154 / 12 (делим на 12 месяцев) = 12,8.

КТК (коэффициент текучести кадров) за год: 3 × 100 / 12,8 = 23,4 %.

Очень неплохой показатель для заведения общественного питания, где текучесть традиционно достаточно велика.

Чем опасна высокая текучесть кадров

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса, в своей книге «Управление в эпоху кризиса»[5]5
  Адизес И. Управление в эпоху кризиса: Как сохранить ключевых людей и компанию. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть] рассказал, как однажды спросил у сына основателя компании «Порше», что бы тот выбрал – лишиться оборудования или потерять сотрудников. И сын основателя без раздумья выбрал первое.

Я считаю, что это правильный выбор, потому что люди – основа любого бизнеса. В отличие от всех других активов, они со временем только увеличивают свою ценность за счет того, что компания вкладывается в них, учит делать хороший продукт, погружает в свою культуру.

Однако сегодня, как мне кажется, многие управляющие не осознают всей важности человеческого фактора в успехе бизнеса. Стремясь развивать сеть, собственники могут не обращать достаточного внимания на уровень текучести кадров.

Люди – основа любого бизнеса

На первый взгляд опасность текучести кадров можно недооценить. Ведь то, что люди увольняются и на смену им приходят новые, – вещь абсолютно естественная. Это действительно так, но когда смена работников происходит слишком часто, на этой почве возникает множество проблем.

1. Текучесть мешает развивать сеть.

Самая большая проблема в развитии сети – это не привлечение инвестиций, а люди. Чтобы расширяться и открывать новые заведения, необходимо иметь управляющих, которые выросли в стенах компании. На мой взгляд, брать управляющего извне – не очень хорошая практика. Ведь чтобы эффективно руководить производством, нужно детально знать принципы работы компании.

Но высокая текучесть кадров делает расширение сетей едва ли возможным – работники просто не успевают вырасти в управляющих. Уволенный работник мог бы стать хорошим менеджером и даже руководителем. Компания наняла его, вложила в него много энергии и усилий, мирилась со всеми его ошибками, совершенными по неопытности. И после всего этого он ушел. Не случайно Ицхак Адизес сравнил потерю опытного сотрудника с потерей ноги в организме компании. Сразу нарушается возможность эффективного функционирования всей системы, образуется пробел, на восполнение которого нужны новые силы и средства. Чем больше человек работал, тем опытнее он стал и тем важнее для компании его не потерять.

2. Страдает качество продукта.

Когда текучесть достигает высокого уровня, это плохо влияет на все метрики бизнеса, в том числе и на качество продукта. Под продуктом я подразумеваю все те блага, которые получает клиент в процессе обслуживания: приятная атмосфера, чистота, скорость выполнения заказов и т. д.

В «Додо Пицце» мы создали систему, оценивающую качество предоставляемого продукта: каждые 12 недель там составляется рейтинг пиццерий на основе проверок заведений тайными покупателями. И здесь можно выявить закономерность – как правило, текучесть кадров в пиццерии напрямую связана с ухудшением качества продукта. Люди уходят, приходят новые и не успевают обучаться, в итоге создается плохой продукт. Нестабильный состав людей ведет к низкому качеству продукта.

3. Текучесть влияет на прибыльность.

Прибыль зависит от производительности сотрудников. А чтобы эта производительность была высокой, нужен опыт, приобретенный продолжительной работой в заведении. Один опытный, хорошо обученный сотрудник может работать так же эффективно, как пять новичков, у которых еще нет навыков работы. Высокая текучесть же может оставить предприятие вовсе без опытных работников. Качество продукта, производимого новичками, будет низким. И это может серьезно повлиять на прибыльность бизнеса.

Как найти причину увольнений и устранить ее

Зная о негативных последствиях высокой текучести кадров, мы задаемся логичным вопросом: что делать, чтобы взять под контроль поток увольнений?

Чтобы иметь представление о причинах ухода людей, первым делом нужно рассмотреть список уволенных сотрудников и выяснить, почему ушел каждый из них. Работа будет довольно кропотливой, но только так можно добраться до проблемы и решить ее.

К примеру, уволилось восемь человек: из них двое не смогли совмещать работу с учебой, двое не прижились в коллективе, четверых не устраивает зарплата. Исходя из этих данных и следует делать выводы. Возможно, есть необходимость повысить зарплату. Это непременно стоит сделать, если причина увольнений действительно в низкой оплате труда. Да, прибыльность пострадает, но в целом это может улучшить ситуацию.

Или, быть может, причина в том, что условия труда слишком тяжелы, чтобы их выносить. Работа в той же пиццерии очень трудоемка, люди не всегда понимают, на что они идут, когда устраиваются на работу. Когда работника ставят на целый день у станции мойки и он всю смену моет посуду, он очень устает физически.

Здесь необходим хороший управляющий, задача которого – координировать процесс работы, общаться с сотрудниками. Управляющий постоянно должен собирать обратную связь, устраивать круглые столы – об этом я расскажу ниже в этой главе. При внимательном отношении уровень увольнений снизится, работники поймут, что они здесь нужны. Часто же управляющему нет дела до сотрудников: человек пришел, отработал и ушел домой. К нему не проявляют никакого интереса, не спрашивают его мнения, не интересуются, как у него идут дела. Это плохая атмосфера на рабочем месте, которая побуждает людей бросать работу.

Еще один отличный метод сократить количество увольнений – создать собственный завод по производству персонала. Это означает, что вы создаете на предприятии фактически учебный центр: нанимаете неопытных людей, обучаете их всем премудростям и даете возможность вырасти до руководящих должностей.

На примере работы в «Макдоналдсе» я могу сказать, что там для сотрудника открывается очень перспективный путь с первого дня работы. Ты приходишь и начинаешь развиваться благодаря постоянным тренингам и обучающим урокам от компании. Твой работодатель хочет, чтобы ты становился лучше, мог вырасти до руководителя, а тебя мотивирует перспектива и собственное развитие.

Даже когда ты доходишь до руководящей должности, тебя обучают тому, как правильно мотивировать сотрудников, как снизить текучесть, как нанимать людей и т. д. Сеть стремится к тому, чтобы брать на работу людей, которых можно обучить всему с нуля, и дает им возможность вырасти, а после того как ты уже занял хорошую должность и получил много знаний и опыта, разве захочется уходить из компании?

Подобным образом работают с сотрудниками в компании «Гугл». Она не просто развивает своих работников и насколько возможно предотвращает количество увольнений по собственному желанию, но и помогает совершенствоваться самым отстающим работникам, чтобы компании не пришлось уволить их самой.

В компании «Гугл» есть такое понятие, как «два хвоста». Первый «хвост» – это самые лучшие сотрудники, которые двигают компанию вперед, а второй – худшие, которые тянут ее назад. Эти два «хвоста» есть в любой команде. В «Гугл» регулярно определяют «хвост» худших сотрудников, который составляет около 5 %. Но делают это не для того, чтобы уволить их, а наоборот, чтобы помочь им развиться.

В «Гугл» считают, что нет смысла увольнять отстающих сотрудников: ведь этот «хвост» все равно никуда не денется. Поэтому вместо того, чтобы убирать человека с должности, компания предпочитает его развивать. С сотрудником работают, пока не сделают из него специалиста в своей сфере. Подтягивая отстающий «хвост», «Гугл» только выигрывает – компания получает в результате опытных, обученных сотрудников.

Почему многие работают в «Макдоналдсе» по 20 лет

Текучести «Макдоналдса» позавидовали бы многие сети питания. Хотя она и достигает 80–120 % в год, огромное число людей, от линейных сотрудников до топ-менеджеров, работает там по 20 лет. С чем это связано? Секрет кроется в трех аспектах: это наем, обучение и постоянное развитие.

В компанию нужно брать только своих по духу людей, с которым вам по пути. И уже потом работать над обучением, давать обратную связь, создавать хорошую атмосферу в коллективе. Все это делает «Макдоналдс».