Текст книги "Департамент здравого смысла. Как избавиться от бюрократии, бессмысленных презентаций и прочего корпоративного бреда"

Глава 3. Глазами клиента

В прошлом году мне нужно было лететь из Дубая в Румынию по делам. За полтора часа до вылета мы с коллегой зарегистрировались в авиакомпании Emirates в Международном аэропорту Дубая. Точнее, попытались это сделать. «Наверное, вы олимпиец», – сказал агент по продаже авиабилетов, объяснив, что наш рейс должен отправиться из другого терминала. В большинстве аэропортов вас просто посадили бы на автобус или поезд автоматизированной системы перевозки пассажиров, и через десять минут вы уже стояли бы у выхода на посадку. Но, по словам агента по продаже билетов, второй терминал авиакомпании Emirates находится так далеко от первого, что, даже если бы мне удалось поймать такси, я добрался бы до выхода на посадку, когда самолет уже начал взлетать. Мы с коллегой почти смирились с тем, что опоздали на рейс, и тут агент подал идею: если побежать (без шуток, именно побежать) вдоль сети вспомогательных мест посадки самолетов и пройти все зоны досмотра, возможно, мне удастся добраться до выхода на посадку через 45 минут. Должно быть, он заметил выражение наших лиц. «Сейчас у меня обед, – объяснил он. – Я побегу с вами. Физическая нагрузка мне не повредит».

Вооружившись багажной тележкой, мы втроем бежали по лестницам и опустевшим коридорам, быстро преодолевая полдюжины зон досмотра. Каждый раз, когда возникала задержка или впереди была длинная очередь, агент показывал свой пропуск (и время от времени немного привирал), и нас пропускали безо всяких вопросов. Через 45 минут мы, запыхавшись, добрались-таки до выхода на посадку Emirates.

Зачем сотруднику это было нужно? Все дело в эмпатии. Он обращался со мной так, как будто сам оказался в этой ситуации. С точки зрения здравого смысла он обеспечил мою лояльность авиакомпании на всю оставшуюся жизнь. Это всего лишь золотое правило, различные вариации которого восходят к 500 году до нашей эры: «Обращайся с другими так, как хотел бы, чтобы обращались с тобой». Или в версии с отрицанием: «Не обращайся с другими так, как не хотел бы, чтобы обращались с тобой».

Во время каждого семинара я прошу сотрудников описать свой лучший, незабываемый опыт обслуживания клиентов. Где бы это ни происходило – в Швейцарии, России, Таиланде или Северной Каролине, – они неизменно называют три признака. Во-первых, такой опыт имел место, когда клиент оказывался в по-настоящему трудной ситуации. Заболевал он или его ребенок; он терял багаж; разбивал случайно очки, а запасной пары не было; забывал телефон в гостиничном номере или самолете. Во-вторых, сотрудник, с которым имел дело этот клиент, искренне ему сопереживал. В-третьих, ради решения проблемы сотрудник выходил за рамки должностных обязанностей.

Увы, в большинстве случаев этого не происходит. Почему? Все просто. Компании не удосуживаются пообщаться с клиентами. Люди, работающие в организациях, забывают, что они тоже потребители. А отсутствие взаимодействия снова и снова губит здравый смысл.

Такая проблема постоянно возникает в ходе моей работы. Например, всего год назад, вскоре после того, как я начал сотрудничать с популярным лондонским брендом одежды и предметов домашнего обихода Cath Kidston, мы с менеджерами собрались на тренинг. Компания предоставила ручки и блокноты, плотно упакованные в пластиковые пакеты. Рядом стояла куча коробок с продуктами Cath Kidston, также упакованными в пластик. Чтобы сэкономить время, я попросил участников, пришедших раньше всех, распаковать все пакеты и коробки. И что вы думаете? Пять человек смогли закончить эту работу только через полчаса.

«Насколько вы ориентированы на потребителей?» – спросил я сотрудников Cath Kidston, когда начался воркшоп. Они заверили меня, что потребитель – приоритет для компании. «Заботятся ли клиенты Cath Kidston об окружающей среде?» – «Да, безусловно», – последовали ответы. «В таком случае, – сказал я, – когда вы не на работе, вероятно, вы также потребители, заказывающие много вещей в интернете. Какое ваше самое большое разочарование от посылки, пришедшей по почте?»

Ответ был почти единодушным: слишком много пластика. Слишком много распаковки. Одна женщина сказала, что как-то потратила почти час, пытаясь извлечь три рубашки из картонной коробки. «У кого-либо из присутствующих был аналогичный опыт?» – поинтересовался я. Все подняли руки. Тогда я попросил участников обратить внимание на опыт их коллег, получивших задание распаковать те самые коробки из розничных магазинов Cath Kidston, которые их сотрудникам затем приходится часами распаковывать. И это не только ручки и блокноты, но и сумки, чашки, рубашки, платья и десятки других продуктов. Если даже оставить в стороне проблемы устойчивого развития, компания попусту тратила время и продуктивность своего персонала.

Короче говоря, даже крупица здравого смысла имеет большое значение. И это главная причина того, почему я вожу сотрудников по домам клиентов всякий раз, когда начинаю работать с какой-то компанией. Сотрудники впервые получают возможность увидеть мир таким, каким видят его клиенты, вместо того чтобы смотреть на него со стороны. Если ваша компания продает продукты, разве не разумно выяснить, кто ваши клиенты и чего они хотят?

Несколько лет назад я провел эксперимент с менеджерами среднего и высшего уровня телекоммуникационной компании из Медельина (Колумбия). Никто из них никогда не испытывал на собственном опыте, каково это – быть клиентом в одном из офисов их компании. По регламенту ни один клиент не должен был стоять в очереди дольше 59 минут. (Если вам интересно, почему компания не округлила время ожидания до 60 минут, причина вот в чем: правительство налагает штраф на компании, если клиенты ждут час и дольше.) Так вот, ждать 59 минут и без того утомительно, но в данном случае это были еще и игры разума – трюк, доводивший клиентов компании до полубезумного состояния.

Представьте, что вы один из этих клиентов. На 48-й минуте 59-минутного ожидания сотрудник приглашает вас к стойке. Вам выдают номерок и просят стать в другую очередь. Затем 59 минут ожидания начинаются снова. Если вы все же добираетесь до следующей стойки, сотрудник службы поддержки клиентов сообщает вам, что не может решить вашу проблему, и перенаправляет в третью очередь, где вы ждете еще 59 минут. Все это может тянуться до трех часов. Когда я понял, что старшие менеджеры понятия не имеют, через что проходят их бедные клиенты, я пригласил полдюжины менеджеров на семинар в точную копию их офиса в большом местном конференц-зале.

Поставив перед собой цель максимально точно воссоздать типичный опыт взаимодействия клиентов с компанией, я позаботился о том, чтобы температура воздуха в офисе составляла целых 35 градусов, как было там каждый день. Снаружи я выставил на тротуаре команду людей с автоматами (что было не таким уж необычным зрелищем в тех местах), тогда как внутри примерно сорок клиентов сидели на стульях, полумертвым взглядом уставившись на телеэкраны, на которых демонстрировались рекламно-информационные ролики компании. Каждые тридцать секунд часы издавали сигнал, предупреждая клиентов в начале очереди, что они могут подойти к стойке.

Через два часа пребывания в этом аду один из менеджеров (раскрасневшийся и сильно вспотевший человек, уставший ждать начала семинара) объявил, что возвращается в офис. Я сказал ему, что это и есть семинар и что он не может вернуться. Он с несчастным видом уселся на свое место, и, похоже, до него кое-что дошло. На протяжении следующих двух часов мы с менеджерами составили график с перечислением всех отговорок, которые сотрудники телекоммуникационной компании придумывали для клиентов, когда те подходили к стойке. Мне жаль, но я ничем не могу вам помочь. Боюсь, это не входит в мои обязанности. Приходите в следующий вторник и захватите с собой этот номерок. Вот наш бесплатный номер. Извините, но мы не принимаем это в качестве действующего удостоверения личности.

Менеджер, хотевший уйти, был взбешен, на этот раз не без оснований. Вместе с другими участниками группы он наконец-то понял, что значит быть потребителем, а также в чем суть эмпатии в бизнес-среде.

Самое странное, что большинство компаний никогда прежде не делали ничего подобного. Безусловно, они проводят опросы клиентов. Организуют фокус-группы. Но почему бы не поговорить с людьми, которые на самом деле покупают и используют их продукты, чтобы осмыслить мир с их точки зрения? Разумеется, это решило бы все.

Сближение сотрудников с потребителями ослабляет «мышечную память» компании и позволяет вернуться к мышлению, действительно ориентированному на клиента. В частности, до тех пор, пока я не привел сотрудников Swiss International Air Lines к клиентам домой, никто в авиакомпании, включая пилотов и членов экипажа, даже не задумывался, какие эмоции в ходе полета испытывают пассажиры. Полеты для персонала компании были работой, тем, чему их учили. Они рассматривали перелеты как самый безопасный, удобный и наименее стрессовый способ перемещения из точки А в точку Б. Благодаря служебным льготам, скидкам и привилегиям не многим сотрудникам Swiss International Air Lines приходилось когда-либо стоять в длинной очереди на посадку или беспокоиться о свободном месте для ручной клади в отсеках в салоне самолета или наземном транспорте, когда самолет приземлится. О чем вообще можно переживать?

Если хотите это узнать, просто расспросите клиентов – и они расскажут вам то, о чем вы даже не догадываетесь. К примеру, в прошлом году я консультировал крупного ближневосточного оператора торговых центров. Во всем мире женщины составляют самый большой сегмент посетителей торговых центров, так почему же они не делали покупки в этом? «Почему бы нам не спросить у них самих?» – предложил я. О! Точно. Давайте.

Мы пообщались примерно с десятком покупательниц. Оказалось, что у них у всех одинаковые опасения. Они не чувствовали себя в безопасности, пользуясь лифтами торгового центра, особенно по вечерам. Кроме того, им не нравилась планировка автостоянки. Линии, разделяющие автомобили, располагались слишком близко друг к другу, что затрудняло парковку. Через три месяца руководство торгового центра приказало установить во всех лифтах систему видеонаблюдения и разметить автостоянку двойными линиями между автомобилями. Посещаемость торговых центров женщинами резко возросла.

Коммуникация сотрудников с клиентами – это не только возможность почерпнуть ценные идеи, но и сигнал о том, что, если менеджеры высшего звена готовы общаться с клиентами, значит, компания серьезно настроена на перемены. Это самое малое, что вам необходимо знать, когда вы беретесь за проект трансформации компании.

Мы с вами устали. Почему бы нам не остановиться в отеле?

Сеть Dorchester Collection состоит из девяти роскошных отелей, разбросанных по всему миру. В Лос-Анджелесе расположены отели Beverly и Bel-Air. В Англии – Dorchester и еще один неподалеку, в двухстах метрах, на Парк-Лейн. В нескольких минутах езды от Лондона, в Аскоте, находится отель Coworth Park – особняк в георгианском стиле, где останавливались принцы Уильям и Гарри перед свадьбой Гарри и Меган Маркл. В Париже сети Dorchester Collection принадлежат отели Le Meurice и Plaza Athénée, в Риме – отель Eden, а в Милане – Principe di Savoia.

Незадолго до пандемии сеть Dorchester Collection наняла меня, чтобы я помог ей дифференцировать номера люкс от номеров конкурентов – в мире, где сама концепция «люкс» почти утратила значение. А если проще, то моей задачей было научить сотрудников девяти отелей сети видеть мир глазами их гостей.

Выполнить эту задачу было непросто. Существует большое экономическое неравенство между служащими отелей и гостями, у которых достаточно средств, чтобы остановиться в отеле сети Dorchester Collection. Кроме того, вряд ли можно было рассчитывать на то, что горничная или администратор у стойки регистрации смогут понять или с эмпатией отнестись к потребностям иностранного высокопоставленного лица, владельца глобальной компании, миллиардера из сферы высоких технологий или кинозвезды.

Обращайтесь с другими так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Такой простой принцип, но почему во многих компаниях почти никто ему не следует? Меня это всегда удивляет, хотя, пожалуй, не должно, ведь наш лучший опыт как потребителей (который мы действительно хорошо помним) связан со случаями, когда заботливый, доброжелательный сотрудник делает больше, чем должен или чем мы от него ожидали.

Замечательный опыт обслуживания, подобный полученному мной в аэропорту Дубая, имел место в отеле Beverly Hills. Когда я там регистрировался, у меня начиналась простуда: слезились глаза и охрип голос. (Нет, это был не COVID.) Через пять минут, открыв дверь своего номера, я обнаружил там сотрудника по обслуживанию номеров. На столике возле кровати стоял чайник горячего чая с медом и лимоном, а рядом лежала написанная от руки записка от управляющего с именем и номером телефона местного врача и аптеки, которая доставит нужные мне лекарства.

Впрочем, так обращались не только со мной. В Dorchester Collection принято делать больше для всех гостей. Почему? Да потому, что, оказавшись на моем месте, сотрудники хотели бы, чтобы к ним отнеслись так же.

Мы с вами так хорошо помним подобный опыт, потому что он случается крайне редко, а еще потому, что нечасто открыто говорим, что нуждаемся в помощи. Большинство компаний, включая отели, настолько прочно скованы рамками множества систем, процессов и процедур, что здравый смысл становится исключением, а не правилом. В индустрии гостеприимства высокого класса работа отелей расписана по минутам, а порой и по секундам. Безусловно, проблема в том, что системы, процессы и процедуры компании мешают сотрудникам увидеть, кто их клиенты и чего они хотят. К примеру, не думаю, что когда-нибудь увижу оперативное руководство под названием «Датские гости, которые могут заболеть простудой»; точно так же, как никогда не подумал бы, что сотрудник отеля заметит мои слезящиеся глаза и охрипший голос. Я был поражен, что кто-то это заметил.

Но давайте представим, что моя простуда была чьей-то зоной ответственности. Чьей? Портье? Администратора отеля? Консьержа? Коридорного? Горничной? Операционного отдела? Управляющего?

Помимо неизменных попыток держать клиентов на расстоянии, у систем и процедур есть еще один недостаток. Они направляют внимание компании внутрь. При этом теряется преемственность. В голливудских фильмах преемственность – это процесс, который гарантирует, что мельчайшие детали сцены останутся неизменными, даже если между съемками прошло полтора месяца или полгода. Одет ли Кэри Грант в тот же костюм, что и тогда, когда он вошел в комнату, или на нем нет галстука? Собака все еще спит у камина – а если нет, то где она? Преемственность воплощает уцелевшую мечту о превосходном обслуживании.

В отеле, как и в любой компании, роль сотрудников заключается не только в выполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении преемственности благодаря тесному сотрудничеству со всеми остальными отделами. Знаю, легче сказать, чем сделать. И сегодня, к сожалению, 95 процентов всех компаний забывают об этой простой, но важной задаче. Однако системность и преемственность укрепляют доверие – а если нам чего-то и не хватает в мире, утопающем в море дезинформации, так это доверия. На самом деле доверие – неизменный спутник здравого смысла.

В типичном отеле множество отделов крайне редко коммуницируют друг с другом надлежащим образом. Текучесть персонала высокая. Расписание не всегда скоординировано. Одна команда может работать по ночам, а в 7 часов утра ее место занимает другая. Если ночной сотрудник присматривал за гостем с мигренью, не забудет ли он сказать об этом сменщику, который приступит к работе в 7 утра, чтобы он продолжил за ним наблюдать? Кроме того, есть еще и тот простой факт, что различные должности в индустрии гостеприимства значительно отличаются по своей сути. Для портье, носильщиков, швейцаров получение средств к существованию напрямую зависит от чаевых. На доходы сотрудников бэк-офиса и руководителей чаевые не влияют. Кроме того, отели должны учитывать непредсказуемые периоды, когда все происходит одновременно. Полдюжины гостей приезжают или регистрируются, а в это время тринадцать уже обустроившихся постояльцев заказывают обслуживание в номера, тогда как на кухне работают всего два человека. В среднем каждый гость отеля косвенным образом взаимодействует примерно с 75–125 сотрудниками: агентами по бронированию, горничными и прочим обслуживающим персоналом. Настолько хрупкая и разветвленная экосистема требует тесной взаимосвязи между отделами, непрерывной преемственности, которая имеет место не так часто, как следовало бы.

Напоминаю, что один из первых шагов на пути к восстановлению здравого смысла в любой организации – научить сотрудников смотреть на мир не своими, а чужими глазами. Неплохой способ запустить этот процесс – попросить сотрудников вспомнить свой худший опыт пребывания в отеле в качестве гостя. Такой опыт есть у каждого из нас.

Представьте, что вы только что прилетели в Лос-Анджелес из Европы. Без пересадок. Полет длился от 10 до 12 часов. Два неисправных туалета. Ребенок, орущий, словно попугай ара. Экран перед вашим креслом, замирающий каждый раз, когда пилот начинает описывать пейзаж с левой стороны самолета. Вы, разумеется, сидите с правой, точно так же, как вам достается место слева каждый раз, когда лучшие панорамы Парижа, Лондона, озера Эри или Скалистых гор оказываются справа.

Наконец-то добравшись до отеля, вы чувствуете себя совершенно разбитым.

Хуже не бывает. Вы чувствуете себя птицей, только что врезавшейся в окно, – оглушенным, выдохшимся, безвольным, в необъяснимо дурном настроении, не говоря уже о том, что вам очень нужно в туалет. Последние несколько часов вы думали только об одном – о том, как, закрыв дверь гостиничного номера, разденетесь, залезете под одеяло и уснете.

Вы вежливо беседуете с девушкой-администратором. Наконец она вручает вам карту-ключ от номера, и коридорный в маске сопровождает вас наверх. Вы снова ведете вежливую беседу. «Как долетели? Грех жаловаться на такую погоду, не так ли? Вы впервые в нашем отеле?» Быть коридорным – работа не из легких; к тому же, как я уже говорил, чаевые для него источник средств к существованию. Тем не менее вы даже готовы включить его в завещание, лишь бы он замолчал и ушел. Но он не уходит.

Его монолог длится (без шуток!) 15 минут. Сначала коридорный объясняет, как открывать и закрывать дверь, подробно описывая принцип работы карты-ключа и прорези для него, а также какое количество времени нужно держать ключ в прорези, прежде чем его вынуть. Он рассказывает вам о мини-баре и его содержимом. Включает и выключает телевизор, показывает, как включить канал Netflix с помощью пульта дистанционного управления. Ваши глаза превратились в щелочки, и вы уже не знаете, чего вам хочется больше – плакать или истерически смеяться. Вам по-прежнему очень нужно в туалет, но ваш утомленный разум не в состоянии деликатно сформулировать просьбу.

Коридорный рассказывает вам о тройной процедуре уборки, которую выполняет горничная в каждом номере. «Кажется, это очень гигиенично», – говорите вы, надеясь, что скоро все закончится, но рано радуетесь. Теперь он переходит к отмеченному наградами «меню подушек» отеля и наполнителю каждой из шести моделей. «Пожалуйста, задушите меня этой подушкой прямо сейчас», – мысленно кричите вы. Постойте, вы точно не произнесли это вслух? Вы уже настолько не в себе, что пребываете в состоянии полной прострации. Остатки разума долго пытаются осознать происходящее, но вы все же замечаете, что коридорный уже стоит у сейфа, объясняя вам, как набрать комбинацию цифр.

Вы даете коридорному щедрые чаевые, но ваша щедрость выходит боком, так как теперь вам пытаются рассказать что-то еще. Вы знаете о знаменитом ресторане отеля, работающем по принципу «с фермы на стол»? Помидоры и красный лук поставляют с органической фермы в окрестностях долины Напа, говядину привозят из Японии, а шеф-повар делает собственное джелато. «Ой, наверное, я вас задерживаю», – извиняетесь вы, взывая к чарам бабушки, которой у вас никогда не было.

Когда коридорный уходит, вы запираете за ним дверь на все замки и, пошатываясь, идете в ванную. Наконец вам становится лучше. Не намного, но в достаточной мере, чтобы вы заметили прекрасный сад четырьмя этажами ниже. Во время полета вам не хватало свежего воздуха, поэтому вы решаете открыть окна. Но они не открываются. Их невозможно открыть. Нет задвижки. Нет даже подоконника. Почему? Осознавая, что приступ ярости на подходе, вы говорите себе, что долгий освежающий душ будет к месту. К сожалению, горничная забыла вернуть лейку душа в вертикальное положение, и струя ужасно холодной воды бьет вам прямо в лицо, намочив вас и вашу одежду и едва не сбив вас с ног.

Раздается звонок в дверь. Принесли ваш багаж. Портье в маске, не зная, что коридорный уже поведал вам о многочисленных удобствах номера, начинает рассказывать о платных телеканалах. Предполагая, что дальше речь пойдет о мини-баре, сейфе и уникальных подушках, вы даете ему чаевые, и он уходит. Теперь, когда ваш номер (и кошелек) опустел, вы раздеваетесь, залезаете под одеяло и засыпаете.

Из сна вас вырывает песня Фила Коллинза Sussudio, доносящаяся из прибора в виде странного гибрида будильника и зарядного устройства для iPhone. Наверное, предыдущий постоялец установил его на 4:40, а горничная забыла сбросить настройки. Су-су-су-дио-о-о. Вы не можете сообразить, какая кнопка отключает этот кошмар («О, дай мне шанс, подай мне зна-а-а-ак»), и в итоге выдергиваете вилку вместе с розеткой из стены одновременно с кусками штукатурки.

Вы снова погружаетесь в сон, но на сей раз вас будит стук в дверь. Проверка мини-бара. Вы снова засыпаете. Опять стук в дверь. Проверка номера. Зачем? Разве номер куда-то уходит или, может, его украли? Вы вновь засыпаете. Снова стук в дверь. Уборка номера. Протопав в коридор, вы водружаете табличку с надписью «Не беспокоить» на ручку двери с внешней стороны и с шумом захлопываете за собой дверь. Затем в который раз засыпаете. Звонит телефон. Уборка номера. Прислуга заметила табличку «Не беспокоить», поэтому, чтобы не стучать в дверь и вас не беспокоить, они вам звонят, чтобы выяснить, не нужна ли вечерняя уборка.

В течение недели ваше недовольство накапливается. Достал уже этот недопитый бокал красного вина, который стоит на столе целых два дня! Горничная, вместо того чтобы убрать, прикрыла его вычурной бумажной салфеткой, по-видимому, решив, что вы еще не закончили, хотя вино в нем напоминает пятно засохшей крови, а вокруг вьется туча насекомых. Может, вы проверяете новую важную гипотезу относительно плодовых мушек и генетики? Ради всего святого, почему бы просто не убрать этот чертов бокал?! Конечно, пятьдесят лет назад гость, скорее всего, пришел бы в ярость, если бы горничная убрала наполовину выпитый бокал имбирного эля, поэтому, с точки зрения отеля, действительно лучше перестраховаться. Нечто подобное, наверное, объясняет, почему не открываются окна. Похоже, в далеком 1947 году кто-то из гостей пытался залезть на крышу, что подвигло отель запечатать окна, чтобы исключить вероятность судебных исков.

Помните бутылочки с шампунем и кондиционером размером с палец, которые ставят в ванной? Почему на них такой мелкий шрифт? Без очков невозможно разглядеть, где шампунь, а где кондиционер, но кто же носит очки в душе?

А помните свою первую ночь в отеле? Вместо того чтобы отключать каждый светильник отдельно, вы отключаете их все с помощью «главного выключателя». Удобно, не правда ли? Вот только никто не сообщил вам, что электричество отключается и в розетках, поэтому ваш телефон, планшет и ноутбук не зарядятся и утром не будут работать.

Кто придумал размещать рулон туалетной бумаги в тридцати сантиметрах позади унитаза, в правом нижнем углу? Артист перформанса? Осьминог? Для того чтобы ее оторвать, вы растягиваете плечо, одновременно выкручивая запястье противоречащим законам природы способом, – нечто подобное вы раньше видели только на видео о спортивных травмах, которое сопровождается предупреждением: «Может травмировать некоторых зрителей».

Кто застилал вашу постель – служащий Инженерного корпуса армии США? Непринужденно забраться в постель в стиле пижамной вечеринки просто невозможно. Простыни заправлены и натянуты так сильно, словно кто-то приклеил их к матрасу. Вы чувствуете себя письмом на стандартном листе, пытающимся засунуть себя в конверт. Когда вам все же удается забраться под одеяло, вы оказываетесь пришпиленным там, подобно бабочке в альбоме с насекомыми какого-то сумасшедшего. Высунув одну ногу из-под одеяла в первую ночь, вы слышите ужасающий треск, заставляющий вас испугаться, что вы сломали кровать.

Подобные проблемы с обслуживанием, с которыми обычно сталкиваются путешественники, подчеркивают один важный принцип здравого смысла, о котором в Dorchester Collection мало кто задумывается, а именно: в каком психическом состоянии находятся гости, приезжающие в отель?

Безусловно, существуют разные ответы на этот вопрос, но в целом гости, как правило, измотаны после перелета и не хотят разговаривать ни с администратором у стойки регистрации, ни с коридорным, ни с носильщиком, ни с кем бы то ни было еще. Они просто хотят спать. Именно поэтому одно из первых упражнений, которое я выполняю с сотрудниками отелей во всем мире, – смоделировать, как чувствуют себя гости. Как в случае отелей Dorchester сотрудники могли бы оптимизировать «путь клиента» с момента его регистрации до отъезда? Они снова обретут здравый смысл, когда не только представят, что испытывают клиенты, но и сами переживут подобный опыт.

Эксперимент, проведенный мной несколько лет назад в одной из пяти крупнейших компаний по выпуску кредитных карт, прекрасно иллюстрирует эту мысль.

Одна из многих проблем обслуживания клиентов, с которыми столкнулась эта компания, состояла в том, что клиенты ее нескрываемо ненавидели. Они делились своей ненавистью в Facebook и Twitter, оставляя там ужасные отзывы. Все сходились во мнении, что в компании чудовищное обслуживание. Ожидание длилось бесконечно. Когда вам наконец удавалось получить доступ к оператору на линии, он переводил вас из одного отдела в другой, отнимая целый час. Руководители компании тоже не испытывали никакого сочувствия к клиентам. Для них люди были просто числами в таблице Excel, не более того. Максимум, что они готовы были сделать, чтобы успокоить их, – запустить новую программу лояльности.

Наблюдая за этой динамикой, я придумал небольшой эксперимент, который требовал определенной секретности и усилий, но в случае успеха помог бы руководителям компании взглянуть на мир с позиции клиентов. Я заказал в ресторане столики для всей команды, но прежде попросил сотрудников отдела по борьбе с мошенничеством заблокировать кредитные карты их боссов на ближайшие сутки. Тем вечером мы все уселись в такси и отправились на ужин.

Если бы мой тайный эксперимент (заблокировать кредитки без ведома их владельцев) удался, руководители компании по выпуску кредитных карт смогли бы взглянуть на мир с позиции клиентов.

Когда мы приехали, один из менеджеров дал водителю такси кредитку, чтобы расплатиться за проезд. Разумеется, платеж был отклонен. Менеджеру пришлось звонить в компанию (ту самую, в которой он работал), чтобы выяснить причины. На это ушло ой как много времени. «Сейчас неожиданно большой поток вызовов, – сообщил робот женским голосом. – Наши специалисты службы поддержки помогают другим клиентам. Пожалуйста, оставайтесь на линии, пока оператор освободится. Мы благодарны вам за терпение. Этот разговор может быть записан в учебных целях». А затем, будто обращаясь к несмышленому ребенку, система спросила: «А вы знаете, что можете получить доступ к своему счету в онлайн-режиме? Просто наберите www…»

Менеджеру пришлось ждать. А затем ждать еще. Заранее записанная музыка с большим количеством струнных инструментов помогала скоротать время. «Ваш звонок важен для нас, – время от времени заверял его робот женским голосом. – Пожалуйста, оставайтесь на линии». И снова звучала низкосортная музыка. В какой-то момент беднягу попросили нажать цифру 9. Затем цифру 5. Затем 7. Прошло еще 15 минут жизни менеджера. К моменту, когда телефонный звонок окончился, он был в самом отвратительном настроении и неоднократно заявлял, как ненавидит (ненавидит!) эту компанию по выпуску кредитных карт. «Сможет ли программа лояльности изменить ситуацию к лучшему для вас?» – спросил я. «Вы, должно быть, сошли с ума!» – возмутился он. Тогда я признался, что все подстроил.

В тот момент выражение лица выдавало все его чувства. Единственный способ понять, через какие мучения проходят клиенты, – самому испытать нечто подобное. Десять лет отчетов о работе на местах, страницы бесконечной статистики и фокус-группы ничего не изменили. А один телефонный звонок помог испытать эмпатию к людям, которые пользовались теми же продуктами.

Оставшуюся часть вечера мы с командой анализировали данные о клиентах. Ежегодно 23 процента всех пользователей кредитных карт получали аналогичный опыт. Потеря, кража или взлом карты. Фальсификация платежей. Кража личных данных. Блокирование карты банком без видимых причин. Через несколько месяцев компания по выпуску кредитных карт полностью реорганизовала отдел обслуживания клиентов, чтобы привести его в соответствие с их потребностями.

Безусловно, в некоторых ситуациях ощутить страдания клиентов невозможно, во всяком случае на собственном опыте. Их можно только вообразить. Например, представьте, как бы вы себя чувствовали на месте моего друга Ли. Ли с детства был лунатиком и ходил во сне. Дома, в гостях у друзей, в отелях – где угодно. С учетом этого расстройства, вероятно, спать голышом не лучшая идея, но так уж сложилось. Несколько лет назад Ли забронировал номер в шикарном новом отеле на Западном побережье, в котором все было сделано из стекла: лифты, перила и прочее. Однажды ночью он поднялся с постели и, не осознавая, что ходит во сне, открыл дверь номера и вышел в коридор.

Дверь за Ли захлопнулась, оставив его снаружи, – и в этот момент он проснулся. Было 3:10 ночи. В коридоре не оказалось телефона, а смартфон Ли заряжался в номере. Ли был совершенно голым. Ему не оставалось ничего другого, как войти в стеклянный лифт и нажать кнопку «Л» («Лобби»). Когда дверь открылась, Ли высунул голову из лифта. «Псс!» – прошипел он. Никакого ответа. «Псс!» – прошипел он снова. Наконец парень за стойкой регистрации поднял глаза и увидел бестелесную мужскую голову, высунувшуюся из лифта. Всмотревшись, он обнаружил Ли, который забился в угол лифта, прикрываясь обеими руками, совершенно голого, как Адам и Ева на картинах эпохи Возрождения. Ли объяснил, что произошло и почему он оказался за пределами номера. Может, ему дадут запасной ключ? «Извините, – сказал администратор, – но я не могу выдать вам дубликат без документа, подтверждающего личность, скажем водительского удостоверения или паспорта». – «Но у меня нет с собой документов, вы же видите!» – возмутился Ли. «Сожалею, – ответил сотрудник отеля, – но это строгая политика компании».