Текст книги "Департамент здравого смысла. Как избавиться от бюрократии, бессмысленных презентаций и прочего корпоративного бреда"

После жаркой перепалки и временного предоставления полотенца администратор, уже в сопровождении охранника, провел Ли в номер. Охранник открыл дверь, после чего Ли под присмотром двух мужчин отпер сейф, достал паспорт и смог наконец доказать, что он действительно тот, за кого себя выдает, и что на самом деле у него нет никаких секретов. Ни от кого.

Форс-мажор – это выражение мы часто слышим в наши дни. Известный так же, как воля Божья, форс-мажор (обстоятельства непреодолимой силы) означает непредвиденную ситуацию или событие, которое меняет ваши планы. Пандемия COVID-19, спущенная шина автомобиля, из-за которой вы опаздываете на прием, снегопад, мешающий попасть на работу, – все это реальные примеры форс-мажора. И знаете, я даже не предполагал, насколько хорошо познакомлюсь с этой концепцией, когда начинал сотрудничество с Maersk – крупнейшей в мире компанией по морским грузовым перевозкам.

Помимо Lego, компания Maersk – пожалуй, самая известная, уважаемая и успешная компания в истории Дании. Основанная в 1904 году, со штаб-квартирой в Копенгагене, она как крупнейшая в мире компания грузовых контейнерных перевозок располагает как огромным парком судов с большой грузоподъемностью, так и терминалами в 343 портах в 121 стране мира. Фактически Maersk изобрела современные морские грузовые перевозки и в настоящее время перевозит пятую часть всех грузов в мире. В среднем каждое грузовое судно компании вмещает 18 тысяч контейнеров шестиметровой длины, куда помещается более 150 тысяч тонн материалов. Это может быть 8 тысяч автомобилей BMW, или миллионы кроссовок Nike, шорт и маек, или все виды цветов, которые будут продаваться в Нигерии на протяжении следующего месяца, или тысячи тонн фармацевтических препаратов, зерна и соевой муки или пестицидов.

Будучи крупнейшим игроком в индустрии морских перевозок более чем столетие, Maersk, как я вскоре выяснил, оказалась чрезвычайно рациональной компанией с левополушарным мышлением. Неудивительно, что и ее информационная система тоже была самой современной. Почему же тогда она обратилась ко мне и как я мог помочь ей улучшить корпоративную культуру и бизнес?

Прежде всего необходимо понимать, что морские перевозки и транспорт – это старейшая коммерческая отрасль в мире. Действующие в ней системы, методы и операции эффективно функционируют с начала ХХ столетия. Видите огромные контейнеры на грузовых судах? Их изобрела Maersk. Однако шло время, и компания стала акционерной; в итоге давление акционеров привело к повышению уровня оптимизации всех аспектов бизнеса. Неудивительно, что Maersk начала фокусироваться исключительно на ближайшем квартальном отчете. И все было замечательно – пока курс ее акций не начал падать. Различные отделы набросились друг на друга со взаимными обвинениями. Между тем сотрудники компании боялись того, что произойдет, если они не достигнут ключевых показателей эффективности. Руководители же осознавали необходимость перемен и в то же время боялись их последствий.

Деятельность клиентоориентированной компании должна опираться не столько на ее потребности, сколько на потребности клиентов. Как лучше всего донести эту важную мысль до 88 тысяч ее сотрудников? В такой крупной организации важно начинать с малого, поэтому я решил сосредоточить внимание на улучшении обслуживания клиентов в Китае, Индии и Германии – на трех ключевых рынках Maersk. Если бы удалось переломить ситуацию на этих рынках, топ-менеджеры знали бы, что мы на верном пути.

Мы с коллегами полетели в Шанхай, чтобы побеседовать с сотрудниками кол-центра Maersk. На самом деле никто не знал, почему уровень удовлетворенности клиентов в компании ниже, чем должен быть. Люди говорили, что просто делают свое дело, как можно лучше обслуживая клиентов и выполняя свою работу. Я сел за рабочее место, надел наушники и с помощью переводчика стал слушать один звонок за другим.

Поначалу ничто не показалось мне необычным. Клиент звонил и обращался с жалобой или описывал свое затруднение. Отметив проблему, сотрудники кол-центра пытались ее решить, а если не удавалось, перенаправляли звонок клиента в отдел, который мог это сделать. Опять же, ничего необычного, но, когда впоследствии мы проанализировали данные о работе кол-центра, меня поразило не столько огромное количество и частота звонков, сколько то, что многие из них относились к категории «форс-мажор». Я задался вопросом: как столько проблем с трансатлантическими морскими перевозками может возникать по Божьей воле? Неужели это проделки Посейдона? Через несколько дней я выяснил, что форс-мажор связан не с мстительным божеством, а с нереалистичной совокупностью ключевых показателей эффективности.

Дело в том, что, когда сотрудники кол-центра Maersk нажимали кнопку «Форс-мажор», им приходилось заполнять всего одну страницу, тогда как в случае остальных проблем или жалоб – четыре или пять. Поскольку на заполнение одной страницы уходила примерно минута, это означало, что каждый такой звонок сокращал их рабочий день на пять минут. В общем, кнопка «Форс-мажор» позволяла сэкономить время.

Как такое могло произойти? Коротко говоря, из-за разобщенности подразделений и ключевых показателей эффективности. В кол-центрах Maersk эффективность и продуктивность оценивали не по такому критерию, как высокое качество обслуживания клиентов, а по единственному показателю – время. Этим объяснялась и почти лихорадочная продуктивность сотрудников кол-центров. Насколько быстро они смогут решить вопрос, прежде чем перейдут к очередному, а затем к следующему? Вот что было главным!

Кнопка «Форс-мажор» оказалась не единственным инструментом, который позволял сотрудникам угнаться за KPI отдела. У одного из крупнейших конкурентов Maersk я обнаружил еще один трюк – кнопку «Слепая переадресация звонков». Этот метод можно отнести к категории антиклиентского обслуживания. По сути, в нем проявляется пассивно-агрессивный подход. Кнопка «Слепая переадресация звонков» – это способ отделаться от клиента, если вы понятия не имеете, как решить его проблему, либо от слишком назойливого или многословного клиента. При нажатии кнопки звонок в случайном порядке перенаправляют другому сотруднику или в другой отдел компании – отдел продаж, маркетинга или информационных технологий. В итоге клиенту чаще всего приходится разговаривать с совершенно сбитым с толку и неподготовленным сотрудником, который вообще не понимает, почему зазвонил именно его телефон и как следует на это реагировать. Я все больше склоняюсь к мысли, что слепая переадресация звонков придумана только для того, чтобы мучить клиентов, и боюсь даже представить, насколько широко она применяется в других отраслях!

Через несколько месяцев здравый смысл был восстановлен. Топ-менеджеры Maersk изменили систему KPI в кол-центрах компании таким образом, чтобы эти показатели измеряли важные качества, обеспечивающие истинную удовлетворенность клиентов, – надежность, решение проблем и качество счетов на оплату. Безусловно, это были небольшие, не бросающиеся в глаза изменения, но после их внедрения удовлетворенность клиентов повысилась почти вдвое. Да и, на мой взгляд, клиенты определенно передумали примкнуть к растущему числу конкурентов Maersk.

А вот кто выигрывает от кнопки «Слепая переадресация звонков» с точки зрения здравого смысла, для меня так и осталось загадкой. Компания? Клиенты? Кто-то другой?

Как я уже говорил, большинство положительных изменений в плане здравого смысла, улучшающих клиентский опыт, несложно понять. Компаниям всего лишь нужно найти время, чтобы пообщаться с клиентами.

Например, почему кошельки Cath Kidston хорошо продавались в Великобритании, но не в Азии, втором по величине рынке компании? Я задал этот вопрос примерно дюжине японских потребителей и быстро нашел ответ.

На Западе кошельки имеют предсказуемый, одинаковый размер, а также несколько отделений для различных удостоверений, банковских карт, членских, читательских билетов или визитных карточек. Все эти карты примерно одинакового размера, поэтому производители бумажников разрабатывают свои продукты по стандарту. Почему же кошельки Cath Kidston не продавались в Азии? Так вот, японцы носят в бумажниках гораздо больше карт, чем жители Запада. Кроме того, японские карты в среднем меньше западных и бывают разных размеров. Вот так просто: дело было в размере. Помимо большого количества карт, которые носят с собой японцы, половина из них либо слишком большие, либо слишком маленькие для бумажников Cath Kidston.

Возникает вопрос: разве компании не следовало это выяснить, прежде чем продавать кошельки в Азии? Кроме того, почему компания не уделяет более пристального внимания тому, что происходит в ее собственных розничных магазинах? Позвольте объяснить: если основные клиенты Cath Kidston – это матери с дочерями, почему все манекены в витринах магазинов изображают дам в возрасте тридцати – сорока лет? Разве не разумнее было бы поставить рядом с манекеном матери женский манекен поменьше и одеть его в молодежный наряд? Для многих женщин модель «мать и дочь» – это образ идеальной семьи, где эти двое одинаково одеваются, никогда не ссорятся и все друг другу рассказывают. Неважно, так ли это на самом деле, но мода, как известно, продает идеал, что позволяет женщине передать свои традиции и вкусы следующему поколению. Когда менеджеры магазинов начали выставлять манекены девочек рядом с манекенами женщин, продажи линий одежды Cath Kidston для более молодых клиентов тут же пошли вверх.

И последнее, но не менее важное замечание. Женщины, делавшие покупки в магазинах Cath Kidston, часто выбирали так много вещей, что не могли удержать их все в руках и вынуждены были возвращать часть товаров на полки. Я предложил обеспечить все магазины компании корзинами для покупок, что почти сразу же привело к росту прибыли.

А что насчет мужчин, которые нередко сопровождают жен и подруг, хотя в большинстве случаев и неохотно? Трудно заставить партнера ждать, особенно в магазине, рассчитанном исключительно на женский вкус. В связи с этим мы создали и установили «парковочные места» для мужчин. Кресла способны на многое, когда нужно охладить мужской пыл взрослых мужчин, подростков – в общем, мужчин любого возраста. Может, в этом нет ничего особенного, но для клиентов Cath Kidston шопинг стал гораздо приятнее. А понадобилось-то для этого всего лишь немного здравого смысла.

Глава 4. Корпоративная политика: невидимая смирительная рубашка

Моей первой настоящей работой была должность в рекламном агентстве маленького городка Скиве в Дании. Я был молод, энергичен, полон идей и убеждений. И в довершение всего необычайно наивен, хотя наивные люди себя таковыми не считают, что лишь усугубляет это качество. Я помню себя в то время невероятно целеустремленным и амбициозным. К тому же я пользовался благосклонным вниманием главы агентства, который, как мне казалось, считал меня сверхэнергичной версией более молодого себя.

Через несколько месяцев после начала работы я почувствовал себя в агентстве комфортно, членом команды. Однако я даже не подозревал, что на самом деле происходило за кулисами.

Одной из моих коллег была женщина более зрелого возраста, занимавшая должность старшего арт-директора. Она работала в кабинете рядом с моим и поддерживала дружеские отношения со старшим консультантом, мужчиной лет пятидесяти, чей кабинет находился дальше по коридору. Я часто видел, как они беседуют или вместе возвращаются с обеда. Ничего романтического, просто двое давно работающих коллег, заботящихся друг о друге. Как же я ошибался!..

Примерно через девять месяцев после начала работы в агентстве я по привычке пришел в офис утром пораньше. Дверь в кабинет старшего арт-директора была закрыта. Мне показалось это немного странным, но дальше все становилось еще более непонятным: в ее кабинет постоянно заходили и выходили люди – главным образом мои коллеги. Наконец я спросил одну из них, что происходит. «Меня только что расспрашивали о тебе, – сообщила коллега. – Она задавала много вопросов».

Обо мне? Но что такого обо мне она хочет узнать? Неужели я сделал что-то не так? Если да, то что? Зачем вообще расспрашивать коллег обо мне? Испытывая некоторую неловкость, коллега сказала, что у нее возникло сильное ощущение, будто старший арт-директор меня недолюбливает. Да что там скрывать: она меня ненавидит. И по всей видимости, создает коалицию, чтобы добиться моего увольнения из агентства.

«Но они не могут этого сделать!» – возразил я. Я был растерян, обижен и возмущен. Неужели «они» способны на это? И вообще, кто эти «они»? До сих пор мне казалось, что я делал все правильно. Ходил в школу. Делал успехи. Усердно учился. Сдавал контрольные работы и тесты. Открыл собственное рекламное агентство в двенадцать лет. Получил работу. Работал как проклятый. Придерживался правил, которых стоило придерживаться, и бросал вызов тем, кого считал устаревшими или глупыми. Ничто из того, что рассказывала мне коллега, не вписывалось в мою историю.

Тем не менее она говорила правду. Впоследствии подтвердилось, что старший арт-директор развернула против меня кампанию по распространению слухов, чтобы убедить как можно больше людей в агентстве в необходимости моего увольнения. А все ради защиты ее близкого друга, старшего консультанта, должность которого я якобы намеревался занять.

Правда была в том, что я никогда даже не помышлял занять чье-то место! Неужели я был настолько слеп и полон иррационального энтузиазма, что абсолютно не понимал: продолжая делать то, что я делаю, я могу стать его преемником? Это был мой первый, но не последний опыт столкновения с корпоративной политикой. Как ни странно, через несколько лет мне довелось сыграть противоположную роль. Я работал в глобальном рекламном агентстве BBDO, а моя ассистентка была старше меня по возрасту. Однажды, проходя мимо ее стола, я обратил внимание на экранную заставку. Крохотная, радостная, беззаботная панда прыгала вверх-вниз на фоне темного неба. Как это было мило! Но тут я заметил, что к правой лодыжке панды привязана цепь с шариком. «Что это?» – спросил я, указывая на экран. «О, – как бы невзначай сказала мой ассистент, – это я работаю на вас».

Мне, мягко говоря, дали понять. Никогда бы не подумал, что я такой жесткий и требовательный начальник, что лишаю радости милых пандочек. Неужели я причинял так много страданий как руководитель? Даже не подозревая об этом, я создал вокруг себя определенную атмосферу.

Когда я обвиняю корпоративную политику в том, что она способствует исчезновению здравого смысла на рабочем месте, я имею в виду нечто более тонкое, завуалированное и труднее определяемое. Как подтверждает мой собственный опыт, корпоративная политика может коварно разрастаться, разрушая отношения и снижая продуктивность, причем вы этого даже не осознаете, а если и замечаете, что что-то пошло не так, то никак с ней не связываете.

Каждый раз, когда статус, власть, амбиции и соперничество объединяются, политика встает на дыбы. Такова человеческая природа, наше животное начало, и в мире бизнеса оно распространено не меньше, чем в средней школе. Корпоративная политика – это глубокая поглощенность руководства и рядовых сотрудников своими подразделениями, иерархическими системами и показателями, вплоть до потери из виду всего, что не касается их самих. На самом деле лучший способ понять политику в организациях – представить себе нетрадиционную игру в шахматы.

Представьте себе двух игроков, сидящих друг напротив друга за шахматной доской. Поначалу ничего не кажется странным. На доске тридцать две черные и белые фигуры, по шестнадцать у каждого игрока. Как известно любому шахматисту, цель игры – поставить мат, то есть заманить в ловушку, заблокировать или нейтрализовать короля соперника, стратегически продвигая комбинацию своих пешек, ладей, слонов, коней и других фигур. Правила игры позволяют некоторым фигурам ходить на одно поле, другим – на два, а третьим – двигаться по диагонали. Способность ориентироваться в корпоративной политике во многом напоминает игру в шахматы, но с одним важным отличием: соперник может нарушить правила игры. По сути, он маскирует все свои фигуры, а значит, ничто не является тем, чем кажется. Ферзь ведет себя как слон. Конь напоминает ферзя. Пешки и ладьи поменялись местами. Правила больше не действуют. Как вам ходить – на одно поле, на два или по диагонали? Заправляет ли всем король, отдает ли приказы слон, и какую роль играет ферзь?

Не менее трудно понять, кто на самом деле всем заправляет в организации. Именно поэтому первое, что я делаю, начиная работать с какой-то компанией, – сажусь и опрашиваю ее сотрудников.

Наряду с официальной организационной структурой в компаниях также действует неофициальная организационная структура, которая отображает реальное положение дел в компании. Приведу пример. Один военный завод получил контракт, выполнение которого предполагало увеличение производства до пятидесяти единиц в день[13]13
  John Childress, “The Official and the ‘Unofficial’ Organization Chart,” John R. Childress’ Disruptive Business Insights (blog), March 26, 2017, https://blog.johnrchildress.com/2017/03/26/the-official-and-the-unofficial-organization-chart/.


[Закрыть]. Были привлечены квалифицированные инженеры, наняты новые сотрудники, назначен новый директор завода и расширена производственная линия. Но это не произвело эффекта. Завод застрял на тридцати пяти единицах в день. Тогда разобраться, что же происходит, на завод пригласили инженера со стороны.

Вместо того чтобы ходить по заводу и проводить измерения, инженер общался с людьми, наблюдал, делал заметки и даже выпивал с сотрудниками. В итоге он узнал, что, вопреки заявлениям представителей «официальной» организационной структуры, истинная власть в компании принадлежит очень авторитетной, влиятельной, немного грозной женщине-ветерану. Недовольная тем, как руководство с ней когда-то обошлось, и оберегая своих работников, она контролировала темпы производства и не собиралась позволять компании увеличить его до пятидесяти единиц в день. Инженер встретился с ней, выслушал ее претензии, объяснил, какую выгоду принесет новый контракт ее подчиненным, – и вскоре производство компании достигло заявленных в контракте показателей, а потом и превысило их.

А вот пример компании Nortel. Поскольку этот огромный производитель телекоммуникационного оборудования быстро разрастался, в нем активно нанимали новых сотрудников всех уровней[14]14
  John Childress, “The Official and the ‘Unofficial’ Organization Chart,” John R. Childress’ Disruptive Business Insights (blog), March 26, 2017, https://blog.johnrchildress.com/2017/03/26/the-official-and-the-unofficial-organization-chart/.


[Закрыть]. Все они досконально знали официальную организационную структуру. Ну и что с того? Проблема была в том, что никто не имел полномочий принимать решения. В итоге, несмотря на рост, Nortel превратилась в одно большое «бутылочное горлышко», начала уступать позиции более гибким конкурентам и в итоге объявила о банкротстве. Никто в компании даже не догадывался о существовании так называемой неофициальной организационной структуры и о том, что именно на ней следует сосредоточить внимание.

Подумайте о своей компании. Действуют ли в ней негласные правила, написанные невидимыми чернилами? Предполагается ли, что вы должны работать по выходным или ходить на еженедельные совещания по пятницам, даже если никто об этом прямо не говорит, но если вы не придете, то все будут считать вас плохим командным игроком? Есть ли определенная марка автомобиля, на которой вы должны ездить, или часов, которые вам лучше не носить просто потому, что у вашего босса модель дешевле? Заправляет ли всем отдел персонала, хотя никто об этом не говорит или не хочет признавать?

Зная все это, я обычно опрашиваю репрезентативную выборку всех сотрудников организации: топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, младших сотрудников, стажеров, администраторов, а иногда даже уборщиков. Я составляю карту электронных писем и звонков. С согласия сотрудников даже изучаю цепочки сообщений в WhatsApp, частной платформе обмена голосовыми и текстовыми сообщениями. Там я могу обнаружить, что группа сотрудников одного отдела активно общается с группой из другого отдела, хотя между ними нет очевидной связи, во всяком случае если верить официальной структуре организации. «Если у вас возникает проблема, к кому в компании вы обращаетесь? – спрашиваю я сотрудников. – Где в компании убивают идеи? И кто те пять человек, которые действительно усложняют вам жизнь?»

Скажем, я обнаруживаю, что СЕО перекладывает принятие всех решений на руководителя отдела персонала; что операционный директор компании – скрытая интриганка, которая заинтересована только в сохранении власти, препятствует сотрудничеству и дискредитирует коллег; или что угрюмый тип, работающий на четвертом этаже в юридическом отделе, по традиции губит каждый консультационный проект. Я узнаю также и позитивные вещи – например, имена трех сотрудников, которые умеют добиваться результата и находить новый подход к решению любой проблемы. Каждый раз, когда я делюсь этой информацией с СЕО, они обычно реагируют так: «Боже, мне понадобился целый год, чтобы это выяснить!»

После экономического кризиса 2008 года Уоррен Баффет сказал: «Узнать, кто плавал голышом, можно только после отлива»[15]15
  Timestaff, “Swimming Naked When the Tide Goes Out,” Money, April 2, 2009, http://money.com/money/2792510/swimming-naked-when-the-tide-goes-out/.


[Закрыть]. Нечто подобное происходит, когда раскрывается неофициальная организационная структура компании. Вместо безмятежной поверхности океана вы внезапно обнаруживаете приливные заводи, песчаные косы, водоросли и чахлый подводный мир. Вы замечаете ржавчину на буйках, остов затонувшего парусника и сильное обратное течение, которое вполне может утащить сотрудников в море.

Кто самые коварные политические игроки в организации? В голливудских фильмах их часто изображают как молодых амбициозных сотрудников с гнилыми душами, которые ни перед чем не останавливаются на пути к вершинам карьерной лестницы. В конце фильма такой герой стоит один в огромном, великолепном стеклянном кабинете, глядя на расположенный внизу городской пейзаж. «Стоило ли оно того? Я ведь лжец, социопат и нарцисс, и у меня совсем нет друзей». Многие зрители думают: «Вот еще, конечно же, стоило», но по пути из кинотеатра шепчут своим спутникам: «Какой печальный финал: этот человек так одинок!» К счастью, я никогда не встречал таких персонажей в реальной жизни. В компаниях работает множество хороших, умных, отзывчивых и доброжелательных людей – именно так я описал бы большинство из них. Но соберите их вместе – и ваша компания, скорее всего, станет похожей на Конгресс. Вот некоторые настораживающие признаки.

Множество уровней

В самых успешных компаниях в мире минимальное количество уровней отчетности – три, максимум четыре. В компаниях с дюжиной уровней отчетности (я знаю одну, в которой их восемнадцать!) корпоративная политика разрастается соответственно, что неизбежно приводит к увеличению рабочей нагрузки. Каждый уровень отчетности добавляет к рабочей нагрузке 10 процентов. Если в компании пять таких уровней, то это 10 процентов, плюс 10 процентов, плюс еще 10 процентов и так далее. В некоторых компаниях примерно 60 процентов рабочего времени сотрудников растрачивается на отчетность, что снижает, а то и полностью уничтожает их реальную продуктивность.

Рассредоточенность

Предположим, у вашей компании есть офисы в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Амстердаме, Лондоне, Сингапуре, Мумбаи и на затерянном континенте Атлантида. Это означает, что наряду с ведением бизнеса у вас, скорее всего, будут проблемы с языком и, соответственно, с обучением. Вы столкнетесь с проблемами, связанными с различными культурами и точками отсчета. С проблемами часовых поясов и уровней иерархической системы. Прибавьте к этому тот факт, что общаетесь с сотрудниками офиса, расположенного в 8 тысячах километров, вы обычно через Skype. Можете только вообразить, какая неразбериха (в большинстве случаев непреодолимая) образуется в итоге.

Из всех этих проблем, наверное, самая важная и наиболее разобщающая – язык. Сотрудники компании – это своего рода племя, свободно владеющее собственным языком и словарем, состоящим из условных обозначений и аббревиатур, которые озадачивают и исключают из внутреннего круга большинство посторонних. Вы либо свой, либо чужой, либо член круга посвященных, либо изгой. Как может глобальная организация с офисами по всему миру создать общий язык, который выходит за пределы местных филиалов? Общий язык – это подлинная точка дифференциации компании, и именно здесь многие из них терпят неудачу.

Боссы-флюгеры

Я уже писал о том, что руководители обычно уверяют, будто проблем со здравым смыслом в их компании практически нет. Точно так же большинство боссов скажут вам, что если уж они приняли решение, то все: оно обсуждению не подлежит. Однако у сотрудников иное мнение на этот счет, и они готовы поклясться, что их боссы часто меняют решения. Как правило, объясняется это тем, что руководители дают сотрудникам свободу действий в принятии решений, а сотрудники в конечном счете делают то, что их боссы хотели бы услышать.

Однородный состав сотрудников

Вот тут как будто все понятно. Если ваша компания похожа на Maersk, вряд ли вам потребуется приглашать специалистов по керамике и участников поэтических конкурсов. Вместо этого вы нанимаете сотрудников с чрезвычайно развитым левополушарным мышлением. Именно так поступают в компании Google, где на собеседованиях звучат невообразимо сложные вопросы. До недавнего времени среди вопросов, которые интервьюер задавал кандидатам на вакантные должности, был такой: «Какова форма дождевых капель, падающих на тротуар (ширина тротуара 1 метр, диаметр капли 1 сантиметр), и когда он полностью промокнет?» И разумеется, совсем легкий вопрос: «Сколько стрижек делают в Америке в течение года?»[16]16
  Maya Kosoff, “41 of Google’s Toughest Interview Questions,” Inc., January 26, 2016, https://www.inc.com/business-insider/google-hardest-interview-questions.html.


[Закрыть]

Однако я могу почти гарантировать, что в девяти случаях из десяти в компаниях с однородным составом сотрудников присутствует минимум корпоративной политики. Все прекрасно ладят друг с другом, даже если здравый смысл и эмпатия практически отсутствуют. Вместе с тем любое потрясение – то, что я предпочитаю называть «иммунной системой» компании, – приводит к вспышке внутреннего сопротивления, отторгая чужеродного злоумышленника, и политика покрывает организацию, словно мелкий пепел. Проблема в том, что в современном мире потрясения – неизменный пункт в повестке дня любой компании.

Разобщенность и KPI

Теперь поговорим о ключевых показателях эффективности и корпоративном здравом смысле.

В обычной компании в среднем используется от 50 до 150 KPI. Забудьте о вдохновляющей идее, что целое всегда больше суммы его частей. Беспорядочное разрастание ключевых показателей эффективности означает, что в наше время многие организации состоят исключительно из отдельных частей. Я видел множество компаний, система KPI которых включает такие показатели, как «ориентация на клиентов» или «удовлетворенность клиентов», но при ближайшем рассмотрении обнаруживал, что этим показателям уделяется лишь 1–2 процента внимания. Как может компания быть на 2 процента ориентированной на клиента? Ведь это всего три дня клиентоориентированности в год!

Хуже того, быстрое разрастание системы KPI во многих случаях приводит к весьма печальным последствиям: мышление сотрудников и разрозненных подразделений становится настолько ограниченным, что никому даже в голову не приходит придерживаться целостного подхода. В одной компании, которую я консультировал, несколько сотрудников старшего возраста говорили, что до увеличения количества KPI они с гордостью могли сказать, что знают всех клиентов по именам. Но со временем Джо и Ирен превратились в клиентов 1129 и 3094. Замена имен номерами – подходящая метафора для компаний, которые невольно разрывают отношения с теми самыми людьми, которым призваны служить.

Появление KPI продиктовано требованиями Уолл-стрит, поскольку инвесторов больше интересуют результаты за следующий квартал, чем долгосрочное видение СЕО. Именно поэтому сегодня ключевые показатели эффективности символизируют лихорадочное стремление к «прозрачности» и «отчетности» в организациях. Безусловно, KPI обеспечивают и то и другое, но за счет сплоченности и культуры. Каков результат? Обусловленный узким мышлением коллапс, который, в свою очередь, вызывает потребность в еще большем количестве метрик, обобщенных результатов, промежуточных показателей, отчетов и презентаций.

Политика в компаниях, как и любая дымовая завеса, – враг здравого смысла. Когда динамика и приоритеты компании четко не определены, не только нарушается порядок подчинения. Это неизбежно приводит к тому, что компании часто отдают предпочтение личностным качествам, а не принципам. Организации обращают все свое внимание внутрь. Чем больше компания фокусируется на себе и собственных нуждах, тем меньше воспринимает себя хотя бы с какой-то степенью объективности и ясности. Это как невидимая смирительная рубашка. Вскоре альтернативная реальность становится неофициальным корпоративным законом. В таких условиях компания может делать вид, что в высшей степени нелепое решение было принято только после серьезных размышлений и анализа. В итоге здравый смысл отходит на второй план.

В начале своей карьеры я часто летал бизнес-классом авиакомпании SAS. Однажды я сел в самолет и вместо обычного горячего обеда получил… воздух. Ну ладно, не совсем. Это был небольшой пакетик чего-то, содержавший в основном воздух. Когда я попросил бортпроводника объяснить, в чем дело, он ответил, что SAS провела всестороннее исследование, поинтересовавшись более чем у тысячи пассажиров, что они предпочитают – горячее питание или его отсутствие. Респондентов, проголосовавших за отказ от еды, оказалось гораздо больше.

В чем здесь здравый смысл? Кто вообще в мире, где большинство авиакомпаний предлагают пассажирам пакет кренделей размером с сумку для крикета, мог одобрить правило, навсегда запрещающее горячее питание в самолете? Когда проводилось это «всестороннее исследование»? В какое время? Может, все респонденты были пьяны? Полагаю, что во время исследования использовали такую формулировку: «Если бы вы могли сэкономить 500 долларов на полете из Копенгагена в Стокгольм в обмен на отсутствие горячего питания в салоне, что бы вы выбрали – скидку в 500 долларов или разогретый обед?» Подобные искаженные, манипулятивные исследования позволяют компаниям снять с себя ответственность за что-то дорогостоящее и трудоемкое (горячее питание), подкрепляя изначальную установку организации и при этом заверяя пассажиров: «Вы сказали – мы вас услышали!» Я мог бы добавить, что крупные консалтинговые компании – те еще мастера изобретать реальность в отрыве от контекста или смотреть на мир лишь с одной точки зрения. Нанимая их, топ-менеджеры организации формулируют свою гипотезу и через полгода получают результаты исследования, которые – вы не поверите! – полностью ее подтверждают. Для компаний это сродни покупке одобрения.