Текст книги "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний"

Глава 3
Кайдзен и всеобщий контроль качества

Хотя существует великое множество путей, ведущих к кайдзен, основная «магистраль» – практика всеобщего контроля качества (TQC).

Как уже говорилось ранее, на Западе ее нередко представляют как часть деятельности кружков КК или работы инженеров служб качества. Понятие контроль качества в масштабе всей компании (CWQC) было введено для того, чтобы западные специалисты не могли неверно интерпретировать термин TQC, а их понимание и оценка этого подхода не отличались от японских. Однако в Японии большинство организаций, говоря о контроле качества в масштабе всей компании, по-прежнему употребляет термин TQC.

Контроль качества занимается качеством людей

Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в нашем случае такое представление очень далеко от истины. TQC уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был основной принцип TQC. Компания, способная «встроить» качество в своих людей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции.

Три строительных блока бизнеса – это «железо», «бумага» и люди. TQC начинается с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге».

Повысить качество людей означает сформировать у них кайдзен-мышление. В процессе работы встречается масса как узкоспециальных, так и межфункциональных проблем. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. По мере прохождения этого бесконечного цикла совершенствований люди могут научиться «мышлению в стиле кайдзен» и начать ежедневно его практиковать. Менеджеры в состоянии изменить корпоративную культуру, меняя качество людей, но прийти к этому можно только через обучение и с помощью лидерства в фирме.

В 1983 г. французский антрополог Клод Леви-Стросс[12]12
  Клод Леви-Стросс – выдающийся французский антрополог, изучавший, в частности, структуру и логику мифа. Он показал несостоятельность представлений о «примитивном» сознании людей, находившихся на ранних стадиях общественного развития. Смотри, например: Леви-Стросс К. Сырое и вареное. – В сборнике: Семиотика и искусствометрия / Под ред. Ю.М. Лотмана и В.М. Петрова. – М.: Мир, 1972. – 364 с.; С. 25–49. – Прим. ред.


[Закрыть] на международном симпозиуме, посвященном производительности в Японии, отметил:

«В центре внимания этого форума должно быть, в первую очередь, не повышение производительности продукции, а повышение производительности систем. Можно сказать, что сегодня этому мешает не столько недостаточное количество произведенных товаров, сколько тот факт, что мы продолжаем зависеть от старой технической системы, на которую опирались наши предки: в отношении использования природных ресурсов мы по-прежнему хищники.

Чтобы создать более совершенные системы, общество должно меньше заботиться о производстве все возрастающего количества товаров, задумавшись вместо этого о формировании людей более высокого качества – иными словами, таких, которые способны построить такие системы»[13]13
  Brief Report on International Productivity Symposium, Japan Productivity Center, Tokyo, 1983. Воспроизводится с разрешения. – Прим. авт.


[Закрыть].

Японские промышленные стандарты (Z8101–1981) дают следующее определение контроля качества: это «система средств для экономичного производства товаров и услуг, удовлетворяющих требованиям потребителя». Определение интерпретируется следующим образом:

«Эффективное осуществление контроля качества требует объединенных усилий всех сотрудников компании, включая высший менеджмент, средних менеджеров, мастеров и рабочих, занятых во всех сферах деятельности корпорации, – в маркетинговых исследованиях и разработках, планировании продукции, проектировании, подготовке производства, закупках, управлении взаимоотношениями с поставщиками, производстве, инспекции, продажах и послепродажном обслуживании, а также осуществляющих финансовый контроль, управление персоналом, обучение и переподготовку. Осуществляемые таким образом мероприятия называются контролем качества в масштабе всей компании (CWQC) или всеобщим контролем качества (TQC)».

Для наших целей мы позволим себе рассматривать термины TQC и CWQC как синонимы. Однако какой бы из них ни использовался, действительная сущность CWQC или TQC гораздо шире контроля качества в узком смысле слова. По моему собственному определению, он представляет собой систематический и статистический подход к кайдзен и решению проблем, который используется в качестве инструмента управления. Говоря в этой главе о всеобщем контроле качества, мы будем иметь в виду широкий смысл понятия TQC (или CWQC).

В 1979 г. Манкити Татэно, в то время президент Japan Steel Works, заявил, что его компания намерена заняться внедрением TQC. Он установил три цели:

1. Производить товары и услуги, которые удовлетворяют требованиям потребителя и способны завоевать его доверие.

2. Вести корпорацию к более высокой рентабельности за счет таких мер, как улучшение рабочих процедур, снижение дефектов, затрат и дебиторской задолженности, более эффективное выполнение заказов.

3. Содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия.

Татэно также выразил надежду, что внедрение TQC поможет корпорации справиться с любыми резкими изменениями внешних условий и иными проблемами внешнего характера, завоевать доверие потребителя и обеспечить повышение рентабельности.

TQC стал продуманной до мелочей системой решения корпоративных проблем и действий по совершенствованию. Позвольте мне кратко охарактеризовать такую систему в свете кайдзен.

Она означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологическая основа – статистическое применение концепций КК, включая использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме – насколько это возможно. Благодаря этому те, кто применяет TQC, привыкают работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией или внутренним голосом. Решая статистическую проблему, при сборе данных приходится все время обращаться к ее источнику. Такой подход способствует формированию процессного мышления.

Процессное мышление означает, что нужно сверяться с результатом, а не проверять по результату. Нельзя оценивать эффективность работы людей только по результатам. Менеджменту следует также обращать внимание на то, какие шаги были предприняты, и сообща вырабатывать критерии совершенствования. Это благоприятствует обратной связи и постоянному обмену информацией между менеджментом и рабочими. Мышление, ориентированное на процесс, различает критерии, ориентированные на процесс (П) и ориентированные на результат (Р). Приверженцы TQC не согласны с принципом «все хорошо, что хорошо кончается». TQC – образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим процессы. Если все идет хорошо, значит, в процессах есть что-то хорошее. Давайте отыщем это и встроим в процесс!»

Такие совместные усилия часто оказываются чрезвычайно ценным опытом обучения для всех. Процессы можно совершенствовать по-разному, поэтому при решении проблем надо определить приоритеты. Все это учитывается, если мышление ориентировано на процесс. Согласно этой совершенно новой для науки менеджмента концепции, работа менеджера включает две составляющие. Одна из них – управление, направленное на поддержание: проверка показателей (результата) работы, здесь действуют Р-критерии. Другая часть – это управление, нацеленное на совершенствование: исследование и контроль процесса, ведущие к конкретному результату. В этом случае менеджер пользуется П-критериями.

Японский и западный подход к контролю качества

Очевидно, что между японским и западным подходом к контролю качества существует ряд принципиальных различий.

1. Деятельность менеджера, отвечающего за КК на Западе, часто носит чисто технический характер, при этом высший менеджмент оказывает слабую поддержку работе с людьми и организации труда. Менеджер по контролю качества редко поднимается по служебной лестнице достаточно высоко, чтобы поддерживать тесный и постоянный контакт с высшим руководством, а без этого сложно сделать контроль качества одной из важнейших целей работы компании.

2. Неоднородный состав рабочей силы и антагонистические отношения между рабочими и менеджментом на Западе часто мешают руководству осуществить изменения, направленные на рост производительности и контроль качества. Для сравнительно однородного населения Японии характерны большее единообразие образовательного уровня и относительное единство мировоззрения, что упрощает отношения между рабочими и руководством.

3. Инженеры на Западе обладают профессиональными знаниями в области контроля качества и других методов организации производства, но остальным сотрудникам они редко доступны. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы.

4. Высший менеджмент японских компаний принимает активное участие в TQC, и поэтому эта концепция становится не просто обязанностью отдельных менеджеров, а превращается в общее дело. TQC означает, что работы по КК затрагивают людей, организацию, «железо» и «бумагу».

5. В Японии действует следующий принцип: «Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением». Поэтому высший менеджмент, менеджеры среднего звена и рабочие регулярно обучаются.

6. В Японии мероприятия по контролю качества осуществляют малые группы добровольцев внутри компании, использующие при этом специальные статистические инструменты TQC. Один из примеров деятельности такого рода – кружки КК, на которые приходится от 10 до 30 % общего объема работ менеджмента в области контроля качества. Кружки – очень важная составляющая системы контроля качества, но не следует преувеличивать их значение, поскольку ничто не может заменить продуманной общей программы компании по TQC.

7. В Японии есть несколько организаций, которые активно содействуют TQC в государственном масштабе. Примерами могут служить JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association и Japan Productivity Center. На Западе аналогичных организаций очень мало.

Каору Исикава, президент Musashi Institute of Technology и заслуженный профессор Токийского университета в отставке, сыграл решающую роль в формировании движения контроля качества и кружков КК. Он перечисляет шесть особенностей движения TQC в Японии:

1. TQC в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.

2. Упор на образование и обучение.

3. Деятельность кружков КК.

4. Аудиты TQC (например, аудит президента компании и премии Деминга).

5. Применение статистических методов.

6. Поощрение TQC в национальном масштабе.

Можно лучше понять концепцию TQC, если ознакомиться с некоторыми ключевыми высказываниями, которые выдержали испытание временем и часто цитируются теми, кто занимается этим вопросом в Японии. Давайте обратимся к некоторым из них.

TQC делает упор на использование данных. Каору Исикава в своей книге Japanese Quality Control (на японском)[14]14
  Есть русский перевод: Исикава К. Японские методы управления качеством. – Сокращенный пер. с англ. – Под. ред. А.В. Гличева. – М.: Экономика, 1988. – 215 с. – Прим. ред.


[Закрыть] пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, – и далее добавляет: – Когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты химического анализа, не доверяйте им!» Далее он напоминает читателям, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить.

Даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применять может стать определяющим фактором успеха или провала.

В большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают новичкам, считая ее не самой важной. Президент Yokogawa-Hewlett-Packard Кэндзо Сасаока говорит: «На самом деле эту миссию следует возлагать на талантливых молодых инженеров, поскольку она предоставляет ценнейшую возможность наладить обратную связь с потребителем и улучшить изделие».

Проблема в том, что, даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто забывают о потребителе. Для них жалобы покупателей – просто досадная помеха. В результате они лишаются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее пользу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования. Система сбора и оценки данных для программы TQC/кайдзен – вопрос первостепенной важности.

Чтобы разработать изделие, которое удовлетворит потребителей, сведения об их запросах должны собирать, прежде всего, те, кто занимается продажами и маркетингом, и отчасти персонал, работающий в отделе рекламаций. Затем эти данные передаются в конструкторское бюро, технологический и производственный отделы. Разработка новой продукции требует, чтобы в сферу TQC были включены разные отделы, связанные эффективной сетью коммуникаций. В поддержку TQC в Японии были разработаны различные системы, инструменты и методы, включая межфункциональные оргструктуры, диаграммы систем и структурирование качества.

Пожалуй, это высказывание лучше всего выражает сущность TQC и кайдзен, поскольку в нем отражено стремление к качеству ради качества и кайдзен ради кайдзен. Как уже говорилось выше, TQC включает такие составляющие, как обеспечение качества, снижение затрат, эффективность, соблюдение дисциплины поставки и безопасность. Качество понимается здесь как совершенствование всех перечисленных аспектов. Японские менеджеры пришли к выводу, что стремление к совершенствованию ради совершенствования – самый надежный путь повышения конкурентоспособности компании. Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама.

Профессор Musashi Institute of Technology Масумаса Имидзуми утверждает, что основные элементы, которыми надо управлять, это качество (продукции, работ и услуг), количество, поставки (время), безопасность, затраты и мораль сотрудников. Он продолжает:

«Менеджеры любого уровня ответственны за надлежащее управление этими элементами. Предприятие процветает, только если потребители, приобретающие его продукцию или услуги, удовлетворены. Потребители могут быть удовлетворены или не удовлетворены качеством продукции или услуг. Иными словами, единственное, что предприятие может предложить потребителю, это качество. Все остальные показатели связаны с внутренним управлением. Таков первый смысл слов «сначала качество».

Я не сторонник идеи изготовления высококачественных изделий по низкой цене и в больших количествах на первых этапах деятельности предприятия. Само собой, это конечная цель TQC. Однако я предлагаю в качестве первого шага начать с производства высококачественной продукции и затем переходить к повышению производительности и снижению затрат. С самого начала мы должны придерживаться технологий и методов, которые позволят создать продукцию, удовлетворяющую потребителей, и на этом этапе следует пренебречь такими факторами, как затраты, объемы производства и производительность. Лишь после того, как технология отработана, мы можем переходить к следующей фазе производства конкурентоспособной продукции по низкой цене и в большом количестве, не жертвуя при этом качеством. Это второй смысл слов «сначала качество»».

Уделяя первоочередное внимание данным и процессам, а не результатам, TQC поощряет людей обращаться в поисках причин проблем к предыдущему процессу в производственной линии. Совершенствование требует, чтобы мы всегда знали, что поступит с предыдущего процесса. Те, кто решают производственные проблемы, задают вопрос «почему?» не единожды, а пять раз. Часто первый ответ не выявляет коренной причины проблемы. Задавая вопрос почему несколько раз, можно выявить цепочку обстоятельств, одно из которых, как правило, и будет ключевым.

Тайити Óно, бывший вице-президент Toyota Motor, однажды привел следующий пример выявления действительной причины остановки станка.

Вопрос 1: Почему остановился станок?

Ответ 1: Потому что из-за перегрузки перегорел предохранитель.

Вопрос 2: Почему возникла перегрузка?

Ответ 2: Потому что смазка подшипника была недостаточной.

Вопрос 3: Почему смазка была недостаточной?

Ответ 3: Из-за неисправности смазочного насоса.

Вопрос 4: Почему неисправен насос?

Ответ 4: Потому что износилась его ось.

Вопрос 5: Почему она износилась?

Ответ 5: Потому что в смазке встречаются загрязняющие примеси.

Повторив почему пять раз, удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить смазочный насос фильтром. Если бы рабочие не задали все перечисленные вопросы, они, скорее всего, ограничились бы промежуточной контрмерой, заменив предохранитель.

В старину деревенский корзинщик знал каждого, кто приходил покупать его товар. Среди них были жена его соседа, друзья и дальние родственники. Ему и в голову не приходило продать кому-нибудь из них корзину с дырявым дном. В современную эпоху массового производства потребитель превратился в нечто абстрактное, и тот, кто производит продукцию, не знает, да и не задумывается о том, кто ее купит. Потребитель тоже не знает того, кто изготовил товар. Процесс стал обезличенным. Возможно, продавец воздержится от продажи корзины с большой дырой. А если дырочка маленькая? Что ж, caveat emptor[15]15
  Пусть покупатель будет осмотрителен (лат.) – Прим. ред.


[Закрыть].

Проблему усугубляет тот факт, что производят и продают продукцию разные люди. Когда рабочий, который производит сборку автомобиля, не затягивает, как положено, болты и гайки, последствия такой работы заметны не сразу. Какая разница, хорошо затянут болт или нет? Однако если тот, кто выполняет следующую операцию над тем же автомобилем, воспринимается как потребитель, проблема персонифицируется, и вопрос, затянут болт или нет, становится важным.

Если качество надо и поддерживать, и улучшать в ходе производственного процесса, то нужен беспрепятственный обмен информацией между всеми его участниками на всех стадиях производства. Часто отношениям между рабочими свойственны групповщина и соперничество, особенно между теми, кто выполняет смежные операции. Следует позаботиться о формировании чувства локтя и сплоченности всех участников производственного процесса.

Тридцать лет назад Каору Исикава столкнулся с этой проблемой, работая консультантом в Nippon Steel. Как-то раз он обследовал поверхностные царапины, обнаруженные на некоторых стальных листах. Когда Исикава предложил инженеру, отвечавшему за данный процесс, чтобы его команда обсудила этот вопрос с инженерами, которые работали на следующем процессе, тот ответил: «Вы хотите сказать, что мы должны решать эту проблему вместе с нашими врагами?» На это Исикава возразил: «Вы не должны видеть в них своих врагов. Вы должны воспринимать того, кто отвечает за следующий процесс, как потребителя. Вам следует ежедневно общаться со своим потребителем, проверяя, доволен ли он вашей продукцией». Но инженер не уступал: «Как я могу пойти на это? Если я покажусь в их цехе, они подумают, что я пришел шпионить за ними!»

Этот случай заставил Исикава произнести ставшую знаменитой фразу: «Следующий процесс – ваш потребитель». Концепция помогла инженерам и рабочим в цехе понять, что потребители их продукции – не только те, кто покупает конечный продукт, но и те, кто выполняет следующий процесс, принимая у них работу. Такое понимание, в свою очередь, привело к официальному обязательству никогда не отправлять тому, кто выполняет следующую операцию, дефектные детали, что позднее было закреплено в системе канбан и концепции «точно вовремя». С самого начала непростая задача выработки отношения к рабочим из соседнего цеха как к потребителям потребовала откровенного признания проблем на своем рабочем месте и стремления отдать все силы их решению. Сегодня эта концепция применяется и в делопроизводстве.

Таким образом, для инженера-конструктора потребители – те, кто работают в цехах. А следовательно, он должен учитывать нужды производственников при разработке новой продукции, принимая во внимание такие моменты, как возможности имеющегося оборудования и наличие сырья. По аналогии, потребителями для клерка будут те, кто получает оформленные им документы. Таким образом, обеспечение качества для того, кто потребляет результаты труда на очередном этапе производства, позволяет обеспечить и качество конечного продукта.