Текст книги "Битва за Uber. Как Трэвис Каланик потерял самую успешную компанию десятилетия"

Прозвучало это дерзко и иронично, но развязность и самоуверенность Каланика все же привлекли внимание нескольких стартаперов. В результате ему удалось поместить часть личных средств в такие предприятия, как Expensify – компанию по управлению расходами и сканированию квитанций, Livefyre (менеджмент социальных служб), CrowdFlower (менеджмент сбора данных), Formspring (сеть социальных связей) и около полудюжины других. В конце концов Каланик решил присоединиться к Formspring, показавшейся ему перспективной на фоне подъема компаний социальных СМИ, популярных и у венчурного сообщества, и у широкой публики.

Он начал покупать рубашки на пуговицах, более приличные джинсы, модные кеды и цветные носки в полоску. К инвестициям в стартапы он подходил примерно так же, как к покупке картин, а свои профили в Сети украшал так, словно намеревался поместить их на галерейную стену у себя в апартаментах. В разговорах с друзьями Каланик называл свой инвестиционный портфель «арт-коллекцией».

Но быть только финансовым пастухом его не устраивало. Каланик чувствовал, что может предложить больше. Он рассчитался по долгам, построив и продав Red Swoosh и не только. На протяжении целых четырех лет он слышал слово «нет» по сто раз в день – такой режим закалил и ожесточил бы любого молодого предпринимателя. Внутри него формировался боец. Каланик делал из себя некое подобие Брюса Беннера, героя комиксов, в котором таился Невероятный Халк.

В то же время он не чувствовал себя комфортно в роли инвестора. В мире стартапов и венчурного капитала было немало несправедливостей, и его злило такое положение.

«Я – часть компании, у которой доходы зашкаливают, у которой безумно талантливая команда менеджеров, и при этом инвесторы все еще пытаются зарубить основателя, – сказал Каланик, выступая перед группой молодых предпринимателей в роли успешного основателя, защищающего основателя своей портфельной компании. – Почему мы стремимся избавиться от него? Не понимаю. Вы можете мне это сказать?»

Инвесторы, по мнению Каланика, руководствовались другими принципами. В отличие от него, они не ставили целью ни изменить мир, ни даже слегка его поправить. Венчурных капиталистов заботило одно: чистая прибыль.

За несколько последних месяцев Каланик усовершенствовал манеру поведения. Он выступал с презентациями на десятках мероприятий. Но чего ему действительно не хватало, так это площадки, на которой он мог бы демонстрировать свои таланты, места, где молодые предприниматели могли бы обсуждать с ним новые идеи. Каланик хотел создать безопасный уголок для юных специалистов, стремящихся изменить мир с помощью технологий. Ждать, когда идея превратится в реальность, пришлось недолго. JamPad, как прозвали купленные за миллион долларов и скупо обставленные апартаменты в сан-францисском районе Кастро, открылся для бизнеса.

Каланик обращался с JamPad как со своим персональным салоном, неформальным симпозиумом, где технари могли расслабиться на диване, поговорить о будущем за пивом и блюдом с жаренными на гриле стейками. (Каланик надеялся, что люди будут называть его T-Bone, и даже назвал свой аккаунт в Твиттере, предназначенный для «рассуждений и зачастую сомнительных афоризмов», @KonaTbone ⁵⁰. Аватаром он выбрал окровавленный кусок мяса.)

Богатством новое жилище не кичилось. Минимум мебели, голые стены, никакого «Феррари» в гараже, никаких дизайнерских стульев Eames в гостиной. В скупом освещении апартаменты больше напоминали промозглую пещеру, чем «стартаповский салон». Друзья не раз замечали, что унылая обстановка жилища не соответствует статусу хозяина. Принимая во внимание то, как изысканно он представлял свою коллекцию стартапов, они ожидали, что он выставит на всеобщее обозрение какой-то интересный предмет искусства. Но ничего подобного Каланику и в голову не приходило – ни о каком декоре он даже не думал.

Самыми памятными событиями были теннисные турниры. Каланик оказался заядлым теннисистом – на кортах Nintendo Wii. Некоторое время спустя он уже обыгрывал всех своих друзей и большинство игроков со всего мира, набиравших очки в онлайне. Дергая туда-сюда белый пластиковый контроллер приставки и прыгая при этом по скупо обставленной гостиной – почти свободной от мебели, – он походил на некоего Макинроя или Агасси техномира, громящего незадачливых конкурентов.

JamPad служил двум главным целям: здесь Трэвис ночевал и обсуждал идеи со своими друзьями-технарями. На языке Каланика jamming было чем-то вроде игры в джазовом квартете или психоделической рок-банде. Каланик поддерживал и вдохновлял смельчаков-авантюристов, и в такой атмосфере сформировался небольшой круг преданных друзей. Все началось, как он говорил потом, с джем-сейшена.

«Все получилось спонтанно, но в конце концов сложилось в прекрасную музыку».

Выбросить идею из головы Гаррет Кэмп никак не мог.

Такси в его городе работало дерьмово. А поскольку большинство служб занесло Кэмпа в черный список, ему приходилось обращаться к услугам сервисов черного авто. Со временем он составил подробный список лучших водителей-частников в Сан-Франциско, которых выбирал, когда ему требовалось провести вечер вне дома.

Но и этот вариант был далек от совершенства. Денежный вопрос, сложность с организацией вызова, неловкость из-за необходимости брать с собой друзей – получалось слишком запутанно. Ему было нужно лучшее из всех такси, такое, которое он или его друзья могли бы вызвать непосредственно с айфона. Нужно было «сверхтакси» – ÜberCab.

Оно и стало рабочим названием – вместе с несколькими другими вариантами, вроде BestCab – для несуществующего приложения, проект которого уже складывался у него в голове. В конце концов он отбросил умляут как нечто слишком запутанное для американской публики. Но от самой идеи Кэмп не отказался, а поделился ею почти со всеми друзьями, включая одного перспективного предпринимателя и бизнес-ангела, только что продавшего свою компанию.

Кэмп присоединился к Каланику в JamPad вместе с другими молодыми предпринимателями, большинство пришли из компаний, которые Каланик опекал или в которых принимал финансовое участие. Дэвид Баррет и Лукас Бивалд, два CEO из портфельной компании Каланика, появлялись у него регулярно. Еще одного друга, Мелоди Макклоски, позднее основавшую стартап StyleSeat, Каланик поддерживал финансово.

И был Кэмп, продолжавший излагать всем свою идею UberCab. О том, какие возможности она открывает, он прожужжал Каланику все уши.

«Вы знали, что медальон на такси может стоить миллион долларов в год? – спрашивал друзей Кэмп. – Вы когда-нибудь интересовались, как работает таксопарк?» Он указывал на неэффективность самой техники: старые потрепанные «Форды Краун Виктория», составлявшие основу желтого такси, расходовали галлон бензина на шестнадцать миль и при этом полагались на трансивер и собственные глаза. Люди определенно заслуживали лучшего.

И что самое лучшее. Они представят UberCab профессионалам, живущим в густонаселенных городах, людям, похожим на них самих, и постараются придать сервису ощущение эксклюзивности, превратить во что-то вроде клуба избранных. Хочешь пользоваться – стань членом, гарантированно «приличным клиентом», который согласен только на лучшие, шикарные автомобили ⁵¹. Автомобили, в которых вы хотели бы себя видеть: «Мерседесы», BMW, «Линкольны». При наилучшем сценарии, полагал Кэмп, он создаст лидера рынка в сегменте частных перевозок с перспективой сотен миллионов годового дохода. При наихудшем – у него будет небольшая служба эксклюзивного авто для избранных в Сан-Франциско, по сути высококачественная служба перевозок для себя самого и всех его друзей. Даже проиграв, он все равно выигрывает.

Uber заменил в лексиконе Кэмпа слово «отличный». Все замечательное стало uber. Тот автомобиль? Уберкрутой. Взять пиццы на обед? Уберпорцию.

Проталкивая свою идею, Кэмп не стеснялся в средствах. Uber заменил в его лексиконе слово «отличный». Все замечательное стало uber. Тот автомобиль? Уберкрутой. Взять пиццы на обед? Уберпорцию. Он хотел, чтобы uber стал не просто немецким предлогом, а чем-то большим, существительным, синонимом слов «классный», «крутой».

Идея пришлась по душе не только Кэмпу, но и Каланику. Проблема была лишь в том, что ни первый, ни второй реализовывать ее не хотели. Тридцатидвухлетний Каланик, отработав несколько лет в Red Swoosh, все еще пытался примерить на себя роль Вульфа, «финансового пастуха». Если же он не раздавал советы молодым CEO, то летел в Европу, Южную Америку, Юго-Восточную Азию, удовлетворяя страсть к путешествиям. К тому же Кэмп стремился владеть машинами и гаражами, находившимися в пользовании водителей, а Каланика это совершенно не интересовало. Вроде бы мелочь, но она отбивала у него желание заняться делом.

Тем не менее Кэмп от задумки не отказывался и в конце концов, отбросив вариант с приобретением автомобилей и гаражей, сломил сопротивление Каланика. Во время поездки в Париж на технологическую конференцию они жили вместе. Несколько пьяных вечеров прошли в математических расчетах за обеденными столами и спорах о том, сколько можно заработать с каждой машины и стоит ли машины покупать. Домой оба вернулись воодушевленные. Каланику понадобилось еще несколько месяцев, чтобы включиться в работу по-настоящему, но в итоге Кэмп все же убедил его.

Бизнесу требовался лидер-боец, который бросил бы вызов жестокому миру венчурных капиталистов и одновременно вступил бы в схватку с глубоко окопавшимися картелями пассажирских перевозок. Они оба знали, что Каланик – это тот человек, которому такое дело по плечу.

Часть вторая

Глава шестая
«Пусть строитель строит»

Работа не становится легче, если за нее берется мастер.

Построить стартап трудно. Очень трудно. Чтобы создать реальный софт, основателю нужно в первую очередь убедить инженеров согласиться на снижение зарплаты в обмен на активы компании, а потом сделать то же самое с поставщиками, продавцами и прочими работниками. Ему нужно рассчитать платежи, бюджет и налоги и арендовать офис, если у него нет собственного гаража.

Основатель должен уметь, как говорится, носить разные шляпы: разбираться в кадрах, выступать на конференциях, быть пиар-менеджером. Оптимист, чирлидер, терапевт и решальщик проблем, основатель должен уравновешивать потребности растущей компании с потребностями каждого сотрудника, не забывая о собственной супруге и детях. И, когда банковские счета начинают ползти вниз, он должен спуститься в Кремниевую долину и выбить еще денег. Потом, положив доллары в банк, он должен ответить на требования спонсоров, ожидающих непрерывного роста.

Даже если основатель справляется со всеми этими вещами, гарантии, что компания заработает, никто не даст. Можно выбрать неподходящее время. Деньги могут закончиться раньше, чем идея успеет расцвести. Или может случиться так, что и с идеей, и с финансами проблем нет, но сам продукт не «звучит». Важно иметь хорошую идею. Важно воплотить ее в жизнь. В Кремниевой долине полным-полно людей с большими идеями и пустыми банковскими счетами. В этом городе ухватить идею первым еще не значит закончить гонку победителем.

Ни Кэмп, ни Каланик не хотели взваливать на себя ношу основателя такси-сервиса он-деманд, работающего на основе приложения автопарка машин представительского класса. В результате они бросили клич.

5 января 2010 года Каланик написал в Твиттер: Looking 4 entrepreneurial product 52 mgr/biz-dev killer 4 a location based service. pre-launch, BIG equity, big peeps involved – ANY TIPS??[30]30
  Ищу менеджера по продукту в сервис, использующий данные о геолокации. Предварительный запуск, БОЛЬШОЙ капитал, хороший коллектив – ЕСТЬ ИДЕИ? (англ.)


[Закрыть]

Как раз в этот день двадцатишестилетний стажер по имени Райан Грейвз заглянул в Твиттер и обнаружил обращение Каланика. Объявление заинтересовало Грейвза, но он не стал спешить, чтобы не показаться слишком нетерпеливым. Выждав целых три минуты, Грейвз набрался наглости и написал: heres a tip. email me.:) graves.ryan [at] gmail.com 53.[31]31
  Идея есть, напишите мне:) graves.ryan [at] gmail.com 53. (англ.)


[Закрыть]

Тогда он еще не знал, что этот твит в конце концов принесет ему более миллиарда долларов. Как оказалось, это решение стало самым удачным в его жизни.

Но в начале 2010 года Грейвз все еще был неопределившимся стажером, одним из многих, кто пытался попасть в десятку в мире стартапов. Почему бы не рискнуть с UberCab? Это же круто.

Внешне Грейвз смахивал на капитана футбольной команды – 190,5 сантиметра ростом, русые волосы, решительный подбородок и крепкое телосложение. Ему вполне подошла бы кличка Серфер-бро. Грейвз вырос в Сан-Диего, возле пляжа, и по субботам его чаще всего можно было найти рядом с Оушн-Бич или серфинг-парком «Турмалин»⁵⁴. Отправившись в колледж в Огайо, он сменил серфинг на водное поло и вступил в Бета Тета Пи[32]32
  Студенческое братство. По традиции все женские или мужские студенческие объединения в американских университетах называются буквами греческого алфавита.


[Закрыть]. Открытость и дружелюбие, редкие качества в технологичном мире, располагали к нему людей. Друзья говорили, что Грейвз имеет высокий EQ, или эмоциональный интеллект, что нетипично для большинства инженеров и аналитиков, занимающих в Долине влиятельное положение. Знакомые и коллеги отзывались о нем неизменно одинаково: Райан Грейвз – хороший чувак.

Предпринимательская жилка проявилась у него рано. Он восхищался такими людьми, как Стив Джобс, Ларри Пейдж и Сергей Брин, и тем, как они построили нечто успешное из ничего, имея лишь идею и компьютер. В его «Тамблере» было полно фотографий Джеффа Безоса, цитат Альберта Эйнштейна, статей об Илоне Маске ⁵⁵. Больше всего Грейвзу нравилась фраза Шона Картера, более известного фанатам хип-хопа как Джей-Зи: «Я не бизнесмен. Я – бизнес, мэн»⁵⁶.

В 2009 году он еще исполнял обязанности администратора базы данных в отделении медицинской помощи «Дженерал электрик» в Чикаго, но уже устал от этой работы и хотел другой, крутой, возможно, в одном из тех стартапов, чьи приложения обосновались на домашнем экране его айфона.

Одним из них был Foursquare, геолокационный стартап, занявший свою нишу среди элиты Долины. Грейвз пытался прийти к ним напрямую, но его быстро завернули – предложений от начинающих технарей в Foursquare хватало с избытком. Но Грейвз не сдался – у него была идея получше. Вечерами и по уик-ендам он обзванивал чикагские бары и рестораны и уговаривал владельцев и менеджеров подписаться на приложение Foursquare.

Делая вид, что работает на компанию официально, Грейвз привлек тридцать новых клиентов ⁵⁷. Предприняв еще одну попытку, он отправил список в Foursquare и некоторым инвесторам компании.

Менеджеров письмо впечатлило. Энтузиасты вроде Грейвза обычно добивались успеха в области стартапов. Грейвза взяли стажером в отдел развития бизнеса.

Работая в Foursquare, Грейвз запостил картинку с небольшой металлической статуэткой, изображавшей дикаря в сдвинутой на затылок бейсболке, сидящего на кучке электронного хлама и размахивающего костью над головой ⁵⁸. (Картинку взяли из «2001: Космическая одиссея», кинофильма, который был в два раза старше большинства стажеров компании.)

Ужасная статуэтка была наградой Кранчи, призом, врученным Foursquare за лучшее в Кремниевой долине мобильное приложение. В мире техноиндустрии награда Кранчи была равнозначна кинематографическому Оскару. Теперь Грейвз хотел такую статуэтку себе.

Он ходил на сетевые мероприятия и акции. Читал «технарьские» издания – TechCrunch, VentureBeat, the Times, The Journal, Techmeme, – чтобы чувствовать пульс техножизни. Не закрывал Твиттер и просматривал все твиты инвесторов, основателей и гендиректоров. Однажды, надеялся Грейвз, он станет звездой статьи Майкла Аррингтона, знаменитого юриста, ставшего основателем TechCrunch. Отзыв Аррингтона мог подтолкнуть стартап и мог сломать его. Грейвзу недоставало только толчка. Увидев твит Каланика, он ухватился за выпавший шанс и ответил.

Эти двое понравились друг другу почти мгновенно. Грейвзу пришлась по вкусу озабоченность Каланика земными проблемами и мачизм «финансового пастуха». Каланик оценил смелость Грейвза, его напористость и энергию. Грейвз был готов ко всему. Прошло совсем немного времени, и двадцатишестилетний Райан Грейвз стал первым полноправным наемным сотрудником UberCab.

«Я буду у основания стартапа, который может изменить мир, – написал он в Facebook перед тем, как покинуть Средний Запад. – Мир без страховок по болезни, джемминга до поздней ночи, бесконечной ответственности и веселья ждет меня впереди, и я в восторге»⁵⁹.

Сложив в пикап вещи, Грейвз и его невеста, Молли, отправились из Чикаго на запад, в Сан-Франциско.

Поскольку заниматься делом не хотел ни тот, ни другой, Кэмп и Каланик решили, что первым генеральным директором компании должен стать Грейвз, молодой, напористый и энергичный. Грейвз был на седьмом небе от счастья: он наконец-то получил шанс доказать, что ему по силам запустить стартап.

Длилось это недолго. Друзья всегда считали Грейвза парнем «на пять с плюсом», но генеральным директором он оказался «на три с минусом». В первые фандрайзинговые дни на важных встречах с венчурными капиталистами он зашивался со статистикой и терял аргументы. При всей самоуверенности ему недоставало убедительности, чтобы заключить сделку. Грейвз не обладал опытом выстраивания компании, как Кэмп, и не умел щелкать числа, как Каланик. Он умел расположить к себе и много работал, но этих качеств было недостаточно. Инвесторам были интересны его идеи, но они не видели в Грейвзе человека, способного реализовать их и добиться успеха.

Технократы всегда думают одинаково: хорошие идеи важны, но для венчурного капитала главное сделать верную ставку на верного человека в нужный момент. Оценивая стартапера, инвестор спрашивает себя: «Станет этот парень – в сексистской техноиндустрии это почти всегда парень – тем, кто однажды заберет стартап у кучки работяг и перенесет его в Fortune-500? Устоит ли он, когда дерьмо полетит на вентилятор? Готов ли я поставить на этого парня миллионы долларов?» Грейвз нравился людям. Но большинство знакомившихся с ним инвесторов отвечали на эти вопросы однозначным «нет».

В те начальные дни, под прикрытием директорства Грейвза, соучредитель компании Кэмп начал подбрасывать загадочные твиты насчет UberCab. Никаких объявлений о своем новом предприятии они еще не сделали, но троица уже дразнила своим «стелс-стартапом» – общепринятое выражение, чтобы заинтриговать публику (неважно, заслуживал того проект или нет).

На один из твитов Кэмпа обратил внимание Роб Хейз, партнер в фирме First Round Capital. Сначала он прислал письмо, потом познакомился с компанией и, недолго думая, выписал чек почти на полмиллиона долларов в посевном раунде финансирования. Кое-что подбросил Крис Сакка, друг Каланика по временам JamPad, и другие близкие знакомые, ставшие «советниками» – такой титул получали первые спонсоры. Впрочем, из всей группы посевных инвесторов именно Хейз и Сакка в наибольшей степени помогли практическими советами по определению стратегии. По прошествии времени вложения обоих будут стоить сотни миллионов долларов.

Тот первый, посевной, раунд дал UberCab дорожку разбега, чтобы построить необходимое для настоящего стартапа. Несколько месяцев группа работала в офисе Хейза в First Round Capital, после чего арендовала рабочее место и принялась собирать будущую команду.

Хейз, Сакка и другие сошлись на том, что Грейвз – отличный парень, но генеральный директор из него никакой. Ему нужно уйти. На одной из первых встреч с Кэмпом и Калаником они попытались донести эту новость до Грейвза в как можно более мягкой форме. Грейвз обиделся, но возмущаться не стал и согласился занять пост вице-президента по бизнес-операциям.

Каланик воспользовался удобной возможностью, чтобы взять компанию под свой контроль. Согласившись на должность CEO, он настоял на том, чтобы получить бо́льшую долю собственности. Каланик считал: важно, чтобы лидеру UberCab принадлежало решающее слово в определении будущего компании, то есть чтобы он имел мажоритарный контроль.

Зарплата Каланика не интересовала, после продажи Red Swoosh он уже попробовал вкус богатства. Теперь ему нужна была власть.

И он ее получил. В качестве компенсации за новую должность Кэмп и Грейвз передали Каланику часть своих долей. Тем самым они связали Каланика с судьбой компании – ее итоговым успехом или, что вероятнее, постыдным крахом.

Во время реорганизации исполнилось давнее желание Грейвза. 22 декабря 2010 года о первом штатном сотруднике Uber написали статью в TechCrunch. Вот только надеялся он на другое. «„Супернакачанного“ гендиректора Uber сменит основатель»⁶⁰ – так выглядел заголовок статьи, где оскорбительно для мужского самолюбия комментировали падение Грейвза с верхней ступеньки. (За сценой он определенно был менее накачан.)

Каланику притворяться не пришлось, и его энтузиазм наигранным не был. «Уж я точно накачан, чтобы целиком посвятить себя Uber!» – сказал он журналисту Майклу Аррингтону. Хотя Аррингтон и оценил потенциал стартапа еще раньше, он не смог удержаться от улыбки.

«Люди серьезно накачаны этой переменой», – написал Аррингтон.

Первая версия UberCab не была приложением. Пользователи регистрировались в браузере настольного компьютера, переходили на UberCab.com, запрашивали лимузин и, теоретически, получали машину в течение десяти – или даже меньше – минут по цене лишь в полтора раза большей цены желтого такси. Да, поездка обходилась дороже, но расчет строился на том, что люди будут платить больше за надежность и удобство сервиса он-деманд. Прошло немного времени, компания наняла по контракту программистов, и они создали незамысловатую версию приложения UberCab для айфонов. Оно получилось неудобным и медленным, но работало.

Кэмп, поклонник роскоши, сосредоточился на брендировании. Его идея заключалась в том, чтобы содержать парк высококлассных лимузинов. Даже первоначальный девиз – «Личный водитель для каждого» – как бы передавал ощущение эксклюзивности, высококачественного обслуживания. Кэмп считал, что бренд должен внушать уверенность.

Для начала требовалось обзвонить сотни водителей лимузинов по всему Сан-Франциско и убедить их перейти на работу в новую службу. Решение этой нелегкой задачи возложили на Грейвза, который находил по Google сервисы черного авто, ездил по гаражам и убеждал сбитых с толку таксистов работать на UberCab.

Еще в самом начале компания заключила сделку с AT&T, у которой они купили несколько тысяч айфонов по дисконтной цене. Айфоны с предустановленным программным оборудованием UberCab бесплатно раздавали водителям. Сделка с AT&T отозвалась выступлением водителей-луддитов[33]33
  Луддиты – люди, выступающие против новых технологий и изобретений, технического прогресса. (Прим. ред.)


[Закрыть]. Выложенные, как белые кирпичи, айфоны стоимостью в десятки тысяч долларов облицевали стены офисов UberCab. Укладывали телефоны так быстро, что сотрудники не успевали их убирать. Один из сотрудников компании, Мэтт Суини, сделал селфи для Инстаграма – на фотографии он лежит с закрытыми глазами и раскинув руки на поддоне с айфонами ⁶¹.

Тактика сработала. Сотрудники компании предлагали приложение каждому, кто желал слушать, и новые водители UberCab наводнили рынок Сан-Франциско.

Продажи приложения в онлайн-магазине App Store резко пошли вверх, особенно после первых восторженных откликов в прессе. TechCrunch, ныне любимый отраслевой блог компании, приветствовал модель UberCab как инновационную и революционную, в чем-то сходную с «Airbnb для авто»⁶². Любопытно, что уже через несколько лет стартапы начнут характеризовать себя как «Uber для х».

«Выбери себе автомобиль, водителя и цену и получи ровно то, за что платишь, – писал Аррингтон в одной из заметок в TechCrunch. – Помоги сломать хребет медальонной империи зла». Uber не смог бы сформулировать это лучше ⁶³.

По Сан-Франциско поползли слухи. Те, кто попробовал UberCab, молились на него. Для каждого, кто застревал в Потреро-Хилл, куда не доходит муниципальный транспорт, или в районе Сансет, для всех, кто оставался в городе после полуночи, когда прекращал работу трамвай, UberCab стал именно тем, чего ждали жители Сан-Франциско.

Приложение пришлось по вкусу пользователям, потому что Каланик и Кэмп потратили немало времени, обдумывая опыт пользователя, – или UX, на языке профессионалов. Они считали, что каждая часть поездки на UberCab, начиная от вызова водителя и заканчивая выходом из машины, должна быть максимально легкой и приятной. «Бесконтактное» взаимодействие, как выразился Каланик, было главным и решающим фактором в успехе UX.

Например, часто бывает так, что люди, вызывая обычное такси, не знают, придет ли оно через несколько минут или не появится вообще. Заказывая UberCab, клиент может отслеживать перемещение авто – пиксель за пикселем – по карте на экране айфона. Стареющие городские такси были грязны и запущенны, обивка на сиденьях рваная и липкая. Лимузины UberCab появлялись перед клиентом чистенькими, с черными кожаными интерьерами и кондиционером, с освежающими мятными конфетками и охлажденными бутылками питьевой воды.

Одним из важнейших пунктов сервиса UberCab была процедура оплаты поездки. Каланик придерживался того мнения, что вопрос оплаты вообще не должен волновать людей. Деньги будут просто списываться с привязанной к аккаунту кредитной карты. Закончить поездку было так же просто, как открыть дверь и ступить на тротуар. Никаких чаевых, никакой сдачи, никаких споров.

Одним из важнейших пунктов сервиса была процедура оплаты. Каланик придерживался того мнения, что вопрос оплаты вообще не должен волновать людей. Деньги просто спишутся с привязанной кредитной карты.

Прошло немного времени, и поездки на UberCab сделались популярными у CEO и венчурных капиталистов. Иметь приложение Uber – знать, что можешь сделать заказ и не ловить такси, – стало своего рода символом статуса. В рамках промоакции сотрудники UberCab отпечатали десятки подарочных карт, которые раздавали влиятельным пользователям Твиттера и другим заметным членам техноэлиты Залива, тем самым побуждая их говорить и писать об этом.

Уже через несколько месяцев о стартапе Каланика и Кэмпа говорила вся Кремниевая долина.

Чтобы доказать возможности компании, Каланику было нужно было повторить успех UberCab за пределами Залива. Сан-Франциско был городом, падким на все новое, технологичное, со значительной долей молодежи, готовой потратить немалые деньги на инновации. Если ваше приложение не расцвело в Сан-Франциско, можете сворачиваться и идти домой.

Решить эту задачу было поручено Остин Гейдт. В 2010 году Гейдт только-только окончила Калифорнийский университет в Беркли и, получив диплом по английскому языку, совершенно не представляла, что ей делать со своей жизнью. Не считая торговли, она нигде по-настоящему не работала. В тот день, когда Гейдт обратилась в UberCab с заявлением о приеме на должность стажера, ей уже отказали в кофейне в Милл-Вэлли, одном из богатейших районов Северной Калифорнии, месте, где жили те, кому Uber предложит свои услуги.

Гейдт приняли в UberCab еще до того, как компания обзавелась настоящим офисом и более-менее приличной клиентской базой. Со временем получилось так, что, не обладая какими-то особенными, ценными для рынка навыками и плохо понимая, что делает, она стала делать всего понемножку. Остин обзванивала компании, убеждая их присоединяться к новой службе. Она без конца помещала в Крейгслист рекламные объявления и разносила по городу рекламные листки. Типичная работа для новичков, скучная и однообразная, но Остин была благодарна и за такую и демонстрировала «хасл», как любил выражаться Каланик.

Она стала первым сити-лончером[34]34
  Англ.: city-launcher.


[Закрыть] Uber: эта работа заключалась в том, чтобы высадиться на новый рынок, открыть офис и запустить сервис. Остин тщательнейшим образом планировала первые запуски – она сама находила помещение для офиса, выстраивала отношения с местными службами черного авто и даже выполняла мелкие поручения, вроде «купи-ка пирожных для нашей презентационной вечеринки».

Остин Грейдт быстро выяснила, что в самых крупных городских районах действуют небольшие бизнесы, предоставляющие черные авто и лимузины по большей части для холостяцких вечеринок, поездок к туристическим местам в выходные и доставки богатых клиентов в аэропорты. Но случались и долгие простои, когда водители бездельничали в гаражах или переулках в ожидании вызова от диспетчера.

Гейдт предложила решение: «Мы дадим вашим водителям бесплатные айфоны с установленным приложением – в знак любезности от нашей компании. Если у них вдруг будет выпадать свободное время, они смогут включить приложение и немного заработать на стороне. Uber дает доступ к сети, связывающей клиентов с водителями, и берет от 20 до 30 процентов с каждой поездки. Все в выигрыше».

«Для операторов выгода была очевидна, поскольку в противном случае автомобили элементарно простаивали», – сказал один из первых сотрудников. Чтобы подстегнуть спрос, UberCab простимулировал водителей и пассажиров – впоследствии этот метод стал одним из самых живучих маркетинговых приемов компании. Так, например, клиент, подписываясь на приложение, получал право на бесплатную первую поездку. Водителям обещали сотни бонусных долларов при выполнении минимального числа поездок в течение недели. В качестве меры дальнейшего стимулирования пассажирам предлагались скидки от 20 до 50 процентов на будущие поездки, а иногда и полностью бесплатные поездки – все расходы, включая компенсацию таксисту, брал на себя UberCab.

Обходилась такая стратегия недешево, поскольку компания теряла деньги на каждой субсидированной поездке. Но она оправдалась после того, как люди стали чаще и чаще пользоваться услугами сервиса.

«Операторы компании, видя, какую прибавку бизнесу дает Uber, начали покупать новые машины и нанимать водителей на полную смену, чтобы справляться с дополнительными заказами», – делился один из сотрудников.

В каждом новом городе Гейдт оставляла команду, продолжавшую операционную деятельность после ее отъезда. Менеджеры по коммуникации занимались маркетингом, уведомлениями, анализировали интересы клиентов и водителей. Гейдт нанимала нескольких специалистов с дипломами магистров делового администрирования, и те организовывали рабочий процесс так, чтобы спрос и предложение образовывали непрерывный поток движения. На самом верху находились генеральные менеджеры, игравшие роль босса в каждом отдельном городе.

Наконец-то Гейдт почувствовала, что нашла свою профессиональную ориентацию. Вступление UberCab в новые города стало рутиной. Она систематизировала подход и изложила его на напоминающей Википедию внутренней странице компании, создав таким образом руководство для сити-лончеров.

Отправьте запускающую команду в Сиэтл, Сан-Антонио, Чикаго – куда угодно, – заставьте их исполнять предписанное, и вы увидите, как начинает крутиться колесо спроса. Доказав свою эффективность в проведении запусков на местах, Остин Гейдт проведет следующие восемь лет в самолетах, повторяя то, что сделала в Сан-Франциско, в других городах по всему миру.