Текст книги "Битва за Uber. Как Трэвис Каланик потерял самую успешную компанию десятилетия"

В 2005 году Каланик наконец взял паузу и вступил на форуме в словесную перепалку с Марком Кубаном, известным миллиардером-инвестором и владельцем «Даллас Мэверикс»[24]24
  Профессиональный баскетбольный клуб. Базируется в городе Даллас, Техас.


[Закрыть]. Каланик проповедовал пиринговую технологию, Кубан же считал, что его оппонент ошибается. Но, хотя миллиардеру не нравилась технология, – напористость и твердость, проявленные Калаником в ходе противостояния, пришлись ему по душе. В личном сообщении Кубан предложил инвестировать в компанию Каланика 1,8 миллиона долларов. За этим брошенным вовремя спасательным канатом последовали контакты с другими важными партнерами и еще одно капиталовложение – теперь уже от уважаемой в Долине фирмы August Capital, – вдохнувшее в компанию еще больше жизни.

Светлым пятнышком на мрачном фоне Давоса стало для Каланика знакомство с основателем Akamai Technologies[25]25
  Поставщик услуг для акселерации веб-сайтов, провайдер платформ доставки контента и приложений.


[Закрыть], его крупнейшим конкурентом. С этого времени он начал искать подходы к компании. Продолжавшиеся шесть лет неустанные переговоры завершились для Каланика лучшей на то время сделкой: продажей Red Swoosh за почти 20 миллионов долларов ³⁷.

После долгого и утомительного пути к выходу Каланик смог наконец вздохнуть спокойно. Ему больше не придется вкалывать за гроши и искать возможности для очередной сделки, живя в одном с родителями доме и питаясь раменом и прочими «деликатесами» из корзины для просрочки в сетевом супермаркете.

Через четыре месяца после заключения сделки Каланик купил кондо в сан-францисском районе Кастро, расположенном на самых высоких городских холмах с видом на Залив. У него появилась возможность расслабиться и насладиться той роскошью, которая манила в Сан-Франциско глобальную элиту. Вместе со своей подружкой Энджи Ю он мог наконец проводить время с друзьями времен стартапа. Он ходил на вечеринки, отдыхал и, самое главное, обдумывал следующий шаг.

Помимо денег, заработанных более чем за десять лет ожесточенных схваток на поле стартапов, Каланик приобрел огромный практический опыт и пришел к новому пониманию роли лидера. Он проникся менталитетом защитника осажденной крепости, видящего повсюду опасных врагов, и квазидарвинистским представлением о выживании в человеческом обществе.

«Когда управляешь компанией, всегда есть силы… готовые убрать тебя, – сказал однажды Каланик. – [CEO], что выжили, и есть те, кому положено остаться».

Но прежде всего он взял на вооружение ценное правило: «Никогда не доверяй венчурному капиталисту».

«Они все такие дружелюбные и доброжелательные по отношению к учредителю! Восхищаются им, возносят на пьедестал, а себя называют всего лишь жалкими инвесторами! – говорил позднее Каланик, делясь своим опытом стартапера с группой предпринимателей. – Убить начинающего CEO – это у них в крови. Так уж оно устроено»³⁸.

Глава четвертая
Новая экономика

Трэвис Каланик продал Red Swoosh как раз в то время, когда в стране начал разворачиваться общенациональный кризис.

Это было в апреле 2007 года.

На протяжении многих лет американские банки проявляли осторожность в вопросе о выдаче кредитов покупателям недвижимости с небезупречной кредитной историей, чьи заявления о финансовом состоянии указывали на невозможность обеспечения ими ипотечных займов. Но после изменений в фискальной политике в конце 1990-х они широко открыли двери перед такого рода клиентами, предлагая им вроде бы доступную ипотеку с плавающей ставкой, а затем переводя заклады в деривативные продукты и продавая их другим инвесторам.

Такая практика включила таймер на экономическом СВУ (самодельном взрывном устройстве). Субстандартные заемщики, получившие ипотечные кредиты с плавающей ставкой, вскоре столкнулись с резко взлетевшими ежемесячными платежами. Волны неплатежей одна за другой прокатились по стране, сотрясая экономику. Стране понадобились годы, чтобы оправиться от катастрофы, а некоторые кредиторы так и не смогли это сделать.

В то время, когда финансовый кризис достиг точки кипения, федеральное правительство запустило в действие ряд финансовых мер, призванных смягчить удар. 7 сентября 2008 года администрация Буша взяла под государственный контроль Fannie Mae и Freddie Mac, два крупнейших ипотечных агентства ³⁹.

Генри Полсон, тогдашний министр финансов, выделил миллиарды долларов крупнейшим мировым финансовым институтам, включая AIG, J. P. Morgan, Wells Fargo и десятки других. С сентября 2007 года и на протяжении финансового кризиса Федеральный резервный банк снизил процентную ставку с пяти с небольшим до рекордных 0,25 процента к 2009 году. У этого нижнего предела ставка и оставалась следующие семь лет.

С помощью таких маневров министерство финансов и Федеральная резервная система, возможно, удержали мировую экономику от неконтролируемого падения. Но в условиях паники руководители страны сосредоточились на Уолл-стрите, а не на Big Tech. Резкое снижение процентных ставок ради спасения банков отразилось на технологах и предпринимателях, в особенности на тех, что разместились на 50-мильном отрезке шоссе 101 в Северной Калифорнии.

В некотором отношении банкротство доткомов принесло Долине больше пользы, чем вреда.

Кризис отделил доткомовских позеров от по-настоящему ценных компаний. Ведомое Ларри Пейджем, Сергеем Брином и Марком Цукербергом, новое поколение предпринимателей как будто интуитивно поняло, как обуздать подлинную мощь Интернета и превратить его в прибыльный бизнес.

Топливом для них послужили три важных ингредиента. Во-первых, к 2008 году 75 процентов американских домохозяйств владели компьютерами и, в отличие от 1990-х и начала 2000-х, имели доступ к широкополосным сетям; у более чем половины взрослых американцев ⁴⁰ в 2008 году дома было высокоскоростное интернет-соединение ⁴¹. По мере того как все больше людей связывались онлайн, увеличивался и спрос на новые интернет-услуги.

Во-вторых, стирались барьеры для предпринимателей, стремившихся основать компанию. Ситуацию со стартапами полностью изменил Amazon Web Services. В 2002 году Amazon запустил AWS как сайд-проект, и ему было суждено превратиться в одну из самых успешных инноваций в истории Amazon.

Amazon Web Services предлагает вычислительные услуги на основе облачных технологий тем программистам и предпринимателям, которые не могут позволить себе построить собственную инфраструктуру или серверный зал. Если стартап – дом, то AWS – электрическая компания, фундамент и трубопроводная система, вместе взятые. AWS обеспечивает функционирование бизнеса, тогда как учредители компании занимаются более важными делами – например, привлекают в дом гостей.

Важно, что AWS стоил относительно недорого. Впервые в истории любой программист, задумавший создать стартап и располагающий небольшими средствами, имел возможность быстро построить компанию, не тратя огромные деньги на инфраструктуру: он мог передать эту часть Amazon и сосредоточиться на приложении.

Но третий и самый важный ингредиент появился лишь через два месяца после того, как Трэвис Каланик продал свой стартап. Этот ингредиент изменит лицо копьютинга – и способ взаимодействия мира с девайсами – сильнее, чем кто-либо мог предвидеть.

В конце 2006 года двое мужчин, прогуливаясь по залитому солнцем тротуару в Пало-Альто, говорили о будущем.

В Кремниевой долине его узнавали по характерному черному свитеру с высоким воротником и линялым «ливайсам», и, куда бы ни направился Стив Джобс, он неизменно оказывался в окружении фанатов. К тому времени о его достижениях говорили все. Дав миру «Макинтош», он помог основать Pixar, знаменитую киностудию, работающую в жанре компьютерной анимации. Позже он разработает iPod и iTunes store, комбинацию, революционным образом изменившую способ прослушивания музыки с помощью цифровых носителей. Наследие Джобса было зацементировано уже трижды.

Биографы даже начали мысленно рисовать это наследие. У Джобса диагностировали редкую форму рака поджелудочной железы, болезнь атаковала организм, и он быстро худел.

В этой прогулке компанию ему составлял Джон Дорр, инженер корпорации Intel, ставший венчурным капиталистом. Дорра также называли титаном индустрии. Человек скромный, непритязательной внешности, в очках в тонкой оправе на остром носу; его скорее можно было представить в лаборатории по производству кремниевых чипов – этим он и занимался в Intel в 70-х, – чем на официальных обедах в поддержку Барака Обамы.

В качестве партнера в Kleiner Perkins Caufield&Byers, легендарной венчурной фирме, базирующейся в Менло-Парке, Дорр одним из первых инвестировал в Netscape, компанию, ставшую производителем первого в мире интернет-браузера. Дорр распознал потенциал Amazon еще тогда, когда Джефф Безос продавал книги из обветшалого склада в Сиэтле. Возможно, самой успешной инвестицией Дорра стало вложение 12 миллионов долларов в Google, тогда представлявший собой всего лишь поисковую машину, которой управляли двое инженеров в гараже. Пятью годами позже, когда Google выставил свои акции на продажу на фондовом рынке, эта инвестиция стоила уже больше 3 миллиардов долларов, и таким образом вложение Дорра увеличилось в 240 раз.

Но в то утро два друга просто шли на футбольный матч, где играли их дети. Говорили о детях, семьях, делах, и в какой-то момент Джобс остановился, опустил руку в карман и достал то, чего Дорр никогда раньше не видел. Это был первый iPhone.

«Джон, эта штука едва не убила нашу компанию»⁴², – сказал Джобс другу, с удивлением рассматривавшему странное устройство со стеклянным покрытием. Джобс никогда не показывал досрочно новый продукт, но Дорр – как и многие в мире технологий – слышал кое-что об этом девайсе. Говорили, что Apple занимается им уже несколько лет и что работает над ним отдельная группа в условиях строжайшей секретности. Опасаясь, что друг замолкнет и уберет телефон в карман, Дорр ничем не выдал своих чувств.

«В нем так много новых технологий, что поместить их все сюда было подвигом, – продолжал Джобс, шагая по обсаженной дубами улице. – Под этим жидкокристаллическим дисплеем мы установили 412-мегагерцевый процессор, кучу радио и сенсоров и такую память, что ее хватит на все твои песни. Мы действительно сделали это».

Джобс протянул айфон Дорру, заметив, что на устройстве нет всех этих «жутких кнопок», характерных для BlackBerry (сотового телефона, в то время очень популярного среди профессионалов). Обтекаемый, глянцевый, шикарный – с сенсорным экраном.

Осторожно, словно новорожденного младенца, Дорр взял девайс. Держать его было несравненно приятнее и удобнее, чем телефон, лежавший у него в кармане. Еще не оправившись от потрясения, он перевернул новинку, посмотрел на заднюю панель и увидел под фирменным логотипом Apple маленькие белые буквы, содержавшие весьма интересную информацию. «8GB» – в то время такой объем памяти представлялся более чем достаточным для файлов и музыки.

«Зачем тебе такая память?» – спросил Дорр, возвращая новинку.

Осторожно, словно новорожденного младенца, Дорр взял девайс. Еще не оправившись от потрясения, он перевернул новинку и увидел под фирменным логотипом Apple маленькие белые буквы – «8GB».

Друг едва заметно улыбнулся, но Дорр уже понял. Джобс приучил миллионы людей заходить в iTunes Store и скачивать музыку на свои компьютеры и айподы – теперь Джобс собирался проделать то же самое с новыми программными приложениями для айфона. Он знал, что открывает новый способ компьютинга, рассчитанный на мобильность, и ему требовался новый карманный компьютер, который мог бы делать то же, что и десктоп «Макинтоша». В итоге он назовет это App Store.

Дорр понял, какой ему выпал шанс, и попытался воспользоваться моментом.

«Стив, я вижу, что ты делаешь. Понимаю. Я хочу в этом участвовать и готов вложиться».

Дорр полагался на свои инстинкты венчурного капиталиста. Каждые несколько лет инвесторы вроде него шли к своим институциональным партнерам, чтобы собрать миллионы долларов в новом фонде. На эти деньги они покупали потом доли в перспективных стартапах по всей Долине. Как уже было в эпоху Билла Гейтса и его приложений на базе Windows, Дорр понял, что App Store откроет огромное новое поле для программистов, стартапы которых он мог профинансировать.

Джобс рубанул ладонью воздух.

«Нет. Остановись. Я не хочу, чтобы этот телефон замарала волна дрянных приложений от каких-то аутсайдеров. Этого не будет».

Спорить Дорр не стал, и друзья продолжили путь. Он знал, что, если Стив что-то решил, переубедить его невозможно, что подход Apple к развитию программного обеспечения отличается от подхода Гейтса «давайте все сюда». Но он чувствовал, что Джобс ошибается, что люди будут всячески стремиться создавать приложения для замечательного нового девайса Джобса и в конце концов Стив позволит им делать это.

Остановите наугад какого-нибудь предпринимателя на любой из улиц в Кремниевой долине, и он, скорее всего, окажется ярым сторонником Джобса, разделяющим его представления об айфоне как о продукте, который может быть «айфоном, телефоном и интернет-коммуникатором»⁴³.

Айфон кардинально изменил привычное мнение о том, каким полагается быть смартфону. Обтекаемый, со стеклянной панелью и ярким строем цветных приложений – радугой зеленого, голубого и желтого. Айфон получил такие нужные деловым людям возможности, как электронная почта и выход в Интернет, и открыл массам мобильный компьютинг. Теперь уже не нужно было носить MP3-плеер, мобильный телефон и громоздкий лэптоп, чтобы заглянуть в Интернет во время поездки. Отпала необходимость брать с собой камеру, чтобы фотографировать, прогуливаясь в парке. Все это было у айфона.

Разработка «железа» была на уровне, и следующее десятилетие компания занималась его усовершенствованием. Но по-настоящему девайс взлетел, когда Джобс решил впустить в свою песочницу волну «дрянных приложений». Они не только не «замарали» айфон, но и способствовали такому быстрому росту его популярности, какого не ожидал и сам Джобс.

Весной следующего года, через несколько месяцев после той прогулки на футбол, звонок Джобса раздался в доме Джона Дорра в Пало-Альто.

«Помнишь, в прошлом году ты предлагал мне ту штуку, фонд?» – спросил Джобс.

Дорр сразу понял, что имеет в виду друг.

«Да, помню. Ты подумал?»

«Подумал. Полагаю, этим должен заняться Kleiner[26]26
  Американский венчурный фонд со штаб-квартирой в Кремниевой долине.


[Закрыть]».

Дорр был в шоке. Он знал, что Apple полностью контролируется Джобсом. Все должно быть идеально: от промышленного дизайна, которым руководил Джонатан Айв, элегантный британец и давний приближенный Джобса, до программного обеспечения и приложений, за что отвечал Скотт Форстолл, энергичный и талантливый инженер, занимавшийся мобильной операционной системой Apple. Профинансированное из многомиллионного фонда море новых приложений могло создать такую волну инноваций, с которой Apple еще не сталкивался.

Но Дорр не колебался. Он предложил собрать 100 миллионов долларов за счет привлечения ограниченного круга партнеров. Сумма была огромная, тем более что речь шла о финансировании новой формы программы, еще не отработанной и не протестированной. Тем не менее Дорр верил в Джобса и представлял потенциал айфона на рынке в случае успеха продукта.

Сказать, что они оказались правы, было бы невероятным преуменьшением.

До 2006 года компьютерщики-программисты зарабатывали на жизнь внутри больших корпораций. Для того чтобы ваше программное обеспечение дошло до миллионов потребителей, обычно требовалась дистрибьюторская сеть из крупных издателей программного обеспечения, располагающих значительными маркетинговыми бюджетами и работающих с крупными розничными продавцами. Магазины таких компаний, как Best Buy, FuncoLand и Babbage, напоминали продовольственные склады: на полках стеллажей теснились коробки с программами PC и Mac.

App Store полностью изменил модель разработки программного обеспечения. Программисту было достаточно идеи и оборудования с программным кодом. Любой, у кого было и то и другое, мог создавать своих приложения, распространять их и мгновенно предлагать купить их миллионам людей. Подключаешься к серверу на Amazon Web Services, вбиваешь код и отправляешь приложение на рассмотрение Apple, а через несколько дней твоей работе уже дают ход.

Открывшие App Store дома как будто попадали на склад местного отделения Best Buy. Им открывался свободный доступ к миллионам игр и программ для айфона, требовалось всего лишь вайфай-соединение и нескольких баксов.

Кодировщики по всему миру смотрели на App Store жадными, завистливыми глазами. Они слышали истории от программистов вроде Стива Деметера, никому не известного разработчика программного обеспечения, который с несколькими друзьями создал приложение Trism – игру, напоминающую «Тетрис», – и предложил его для скачивания по цене пять долларов ⁴⁴. Через два месяца после выпуска приложения Деметер собрал более четверти миллиона долларов. В первые недели существования App Store топовые разработчики ежедневно получали от пяти до десяти тысяч долларов за скачанные приложения.

Другие инвесторы Кремниевой долины последовали их примеру. Венчурные фонды смотрели на Kleiner Perkins Дорра, видели, какие огромные суммы вкладываются в программное обеспечение, и делали то же самое. По всему Заливу началась охота на самых лучших, самых способных программистов. Едва ли не за одну ночь App Store превратился в Дикий Запад. Как и тогда, когда Джобс и Стив Возняк придумывали в своем гараже первый компьютер Apple, следующая великая революция могла прийти откуда угодно, а не только от больших разработчиков вроде Microsoft, Adobe или даже Apple. Сотни миллионов долларов уже расплывались по Сан-Франциско из венчурных фирм, расположившихся вдоль знаменитой Сэнд-Хилл-роуд в Пало-Альто.

Вросшие в кресла компьютерные энтузиасты начали посматривать на Калифорнию завистливыми глазами. Венчурные фонды забрасывали деньгами двадцатилетних ребят, надеясь наткнуться на создателя очередного убойного приложения. Дорр называл это «апплификацией экономики», эрой, последовавшей за «паутиной» и десктопом и сосредоточившейся на мобильности и независимом творчестве, ставшими возможными благодаря предложениям айфона ⁴⁵.

Венчурные капиталисты вроде Дорра знали, как это работает на самом деле. Внезапное появление приложений, созданных безвестными программистами-вундеркиндами, конечно, случается – у App Store столько клиентов, а интерес к новым программам так велик, что случайность уже стала закономерностью. Но по-настоящему успешные приложения создавались при поддержке крупных венчурных капиталистов, которые устанавливали связи с потенциальными партнерами в больших компаниях, создавали возможности для более быстрого рекрутинга, предлагали стратегические советы и, конечно, нагнетали рост и маркетинг миллионами вложенных долларов.

Ведущие фирмы Долины – Sequoia Capital, Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz, Benchmark и Accel – открыли охоту за новыми талантами. Искали молодых, голодных предпринимателей, идеи которых превратились в мании. Искали учредителей, готовых выкладываться до конца. Искали тех, кто замечал возможности для инноваций в раздражающих мелочах повседневной жизни.

Особенно им понравилась идея, которая пришла в голову одному молодому предпринимателю, уже разбогатевшему и прославившемуся: он остался недоволен, когда ему не удалось поймать такси в центре Сан-Франциско. Этим предпринимателем был Гаррет Кэмп.

Глава пятая
Восходящая иммобильность

Гаррет Кэмп был зол.

На дворе 2008 год – двадцать первый век, – а в одном из богатейших и самых передовых городов мира невозможно поймать такси.

Занимая площадь всего лишь семь на семь квадратных миль, Сан-Франциско был относительно небольшим городом, в котором можно обойтись без машины, но в то же время достаточно большим, чтобы раздражать того, у кого ее нет.

Кэмп всегда мог проехать по городу на велосипеде, хотя шестискоростной не так уж хорош, чтобы карабкаться на нем по крутым холмам, например на Дивисадеро-стрит. И на велосипеде не поедешь домой из бара в два часа ночи – по крайней мере, не рискуя разбить голову или получить штраф.

Правда, сохранялась еще система рельсового транспорта. Но переполненные вагоны с грязными матерчатыми сиденьями ходили слишком медленно и не могли справиться с перевозкой хлынувшей в Залив молодежи. Кроме того, трамвай не работал после полуночи, что опять-таки не устраивало молодых людей, предпочитающих ночной образ жизни.

Вначале было раздражение. Кэмп, канадец по рождению и предприниматель в душе, перебрался в Сан-Франциско после окончания бизнес-школы с надеждой развить свой стартап, StumbleUpon[27]27
  Сервис поиска web-страниц, объединяющий принципы p2p и социальной сети с блоггингом «одним кликом».


[Закрыть]. С Городом у Залива, землей обетованной, где молодые предприниматели могли заработать хорошие деньги, может быть, даже придумать очередную суперуспешную компанию, он связывал большие надежды.

Кэмп был умен, но он не был Стивом Джобсом. Интроверт по натуре, он с удовольствием игрался с идеями для стартапов и решал в голове проблемы, гуляя по холмистым улицам Сан-Франциско. Даже в тридцать лет Кэмп походил на студента – в рубашке оксфорд и с коротко постриженными темно-блондинистыми волосами. Умный, немножко помешанный, способный объяснить хитроумную архитектуру Интернета, он был, однако, лишен блеска и эффектности, какие были, например, у Илона Маска. Широкая, открытая ухмылка придавала ему вид скорее глуповатый, чем дерзкий, – что-то вроде «предприниматель по соседству».

Зато с ним было весело. Он любил путешествовать, экспериментировать с разными блюдами, обедая в ресторанах в Заливе. Ему нравились горячие ванны, нравилось ходить на тематические вечеринки, куда не пускали без смокинга. Кэмп оторвался от канадских корней и стал калифорнийцем, он даже отпустил волосы до плеч, что придало ему вид неохиппи. Его с одинаковой легкостью можно было представить и с доской для серфинга на пляже в Лонг-Бич, и сидящим перед макбуком в кофейне. Позднее Кэмп регулярно наведывался на фестиваль Burning Man в пустыне Невады, куда стекались тысячи технарей и хиппи со всего Западного побережья.

Кэмп надеялся прославиться благодаря StumbleUpon, некому подобию ранней социальной сети, эта идея появилась, еще когда Кэмп учился в колледже в Калгари, задолго до подъема Facebook. Сайт был идеален для времен доступа в Интернет с персональных компьютеров; StumbleUpon позволял легко находить страницы и одним кликом переключаться с одного сайта на другой, а также рекомендовал интересный контент. Это был своего рода прото-Reddit, сайт-агрегатор, радовавший пользователей новыми интересными фактами, увлечениями, субкультурами.

В начале 2000-х, когда Кэмп создал компанию, это была хорошая идея. Но к 2007 году сайт уже выглядел устаревшим, особенно на фоне подъема мобильных устройств. Все так называемые «умные деньги» ушли к мобильным приложениям. Десктоп-ориентированные инструменты вроде StumbleUpon быстро теряли популярность.

Друзья знали Кэмпа как человека упрямого, легко разражающегося, когда ему противоречили или возражали, и часто готового упорно стоять на своем, когда он считал себя правым. Упрямство бывает полезным качеством для стартаперов и CEO, но только в тех случаях, когда идея работает. Если же идея не работает, упрямого и бесцеремонного CEO не называют больше «предусмотрительным» и «дальновидным» – он становится «трудным».

Тем не менее StumbleUpon оказался прибыльным предприятием. Кэмпу удалось конвертировать шумиху вокруг сайта в сделку с eBay, компанией-гигантом в сфере онлайновых аукционов. 75 миллионов долларов – огромная сумма, особенно для небольшой компании, привлекшей 1,5 миллиона долларов венчурного капитала. Кэмп оказался достаточно прозорлив, сохранив за собой значительную долю владения и став в результате богатым человеком.

Заключив сделку, он положил в карман деньги и удержал за стартапом свое имя – мечта молодого предпринимателя из Кремниевой долины стала явью.

И тем не менее даже со всеми деньгами мира в кармане Кэмп не мог проехать по городу. Устаревшая система такси, представлявшая собой парк разношерстных желтых реликтов, то и дело расползалась по швам. Владельцы таксопарков не вкладывались в содержание и ремонт машин. Диспетчерская служба не модернизировалась. Диспетчеры таксопарков принимали звонки от клиентов и по радио передавали заказы курсирующим по улицам таксистам. Вот только гарантии выполнения заказа никто клиентам не давал.

Ненадежность системы такси вынудила Кэмпа искать обходные пути. Так, он обзванивал одну за другой все крупные службы такси, просил прислать за ним машину и уезжал на первой прибывшей, игнорируя все остальные. Поступок, конечно, подловатый, но Кэмп оправдывал себя тем, что в большинстве случаев они поступали с ним не лучше.

Компании разгадали трюки Кэмпа. Он обманывал их так часто, что они вообще перестали присылать за ним такси. Меня внесли в черный список, решил Кэмп.

Проблема захватила его целиком. Он попытался воспользоваться услугами дорогого сервиса «черных авто»[28]28
  Разновидность такси в Нью-Йорке, где автомобиль (обычно премиум-сегмента) нельзя остановить на улице, его отправляют только по предварительному заказу.


[Закрыть], но ему не понравилось, что, если с ним было больше двух друзей, нужно было согласовывать пункты высадки. Иногда Кэмп договаривался с определенными водителями, чтобы его забирали из ресторана в назначенное время, но и этот вариант оказался не совсем удачным: порой обед приходилось заканчивать в спешке, вместо того, чтобы спокойно получать удовольствие.

После того как Кэмп продал компанию, он купил новый «Мерседес-Бенц», но и ставка на свою машину не оправдалась. Парковка в городе всегда была кошмаром: вы могли считать себя везунчиком, если находили место не на холме с 35-градусным уклоном.

Раздражение не уходило. Передвижение по Сан-Франциско превратилось в проблему, и никто, похоже, не собирался вкладываться в ее решение.

Первые ростки решения проклюнулись, когда он смотрел фильм с Джеймсом Бондом.

Прохлаждаясь в своих новых шикарных апартаментах в Южном парке – всего лишь в нескольких ярдах от того места, где родилась идея Twitter и где находились первые офисы Instagram, – Кэмп решил посмотреть кино. Когда выбрать было тяжело, он всегда смотрел «Казино Рояль» 2006 года с Дэниелем Крейгом в главной роли ⁴⁶. В недооцененной невозмутимости крейговского Бонда было что-то особенное; возможно, Кэмпу нравилась вспыльчивость величайшего в мире шпиона и его короткая прическа, напоминавшая ту, которую носил он сам.

Озарение пришло в тот момент, когда экранный Бонд мчался на «Форде» по залитым солнцем улочкам Нассау, приближаясь к пляжу на багамском побережье.

Внимание миллионера привлекло мелькание на экране сотового телефона Бонда ⁴⁷. Телефон, неказистый серебристый «Эрикксон» устаревшей по сравнению с более поздними стандартами модели (с кнопочной панелью!), показывал на крохотном экранчике GPS-карту. Бонд следил за самим собой: автомобиль приближался к клубу «Ocean», и иконка в виде стрелочки скользила по темно-зеленой решетке.

Самая обычная сцена из тех, что большинство зрителей в кинотеатрах поглощают с пассивным равнодушием. Сцена, придуманная для демонстрации некоторых из крутых гаджетов Бонда, в том числе телефона «Эрикксон»: то, за что продюсерам и платят.

Но картинка застряла у Кэмпа в голове. Всего лишь несколько месяцев назад миру был представлен великолепный айфон, одно из самых впечатляющих достижений мобильной технологии (куда более впечатляющее, чем бондовский «Эрикксон»). В нем были и вайфай-соединение, и акселерометр, и GPS – три ключевых компонента для определения положения пользователя на карте.

А что, если ему вовсе и не нужно названивать всю ночь таксистам? Что, если для этого есть приложение?

И еще важнее: что, если, как и Джеймс Бонд, он будет выглядеть с этой штукой крутейшим чуваком?

После шести лет борьбы Трэвис тоже пытался расслабиться.

Выйдя из бизнеса с двадцатью миллионами долларов, он не встал в один ряд не только с Марком Цукербергом, но и с Гарретом Кэмпом. Но и Каланик, и Кэмп разбогатели на продаже, и оба продали компании в одном и том же 2007 году, с разницей всего лишь в месяц. Правда, Кэмп определенно устроился лучше; в таком месте, как Кремниевая долина, популярное и модное приложение всегда получает более высокую цену (и более броскую рекламу), чем файлообменная инфраструктурная компания.

Тем не менее сделка принесла Каланику вполне достаточно денег, чтобы не работать и проводить время в поездках, во время которых он посещал посвященные стартапам мероприятия и вечеринки, которые организовывали молодые инвестиционные фонды. Впервые в жизни Трэвис оказался свободным агентом. В кармане лежали миллионы долларов, и действовать он хотел соответственно.

В одном из любимых фильмов Каланика, «Криминальное чтиво», есть персонаж, роль которого исполнил Харви Кейтель. В восемь часов утра элегантный – тонкие усики и выглаженный черный смокинг – герой Кейтеля пересекает весь Лос-Анджелес на серебристой Acura NSX за 9 минут и 37 секунд, чтобы решить проблему: спрятать труп, доставленный Траволтой и Джексоном на перепачканной кровью машине. Зовут персонажа Уинстон «Вульф», и его работа состоит в том, чтобы являться на место и решать возникшие проблемы.

Каланик хотел быть фиксером вроде Вульфа. После покупки дома на холме в Кастро он начал вкладывать небольшие деньги в различные стартапы с таким расчетом, чтобы стать их персональным фиксером, готовым примчаться и решить вопрос, когда учредителю потребуется помощь.

Недоразумение с разволновавшимся инвестором? Мистер Вульф справится. Понятия не имеешь, как нанять новых инженеров? Просто позвони Вульфу. Может быть, засомневался, не знаешь, что делать дальше, и хочешь поговорить об этом? Не бойся, Вульф здесь.

Продвигать свои компании Каланик начал в персональном блоге, который назвал Swooshing – в знак уважения к приобретенному стартапу ⁴⁸. На фотографии на сайте Каланик был изображен в виде стартапера-ковбоя – в рубашке с перламутровыми пуговицами, солнцезащитных очках и десятигаллоновой шляпе стетсон. Самопродвижение было вполне обычной практикой среди так называемых бизнес-ангелов – мелких венчурных капиталистов, которые за свои инвестиции, выражавшиеся обычно пятизначными числами, и советы получали некоторую долю в перспективной компании.

Блог давал Каланику возможность рекламировать себя; тем же он занимался на нечастых встречах стартаперов и коктейльных вечеринках[29]29
  В наше время венчурный капиталист не может просто раствориться без следа, как бывало раньше. Теперь ему приходится работать и работать, чтобы привлечь к себе внимание молодых основателей, и хвататься за каждую возможность самому выйти на рынок.


[Закрыть].

«Мои люди считают меня финансовым пастухом», – сказал однажды Каланик, стоя на сцене перед молодыми инженерами на «Стартап-миксологии», шумном мероприятии для двадцатилетних технарей. Он щелкнул пультом, и за спиной у него сменился слайд: Иисус Христос в длинном одеянии, с капюшоном на голове и пастушьим посохом в руке. «Я действительно чертовски любопытен. – Он щелкнул пультом еще раз, и Иисуса сменил пушистый кот, напавший на игрушку. – Просто считайте меня Вульфом»⁴⁹.