Текст книги "Битва за Uber. Как Трэвис Каланик потерял самую успешную компанию десятилетия"

В то время, когда Гейдт росла как руководитель на территории Соединенных Штатов, идея запуска UberCab в других странах представлялась немыслимой. Но еще до того, как компания вышла за пределы Калифорнии, она столкнулась с экзистенциальным кризисом.

20 октября 2010 года, через несколько дней после того, как Грейвз согласился официально уйти с должности CEO, в офис юного стартапа явились чиновники департамента транспорта. Поскольку они не читали TechCrunch, то попросили о встрече с Грейвзом. Гости заявили, что в отношении UberCab издан административный приказ о прекращении незаконной деятельности и что компания нарушает закон, работая в обход правил перевозки, установленных городским управлением транспорта Сан-Франциско. Каждый день незаконного предпринимательства оборачивался для UberCab штрафом в размере 5 тысяч долларов за поездку.

Такое наказание вполне могло выбить компанию из бизнеса. UberCab уже совершал сотни поездок в день в одном только Сан-Франциско. Более того, каждый день продолжения работы после 20 октября грозил сотрудникам 90-дневным тюремным заключением.

Грейвз, Гейдт, Каланик и член правления Роб Хейз были на своих рабочих местах, когда в офис доставили письмо с приказом «прекратить и воздерживаться впредь» от незаконной деятельности. Они прочитали его и не поверили своим глазам.

«И что же нам делать?» – испуганно спросил Грейвз, увидев свою фамилию в документе, сообщавшем, что он может отправиться в тюрьму. Инвестор Хейз молчал, не зная, что сказать. Обычно он вкладывал деньги в технологичные компании, которые редко (или даже никогда) вступали в конфликт с законом. Гейдт, всего лишь несколько месяцев назад закончившая колледж, нервничала и тоже молчала. Для нее это была первая вылазка в профессиональный мир. Теперь она рисковала оказаться за решеткой.

Каланик сохранил полное спокойствие и даже бровью не повел.

«Не обращаем внимания», – сказал он, обращаясь к остальным.

Все уставились на Каланика так, словно у него выросли рога.

«Что значит „не обращаем внимания“»? – спросил Грейвз и выжидательно посмотрел на Хейза: инвестор, по крайней мере, обладал хоть каким-то опытом управления стартапами. Хейз в ответ пожал плечами.

«Игнорируем, – повторил Каланик. – Убираем из названия слово Cab». – Адвокаты заверили его, что, поступая так, он избавляется от риска получить обвинение в рекламе незаконной деятельности.

Теперь UberCab стал просто Uber, и ничто не мешало ему оставаться в бизнесе.

Глава седьмая
Самый высокий человек в венчурном капитале

Биллу Герли была нужна эта сделка.

За десять с лишним лет венчурного инвестирования Герли видел немало стартапов – как успешных, так и потерпевших крах. В Uber – со слоганом «Личный водитель для каждого» – было что-то особенное. Компания не просто быстро росла, но и прекрасно взаимодействовала с айфоном, девайсом, изменившим мир.

В отличие от Кэмпа и Каланика, Герли не увлекался ни мечтами о роскошных авто, ни идеей стать боллером. Никаких трудностей с передвижением по городу он не испытывал: у него была машина и дом в пригороде около Вудсайда, в престижном районе между Сан-Франциско и Кремниевой долиной.

Новая сущность, потенциально стоящая миллиарды, была создана из воздуха. Теоретически она могла за ночь перетащить всю индустрию перевозок из аналогового мира в цифровой. И сделавший это установил бы правила для всего рынка.

Что восхищало Герли, так это потенциал охвата. Большинство стартапов брали уже существующий бизнес и старались улучшить его или добиться большей эффективности. Uber же обещал перевернуть всю отрасль, остававшуюся практически неизменной на протяжении десятилетий. Учитывая объем рынка такси, компания могла, сохраняя траекторию роста, заработать миллиарды долларов. Самое главное, эта новая сущность, потенциально стоящая миллиарды, была создана из ничего, из воздуха. Теоретически она могла за ночь перетащить всю индустрию перевозок из аналогового мира в цифровой. И, что важнее всего, сделавший это установил бы правила для всего рынка.

Скачивая уберовское приложение, пассажиры получали возможность вызвать машину – свободно, мгновенно, в любое время и в любое место. Водители избавлялись от необходимости тратить сотни долларов на установку на приборную панель громоздкого оборудования для связи с клиентами. Разве что приходилось потратить десять баксов на подставку для смартфона – сам телефон доставался бесплатно.

«Это магия»⁶⁴, – сказал Герли.

На его радар Uber выпрыгнул в самое подходящее время. На протяжении всей карьеры Герли питал особенно теплые чувства к тому, что называл «базаром», – тем категориям бизнеса, которые не создавали новые продукты и не продавали другие, но всего лишь сводили желания одной стороны рынка с продуктами другой и брали свою долю как посредник.

К тому времени, когда Герли пришел в Benchmark, инвестиционную фирму, в которой он работал последние семь лет, базар увлек его целиком. eBay, один из самых успешных инвестиционных проектов Benchmark, занимался как раз тем, что сводил миллионы покупателей и продавцов благодаря крепнущей силе Интернета. То же относилось и к Zillow, eBay недвижимости. OpenTable, один из ранних инвестиционных проектов Герли, помогал людям заказывать места в ресторанах. Доставку пищи обеспечивал Grubhub. DogVacay – Airbnb для собак – занимался понятно чем.

Почти все инвестиции Герли основывались на одном базисном положении: Интернет принес с собой возможность удовлетворять желания реальных людей: получать новый опыт, бывать в разных местах, владеть вещами. Если раньше какой-нибудь любитель серийных игрушек годами искал какого-нибудь плюшевого жирафа, то интернет мог связать его с человеком, у которого этими игрушками был забит склад. Комбинаций покупателей и продавцов – бесчисленное множество, и в умах юных предпринимателей возникают сотни потенциальных возможностей, только и ждущих своего воплощения в жизнь с благословения Benchmark – и капитала.

До прихода Герли eBay был самой ценной инвестицией Benchmark. В 1997 году небольшая сплоченная инвестиционная фирма вложила в eBay 6,7 миллиона долларов. Через два года ее доля оценивалась более чем в 5 миллиардов.

Герли пришел в Benchmark с хорошим послужным списком. В Hummer Winblad Venture Partners, где он работал до Benchmark, первоначальный 50-миллионный фонд принес институциональным инвесторам 250 миллионов долларов ⁶⁵. Придя в Benchmark в середине 1999 года – за несколько лет до того, как лопнул технологичный пузырь, – Герли сделал несколько очень удачных инвестиций.

Но он все еще хотел сделать свой собственный хоум-ран[35]35
  Хоум-ран (англ. home run) – игровая ситуация в бейсболе, удар, после которого бэттер пробегает через все базы и возвращается в дом. В переносном значении сделать хоум-ран – значит добиться успеха. (Прим. ред.)


[Закрыть]. Биллу Герли была нужна эта сделка.

Джон Уильям «Билл» Герли родился 10 мая 1966 года в городке Дикинсон, штат Техас, с населением 7 тысяч человек. Туристы проезжали через этот пригород Хьюстона по пути из Галвестона на побережье южного Техаса. В 1920-х Дикинсон славился игорными заведениями, управлявшимися криминальной семьей Мачео. Сегодня Дикинсон больше известен ежегодным крабовым фестивалем Red, White and Bayou.

Джон Герли, отец Билла, авиационный инженер НАСА, работал в Космическом центре Джонсона в Хьюстоне ⁶⁶. Способности к числам и анализу перешли от него к сыну. Мать Билла, Люсия, работала нештатным преподавателем в городских школах и в течение одиннадцати лет исполняла обязанности члена городского совета, помогала местной библиотеке и собрала тысячи долларов пожертвований на нужды местных школ. В свободное время Люсия участвовала в программе благоустройства Дикинсона, помогала приводить в порядок улицы ⁶⁷. Билл любил мать и восхищался ею – ее трудовой этикой, преданностью и чувством общественного долга.

Учась в государственной школе, Билл увлекся компьютерами. В 1981 году он купил десктоп Commodore VIC-20 за 299 долларов – около 850 долларов по нынешним ценам, – один из первых относительно недорогих домашних цветных компьютеров ⁶⁸. К девятому классу Герли начал кодировать свои собственные программы.

С юного возраста Герли выделялся своим ростом. И в начальной, и в средней школе он возвышался над одноклассниками. Он был другим и знал это, хотя ему не всегда это нравилось. Но рост стал преимуществом и сыграл ему на руку в колледже. Проведя несколько лет в колледже в Миссисипи, Герли перевелся в Университет Флориды в Гейнсвилле, где играл в команде и получал стипендию Дивизиона 1. Хотя «Гаторс» играли в ЮВК, больших спортивных успехов Герли не добился, поскольку большую часть времени просидел на скамейке ⁶⁹. На поле он провел одну минуту в одной игре, не сделав единственный бросок во время проигранной встречи с Мичиганом на турнире NCAA⁷⁰. Тем не менее ему удалось получить диплом по компьютерной инженерии.

После окончания колледжа Герли не забросил компьютеры и получил работу в Хьюстоне, неподалеку от родного городка. В 1989 году Compaq представлял собой быстро развивающуюся компанию по производству персональных компьютеров, и Герли повезло устроиться наладчиком программного обеспечения. Помогло то, что его сестра, инженер-электрик, значилась в списке сотрудников под номером 63.

В свободное от работы время Герли знакомился с передовыми технологическими достижениями, торговал акциями через персональный интернет-аккаунт, читал технические журналы и изучал, продираясь через финансовые дебри, аналитические отчеты перспективных технологических компаний. Он ничего не мог с собой поделать – его увлекло ⁷¹. В технологии Герли увидел дурманящую, преобразующую силу и захотел познакомиться с ней поближе.

После недолгого пребывания в Университете Техаса в Остине, где он получил диплом магистра управления бизнесом, Герли устроился в отдел маркетинга Advanced Micro Devices, фирмы, производящей компьютерные чипы, но быстро разочаровался в работе. Ему хотелось заниматься чем-то бо́льшим и связанным с развивающимися технологиями, чем-то, где пригодились бы его математические и аналитические способности.

В школе бизнеса внимание Герли привлек венчурный капитал. Он кратко познакомился с темой: здесь было все то, что он понимал. Математические вычисления, оценка возникающих технологических трендов – он уже занимался этим ради удовольствия. Делать то же самое, да еще получать деньги – о таком Герли мог только мечтать. Но попасть в венчурную фирму, где требуется резюме, не так-то просто – несколько инвесторов в Остине отказали ему по причине молодости и неопытности. Тогда он решил испытать удачу на Уолл-стрит.

Образ мыслей, общий настрой, характерный для Уолл-стрит 1990-х, можно охарактеризовать как негатив того типа мышления, что господствовал в Кремниевой долине. Там, на Западном побережье, инвесторы искали большие, способные оставить вмятину во вселенной идеи, за которыми годами, получая небольшую зарплату, гонялись основатели. Уолл-стрит заглядывал не дальше чем на три месяца вперед.

Компании, занимающиеся только будущими проектами и забывающие следить за балансовой ведомостью, могут вдруг обнаружить, что деньги кончились задолго до того, как мечты успели стать явью.

Техасец, застрявший посередине между двумя побережьями, Герли понимал и тех и других. Ценя дерзкую отвагу технарей-основателей, их безразличие и презрение к краткосрочным выгодам, он оставался прагматиком и понимал, что компании, занимающиеся только будущими проектами и забывающие следить за балансовой ведомостью, могут вдруг обнаружить, что удача отвернулась от них, а деньги кончились задолго до того, как мечты успели стать явью.

Новоиспеченный магистр MBA начал обзванивать фирмы, названия которых уже стали брендами. Преппи-бизнесмены Восточного побережья видели перед собой высоченного, выглядящего растерянным и неловким техасца, ищущего работу в технологичных компаниях. Тем не менее в 1993 году желание Герли наконец сбылось. Его приняли в Credit Suisse First Boston на должность аналитика со стороны продавца, что было огромным достижением для 27-летнего парня без реального опыта работы ни в области анализа, ни в сфере продаж.

И все же работа была словно для него создана. Герли отвечал за обобщающие исследования и анализ индустрии персональных компьютеров. Его докладами пользовались другие фирмы, решая вопросы покупки или продажи акций стоимостью в миллионы долларов. В своей фирме он видел более опытных, более зрелых аналитиков: Чарли Вульфа, Дэвида Корса, Дэна Бентона, тогдашних авторитетов в отрасли. Их цитировали газетчики, у них брали интервью телерепортеры. Он хотел такой же славы и такого же богатства. Работа была сложная и рискованная, но Герли она доставляла удовольствие. Мысль о том, что и его когда-нибудь попросят высказать свое мнение и даже заплатят за это, будоражила и волновала.

Герли быстро стал звездой Уолл-стрит. Старшие коллеги выходили из бизнеса, и он быстро поднимался по лестнице. Они открывали молодому парню финансовые модели, делились с ним накопленным за годы бесценным опытом. Один из коллег, Чарли Вульф, помог ему попасть в Agenda, знаменитую ежегодную конференцию технологичной элиты в Сан-Франциско. На конференции Герли, бывший запасной колледжской команды оказался в компании таких знаменитостей, как Билл Гейтс, Ларри Эллисон и Майкл Делл, величайших людей в истории компьютинга.

Своим успехом он был обязан не только щедрым наставникам. Молодой техасец быстро заработал репутацию, принимая верные решения в отношении акций технологичных компаний и рыночных трендов. Он даже произвел впечатление на одного из влиятельных руководителей «Кредит Суисс» Фрэнка Кваттроне, легендарного инвестиционного банкира Кремниевой долины, участника сделки с одной из самых высокопрофильных технологических компаний. Эти двое близко сошлись за время работы в «Кредит Суисс» и впоследствии работали вместе в «Дойче Банк». Уже в начале знакомства Кваттроне увидел, что Герли, инженер по образованию и аналитик по роду занятий, глубоко понимал сферу, в которой работал.

Видели это и руководители других компаний. Работая над первым публичным предложением ценных бумаг в 1997 году, Джефф Безос и его команда не выбрали ни одну из двух выдающихся инвестиционных фирм – «Морган Стэнли» и «Голдман Сакс». Вместо этого для проведения IPO фирма Безоса нацелилась на «Дойче Банк», компанию менее заметную, но тоже имеющую прекрасную репутацию. Сделку совершил дуэт из «Дойче Банк», звездный банкир и ведущий аналитик: Фрэнк Кваттроне и Билл Герли. Дуэт изумил Безоса и его правление знанием интернет-торговли книгами и особенностей этого бизнеса. И пусть «Морган Стэнли» и «Голдман Сакс» звучали позвонче и сверкали поярче, но у «Дойче Банк» были Кваттроне и Герли.

Герли стал ведущим аналитиком одного из крупнейших в мире онлайновых продавцов книг. Он с самого начала понял, что у Amazon есть шанс стать чем-то намного большим, чем просто книжный магазин.

Его величайший талант заключался в стремлении стать так называемым противоположным инвестором. В жаркие дни конца девяностых, когда в аналитиках часто видели бустеров известных интернет-компаний, Герли прокладывал себе путь, действуя против текущих трендов. В «Дойче Банк» он составил печально знаменитый доклад о Netscape, первом веб-браузере и одном из пионеров Интернета. Большинство аналитиков высоко оценили Netscape, хотя Microsoft уже готовился предложить рынку свой Internet Explorer и даже обещал распространять его бесплатно. Герли счел это угрозой для браузера Netscape и, в отличие от других аналитиков, выразил сомнение относительно тех решений, которые компания примет под давлением Microsoft. Он посчитал, что акции Netscape переоценены, и тем самым понизил их стоимость. Уже на следующий день цена акций Netscape упала на 20 процентов. Компания так и не оправилась[36]36
  Тем своим выводом Герли вызвал недовольство одного молодого предпринимателя, ставшего со временем влиятельным венчурным инвестором – Марка Андриссена. Андриссен был сооснователем Netscape и считается одним из изобретателей коммерческого Интернета. Хотя Netscape действительно испытывал трудности и был куплен AOL, Андриссен не забыл доклада Герли. Даже по прошествии лет, когда оба преуспели и разбогатели, неприязнь между ними осталась. В интервью «Нью-Йоркеру» Андриссен сказал о Герли так: «Я его не выношу. Если вы смотрели „Сайнфелд“, Билл Герли – мой Ньюман».


[Закрыть].

Несмотря на этот успех, Герли заявил Кваттроне, что не хочет быть просто аналитиком, а хочет заниматься инвестированием. Кваттроне помог коллеге получить место в уважаемой инвестиционной фирме Hummer Winblad, но уже вскоре Герли перешел в высшую лигу. Всего лишь через восемнадцать месяцев его пригласили в фирму из верхнего ряда, Benchmark Capital.

Процесс «ухаживания» между Герли и фирмой затянулся, но без этого было не обойтись. Benchmark работал как небольшая сплоченная команда, где каждый партнер участвовал в выработке решения и консультировании всех портфельных компаний. Каждый новый партнер должен был действовать синхронно с остальными.

Кевин Харви, один из основателей Benchmark, взял Герли с собой на охоту. Там, в лесу, он и увидел, как работает аналитический мозг новичка. Но больше всего Харви поразила его цепкость.

«Он напомнил мне зверя, – рассказывал Харви своим партнерам. Они сидели вдвоем в засаде, и вдруг Герли вскочил, перемахнул через обрыв и бросился вниз по склону за медведем, которого они выслеживали. Сам Харви от преследования отказался. – Он решил, что я вроде как ленивый, если не захотел бежать за ним»⁷².

В 1999 году Benchmark Capital насчитывал в своем составе пятерых партнеров. Герли стал шестым. Все шестеро отличались исключительно высоким ростом и напоминали стартовую пятерку колледжской баскетбольной команды. С течением времени партнеры менялись – одни приходили, другие уходили, – и только Герли оставался на своем месте.

Оставался самым высоким.

Даже сейчас, по прошествии почти двадцати лет феноменальной карьеры в мире венчурных инвестиций, каждый, кто знакомится с Биллом Герли, прежде всего думает: какой же он огромный!

При росте в 205 сантиметров Герли возвышается едва ли не над всеми окружающими, не считая разве что профессиональных баскетболистов. Другие на месте Герли, возможно, попытались бы использовать это преимущество к своей выгоде – например, запугать конкурента наглядной демонстрацией свойственных инвесторам чванливости и самодовольства.

К Биллу Герли это не относится. Он прекрасно сознает, какое впечатление производит, и зачастую прилагает немалые усилия, чтобы уменьшить производимый эффект. На вечеринках Герли обычно держится у стены, пытаясь слиться со шторами. (Прием не срабатывает, поскольку репортеры, друзья и предприниматели, едва заметив Билла, устремляются к нему.) Иногда создается впечатление, что Герли пока еще чувствует себя неуютно в собственном теле и ему нелегко управлять своими длинными, неуклюжими ногами и тяжелым туловищем. Один близкий друг сказал, что не удивится, если в один прекрасный день голова у Герли раскроется, как в фильме «Люди в черном», и в ней обнаружится крохотный межгалактический путешественник, пытающийся управлять космолетом, повторяющим форму тела Герли.

Когда в разговоре или в ходе презентации возникает пауза, Герли не заполняет ее пустой болтовней. Он сохраняет спокойствие и молчит. Иногда, после того как кто-то скажет что-то важное, он делает шаг назад, словно физически абсорбируя замечание.

Так Герли думает, анализирует, что происходит, что было сказано и что будет сказано. Или же ему неловко, потому что он неловок. В таком обиталище, как Кремниевая долина, неуклюжесть игнорируется или поощряется, и значение имеет только одно: есть ли у вас мозги, чтобы поддержать ваши идеи.

Мозги и еще одно: рвение. Как и многие в Долине, Герли верит в преобразующую силу технологий и инноваций. Он верит в позитивный эффект, который может произвести на мир молодой человек с большой идеей и миллионом долларов. Пресса любит обращать внимание на негативные комментарии в адрес Кремниевой долины, но Герли твердит, что он оптимист.

Даже в самые опасные для отрасли моменты Герли не отворачивался от венчурного бизнеса. Он оставался там во время краха доткомов на рубеже столетий, высматривая перспективных основателей. И когда финансовый кризис расшатал основы глобальной экономики в 2008 году, он удвоил ставку на стартапы.

«В таких условиях сама среда отделяет настоящих предпринимателей от притворяющихся ими, – писал Герли в разгар кризиса. – Когда в Кремниевой долине есть легкие деньги, она привлекает оппортунистов, ищущих возможности не строить крепкую компанию, а заработать по-быстрому. В таком бурном море, как сейчас, только лучшие ставят парус»⁷³.

Глава восьмая
Па-де-де

Венчурный капитал – это не столько профессия, сколько схватка. Примерно то же, что и регби в спорте, но без капы. Настоящих правил не существует, если не считать того, что игроки должны делать все, что угодно, чтобы заключить сделку.

Вроде бы не такая уж трудная работа. Ты всего лишь раздаешь чужие деньги. Но работа трудная. В календаре венчурного инвестора каждый день заполнен встречами – с учредителями, с финансовыми спонсорами, с отраслевыми аналитиками, с журналистами. С CEO больших компаний венчурные капиталисты обсуждают рыночные тренды и методы рекрутинга. С инвестиционными банкирами говорят о частных компаниях и публичных рынках. Им приходится отбиваться от толп основателей, требующих их внимания. И даже расслабленную беседу в баре «Розвуд» – шикарного отеля, уже давно известного как место встречи инвесторов в Пало-Альто, – скорее всего, прервет звонок лифта.

Работа венчурного капиталиста заключается в том, чтобы прорубиться через весь этот шум и найти стартапы, которые принесут громадную прибыль пенсионным фондам, эндаументам, семенным офисам и даже другим состоятельным личностям, инвестировавшим свои деньги на правах партнеров с ограниченной ответственностью. Типичный жизненный цикл венчурного фонда – десять лет, и к концу этого срока такие партнеры ожидают прибыли по крайней мере в 20–30 процентов от начальной инвестиции.

Заниматься венчурными инвестициями – дело рискованное. Примерно треть венчурных капиталовложений не оправдывается. Но повышенный «профиль риска» здесь – обычное дело. Если институциональный инвестор предпочитает низкорисковые инвестиции, он может вложиться в надежные муниципальные облигации или фонды краткосрочных инвестиций. Малый риск – малые доходы.

Стремясь компенсировать возможные потери, венчурные инвесторы предпочитают распределять капиталовложения по различным отраслям и секторам. Одно удачное вложение с прибылью, в десять, двадцать и даже пятьдесят раз превышающей начальное вложение, может возместить целый инвестиционный портфель лопнувших или вяло развивающихся стартапов. В мире венчурного капитала особо ценятся компании, управляемые предпринимателями, цель которых – изменить мир и контролировать целые отрасли. Они приносят славу, и их разыскивают в первую очередь.

Инвестиционное уравнение простое: инвестиционная фирма предоставляет стартапу деньги в обмен на пакет акций компании. Для основателей, решивших взять венчурный капитал, компания начинает первый раунд инвестиционного финансирования на раннем этапе жизненного цикла стартапа[37]37
  Не каждый стартап решает брать венчурный капитал. О таких компаниях говорят, что они полностью самофинансируемые, bootstrapped. Бутстрэппинговые основатели держат средства внутри компании и сами же пожинают плоды, если стартап добивается успеха. В случае неудачи они разоряются.


[Закрыть]. На этом первом, «посевном», раунде обычно привлекаются скромные инвестиции в десятки и сотни тысяч долларов. Дальнейшие венчурные раунды идут под буквами: раунд серии А, раунд серии B и так далее. В результате возможен один из трех вариантов:

А. Компания умирает. И это наиболее вероятный сценарий.

Б. Приобретается другой, большей компанией.

В. Проводит начальное открытое предложение своих акций, чтобы сторонние инвесторы смогли купить акции компании на публичной фондовой бирже.

И у венчурных инвесторов, и у основателей одна и та же цель: довести компанию до раунда Б или В – до так называемого события ликвидности. Когда такое случается, венчурный инвестор может наконец конвертировать свои акции в наличность.

На каждом раунде проводится определенная политика, и каждый отличается особым статусом. Обычно, чем раньше венчурная фирма вкладывает деньги в компанию, тем это престижнее для фирмы. Выгода фирмы в том, что, вложившись в прибыльный стартап за несколько лет до того, как он набрал ход, она продемонстрировала дальновидность и расчет. Дэвида Зе из Greylock Partners всегда будут вспоминать как человека, инвестировавшего в Facebook и LinkedIn, когда их оценивали в миллионы, а не миллиарды долларов. Кроме посевной инвестиции в Uber, Крис Сакка еще на ранней стадии сделал ставки на Twitter и Instagram, каждая из которых принесла ему миллиарды.

Другая причина для раннего инвестирования проста: чем раньше вы вкладываетесь в компанию, тем большую долю акций получаете за небольшие деньги.

Найти правильную компанию, правильную идею или даже правильную отрасль для следующей инвестиции – не это самое трудное в работе венчурного капиталиста. Самое трудное – найти для управления компанией нужного человека, основателя.

Основатель – этим титулом более чем каким-либо другим гордились, гордятся и будут гордиться в Кремниевой долине.

Это даже не столько титул, сколько заявление. «Я сделал это, – заявляет основатель. – Я изобрел это из ничего. Я это создал». Трэвис Каланик часто говорил, что построить стартап – то же самое, что вырастить ребенка ⁷⁴.

Хороший основатель живет и дышит стартапом. Как сказал Марк Цукерберг, основатель «быстро вертится и ломает стереотипы». Основателю свойственен дух хакерства; он – капитан пиратского корабля. Хороший основатель будет усерднее работать завтра, чем работал сегодня. Хороший основатель ляжет спать, когда умрет (или после возвращения с фестиваля Burning Man). Подобно Каланику в Red Swoosh, хороший основатель ведет свою компанию через трудности финансирования, но покровителей выбирает с умом. Хороший основатель ставит себе в заслугу успехи компании и принимает ответственность за ее недостатки. Хорошая идея для компании, даже если появилась в подходящее время и в подходящем месте, все равно хороша лишь настолько, насколько хорош взявший ее основатель. Самое главное, что настоящий основатель может быть только один.

Если это звучит мессиански, то потому, что так оно и есть. Культ основателя – или, точнее, почитание основателя – возник как основоположение новой веры из нескольких течений квазирелигиозной философии. Сан-Франциско эпохи шестидесятых переживал сексуальную, химическую и хиппи-революцию, вдохновлявшуюся мечтами освобожденного сознания и утопическими социальными структурами. Эта контркультура антиистеблишмента смешивалась с зарождающимися идеями эффективности индивидуальной жадности и благой вестью о созидательном разрушении.

Из двух этих направлений технари начали выстраивать контркультуру иного рода, культуру, которая с корнем вырвет укоренившуюся власть структур и создаст новые, прогрессивные способы функционирования общества. Основатели видели неэффективность городской инфраструктуры, платежных систем, жилых помещений. Используя инструменты современного капитализма, они создавали технологичные компании и вырывали власть у обленившихся элит. Основатели стали правителями-философами, суровыми индивидуалистами, которые спасали общество от бюрократических, несправедливых, устаревших систем.

«Софт пожирает мир»⁷⁵, – сказал Марк Андриссен. В то время технологи считали, что это хорошо. До недавних пор большинство остального человечества соглашалось с ними. В период с начала 2000-х до 2010-х количество заключенных венчурных сделок увеличилось на 73 процента ⁷⁶. Объем глобального венчурного капитала вырос с миллиардов в 2005 году до сотен миллиардов в 2010-х ⁷⁷. Сан-Франциско превратился в эпицентр такого рода сделок ⁷⁸.

Но потом баланс сил начал меняться. В то время как стартапы с беспрецедентной скоростью уничтожали глобальную инфраструктуру, предприниматели обнаружили, что старые центры силы разрушены и в некоторых случаях заменены выросшими вокруг них выскочками. Клейтон Кристенсен[38]38
  Клейтон Маглби Кристенсен – американский ученый, теоретик менеджмента, разработавший теорию «подрывных инноваций», которые изменяют соотношение ценностей на рынке так, что старые продукты становятся неконкурентоспособными. (Прим. ред.)


[Закрыть] в «Дилемме инноватора» сформулировал опасности, поджидающие любую компанию, которая выросла до таких размеров, что уже не видит угроз, исходящих от более шустрых конкурентов. Эти стартапы с венчурным капиталом сделались новым истеблишментом.

Основатель – этим титулом гордились, гордятся и будут гордиться в Кремниевой долине. «Я сделал это, – заявляет основатель. – Я изобрел это из ничего. Я это создал».

Случилось и еще кое-что. Основатели поняли, что им нравится контролировать. Они хотели избавиться от вмешательства посторонних – акционеров, инвесторов и общественности вообще. Со временем основатели научились охранять и оберегать свое влияние. Используя статус провидцев, они нередко убеждали инвесторов передать контроль самим основателям.

Закрепили и институализировали эту практику сооснователи Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин. В 1998 году, в тесном гараже, Пейдж и Брин создали поисковую машину для решения казавшейся безумной задачи: «организовать мировую информацию и обеспечить ее доступность и полезность для каждого»⁷⁹. Именно такой, преобразующий, тип мышления поддерживают инвесторы.

Стремясь изменить мир, создатели Google не хотели ориентироваться на желания богачей. Девиз «Не будь злом» (Don’t be evil) неотделим от Пейджа и Брина и отражает их подход, месседж которого таков: «даже став зрелой компанией, мы не станем делать ужасные вещи за деньги»[39]39
  Лозунг «Не будь злом» был удален из предисловия к корпоративному кодексу поведения Google в 2018 году.


[Закрыть].

В 2004 году, когда Google вышел на рынок акций, он использовал сомнительный финансовый инструмент под названием «структура акций двойного класса»⁸⁰. Акции «класса А» Google продавал на рынке, тогда как акции «класса В» доставались только основателям компании и близким к ним людям. В денежном выражении и те и другие стоили одинаково, но к акциям класса В прилагались дополнительные привилегии: одна такая акция дает десять «голосов», или десять шансов сказать «да» или «нет» решениям руководства компании. В то время как каждой акции класса А соответствует только один голос. Пейдж и Брин позаботились о том, чтобы собрать в своих руках достаточно акций, а главное, во время IPO они выпустили достаточно акций класса В – для сохранения контроля.

На самом деле Пейдж и Брин не хотели выходить на рынок акций. Для основателей выставить акции на бирже Nasdaq означало поставить под надзор раздражающе неприятных людей, ничего не понимающих в технике. Инвесторы хотели бы снимать кэш с Google. И когда эти самые инвесторы почувствовали, что доходы растут недостаточно быстро, они постарались изменить компанию, навязав двум сооснователям свою коллективную волю.

Как рассказал один инвестор, Брин и Пейдж согласились выйти на рынок акций только после встречи с Уорреном Баффетом, легендарным американским предпринимателем, который и познакомил двух молодых основателей со структурой акций двойного класса.

«Мы создаем корпоративную структуру, рассчитанную на долговременную, уходящую за временной горизонт стабильность, – писал Пейдж в письме с дерзким названием «Руководство владельца для инвесторов Google». – Инвестируя в Google, вы делаете необычайно долгую ставку на команду, особенно Сергея и меня, и на наш инновационный подход. Новые инвесторы в полной мере поучаствуют в долговременном экономическом будущем Google, но смогут лишь незначительно влиять на стратегические решения через голосование»⁸¹.