Текст книги "Битва за Uber. Как Трэвис Каланик потерял самую успешную компанию десятилетия"

Глава десятая
Домашнее шоу

Со своим секретным оружием фандрайзинга Каланика познакомил Герли.

Хороший венчурный капиталист помогает комплектовать стартап. Герли хотел найти для Каланика напарника, и подходящий человек уже был у него на примете: талантливый дилер из Tellme Networks, компании, основанной во второй половине девяностых. Tellme специализировалась на телефонных приложениях, таких как персональный голосовой помощник или автоответчик для авиакомпаний.

В Tellme Эмиль Майкл занимался сделками. Человек с грубоватым чувством юмора, Майкл представал перед клиентами в образе элегантного предпринимателя, поскольку хорошо знал, как обхаживать выпускников бизнес-школ. Tellme Networks пережила доткомовский крах отчасти и потому, что Майкл заключил договоры о партнерстве с большими корпорациями вроде AT&T, Southwestern Bell, Fandango и Merrill Lynch. Даже после того, как пузырь лопнул и Tellme пришлось сократить штат и ограничить деятельность, компания сумела в 2007 году конвертировать свои активы и таланты в выгодную сделку с Microsoft, купившим ее за 800 миллионов долларов ⁹⁴[44]44
  Бывшие сотрудники Tellme оказали большое влияние на следующее поколение развития Интернета. Майк МакКью, его CEO, основал Flipboard, другие, такие как Альфред Лин, работали на Zappos, а потом оказались в Sequoia Capital. Хади и Али Партови, братья и уважаемые предприниматели, основали Code.org. Другие присоединились к Stripe, Facebook, Amazon и прочим. Эмиль Майкл был в хорошей компании.


[Закрыть]. Майкл знал, как провернуть дело.

Иммигрант первого поколения из Египта, он родился в округе Уэстчестер, штат Нью-Йорк. Его отец был фармацевтом, мать – химиком. Мальчик рос в пригороде Нью-Рошели, в районе, населенном преимущественно рабочим людом. Майклу приходилось вписываться в систему. С детства общительный, он располагал к себе клиентов отцовской аптеки, которые были вдвое старше его. Люди знакомились с Майклом, и юный Эмиль и его семья в свою очередь лучше узнавали их.

Майкл хорошо учился и после школы поступил в Гарвард. Там он изучал администрирование, а потом поступил в Школу права Стэнфордского университета, оказавшись таким образом в самом сердце Кремниевой долины. Окончив университет с отличными оценками, он получил работу в «Голдман Сакс» – в группе по связям с медиа. Там Майкл познакомился с миром бизнеса и приобрел первый опыт, наблюдая, как коллеги ежедневно покупают и продают компании. Они бились, словно гладиаторы, рекапитализируя фирмы, переворачивая их, разбирая их на части. Случилось, однако, так, что именно зарождавшаяся технологическая группа разожгла аппетит, который и привел его в один из стартапов Кремниевой долины.

После «Голдман Сакс» Майкл проработал девять лет в Tellme, а затем отправился в Вашингтон, где получил должность в администрации Обамы, став специальным помощником министра обороны. Эта работа позволила ему повысить квалификацию; человек со столичными контактами мог далеко пойти в частном секторе, где Майклу нравилось больше всего. Проработав в правительстве несколько лет, он перешел в Klout, компанию, измерявшую влияние пользователей в социальных сетях. Используя собственные, проприетарные[45]45
  Проприетарный – основанный на частной собственности и на идее коммерческого использования авторских и иных прав. (Прим. ред.)


[Закрыть] алгоритмы, Klout подсчитывал число читающих пользователей и реакцию на него на таких сайтах, как Facebook, Twitter и Tumblr. Пользователи с высокой степенью влияния награждались льготами в партнерских компаниях; влиятельный юзер мог получить апгрейд в Virgin America или бесплатный завтрак в отеле «Палмс» в Лас-Вегасе. Все сделки с партнерскими компаниями заключал Майкл. Руководителям Klout нравилась его напористость.

Билл Герли свел пару в 2011 году, но по-настоящему они сошлись в 2013-м, когда Герли позвонил Эмилю Майклу и спросил, не интересует ли его работа с большими перспективами. «Ты нужен нам здесь», – сказал Герли. Начав работать в Uber в самом начале жизни компании, Герли успел оценить агрессивность Каланика, но он также знал, что CEO нужен противовес, кто-то, кто сдерживал бы некоторые врожденные наклонности Трэвиса. Герли считал, что Майкл мог бы сыграть роль взрослого в комнате[46]46
  Герли ошибался. Отношения в итоге пойдут под откос.


[Закрыть].

В Uber Майклу предстояло не только присматривать за Калаником, но и заниматься тем же, чем и в Tellme и Klout: заключать выгодные сделки с партнерскими компаниями. Более талантливого дилера Герли еще не видел; красноречивый, приветливый, Майкл легко очаровывал людей бизнес-девелоперовского склада.

У сына аптекаря было кое-что, чего не было у Каланика: эмоциональный интеллект, способность адаптироваться к любой ситуации. Каланик бывал упертым. Смуглолицый, с гладко причесанными черными волосами, Майкл жал вам руку, встречал широкой улыбкой и располагал к себе, но на самом деле в тот момент присматривался к вам и оценивал вас. Каждый разговор становился переговорами, каждая откровенность – потенциальной слабостью. Он говорил на языке улицы и, проработав десяток лет в технологичных компаниях, мог вполне адекватно продавать способности Uber.

Но те самые качества, которые сделали его эффективным дилером, имели и оборотную сторону. Майкл умел принимать качества группы, чтобы легче встроиться в нее. Это осталось в нем со времен Уэстчестера: чтобы не быть посторонним, он становился стопроцентно своим. В лучшем случае он был приятелем, с которым всегда можно выпить, и даже еще лучшим новым другом. В худшем – он был пособником, партнером, который не только помогал осуществить план, но и покрывал содеянное.

Каланик сразу же проникся к Майклу симпатией и принял его в компанию как своего ближайшего помощника, официально назначив «главным директором по развитию бизнеса». Получилось что-то близкое к должности главного исполнительного директора, хотя на практике новичок стал «главным дилером».

Его настоящая работа со временем переплелась с другой: быть лучшим другом Трэвиса Каланика. Майкл и Каланик стали неразлучны; днем обсуждали стратегию и бизнес и вместе проводили вечера и уик-енды. Они вместе обедали, вместе ездили на переговоры в партнерские компании и в конце концов даже начали вместе проводить отпуск – Каланик, Майкл и подружки каждого из мужчин, – на Ибице и в Греции. Все границы между ними стерлись, личное и профессиональное слилось. Они были «бро» и вели себя соответственно, щедро тратя деньги на ночные клубы и шикарные обеды. Именно такой стиль жизни Каланик считал подходящим для себя и ближайших друзей.

Их таланты проявлялись во всем блеске в привлечении денег. Приемы и методы пара отработала до совершенства посредством повторения. На Уолл-стрит, например, перед IPO устраиваются так называемые дорожные туры, во время которых представляющие стартап банкиры переезжают из города в город и привлекают внимание инвесторов к их компании. Однако Каланик вовсе не спешил выпускать акции на открытый рынок (по крайней мере в ближайшее время). Так что они с Майклом выработали собственный метод, любовно названный «домашним шоу». Поскольку интерес к Uber был велик, пара перевернула доску, вынудив инвесторов приезжать в штаб-квартиру Uber в Сан-Франциско, драться за то, чтобы попасть на их вечеринку и вальсировать под их музыку.

Каланик и Майкл создали систему, построенную на дефиците. На протяжении недели Uber проводил только по три встречи с банкирами в день, и инвестиционным фирмам нужно было постараться, чтобы попасть во временное окно.

Каланика называли шоуменом – и по праву. Он обладал выдержкой, чувством времени и умел использовать вау-фактор, необходимый, чтобы вызвать интерес банкиров, венчурных капиталистов и хедж-фондов, просматривавших сотни представлений в год. Каланик приносил тщательно подобранный комплект слайдов, нашпигованных числами, которые подтверждали громадный «клюшечный» потенциал Uber – термин отсылал к форме кривой роста, видеть которую, выстраивая компанию, хотел бы каждый венчурный капиталист. Ему даже не пришлось особенно напрягаться, чтобы получить эти цифры. У компании наблюдался так называемый отрицательный отток ⁹⁵. Этот термин означает, что потребитель, однажды попробовав продукт, склонен и дальше регулярно пользоваться им. Как писал один инвестор, «клиентские счета в этом случае похожи на высокодоходные сберегательные. Каждый месяц приносит больше и больше денег, и даже стараться особенно не надо».

Собранная Калаником информация показывала, что клиент, воспользовавшийся Uber в среднем 2,7 раза, становится постоянным клиентом. Настолько хорош продукт.

Примером для Каланика были такие люди, как Стив Джобс, Марк Цукерберг, Ларри Пейдж и Сергей Брин. Uber он ставил в один ряд со знаменитыми, меняющими мир технологическими компаниями, а себя, безусловно, помещал среди их легендарных основателей. Его шоу в зале заседаний убеждало каждый состав новых директоров в его правоте.

После ошеломительного выступления Каланика наступала очередь Майкла. Пока Трэвис излагал свой бизнес-план, Эмиль внимательно наблюдал за слушателями, считывал язык тела. Кто откинулся на спинку стула? У кого при виде чисел роста загорелись глаза? Кому не терпится сделать предложение? Инвестиционные фирмы посылали сопроводительные записки, но Майкл не спешил с ответом, заставляя их нервничать и ждать. Проходила неделя, и потенциальные инвесторы получали таблицу Excel, которую им предлагалось заполнить и, в частности, ответить на вопрос, сколько денег они намерены вложить в компанию и на каких условиях. Каланик выстраивал их в очередь, Майкл усаживал на стулья. Весь процесс, от начала до конца, занимал три недели. И этот танец они повторяли, снова и снова, следующие пять лет.

Было у Каланика и Майкла и еще одно преимущество, полученное благодаря везению и удачному выбору времени. С первых дней существования Кремниевой долины инвестиционная экосистема была относительно небольшой. Местные инвестиционные капиталисты финансировали местные стартапы. У инвестиционных фирм были партнеры-инвесторы, которые могли оценить сложность и логику своих портфельных компаний. Инвесторы подходили к выбору компаний с умом – или, по крайней мере, сообразно логике и инвестиционной декларации. Такое положение сохранялось на протяжении поколений циклов бума и спада.

Но затем взлет технологичных компаний привлек финансы иного рода. Крохотные стартапы начали приносить несоразмерно большие доходы, и у аутсайдеров стал проявляться синдром упущенной выгоды. За два года, начиная с 2005-го, YouTube привлек около 10 миллионов венчурных инвестиций; к 2006 году Google приобрел стартап за сумму в 150 раз большую. Марк Цукерберг потратил миллиард долларов на Instagram, когда в компании было всего тринадцать сотрудников. Никто не хотел упустить хлынувшие волнами технологичные деньги.

Фонды взаимных инвестиций, инвестиционные банкиры, заокеанские суверенные фонды национального благосостояния, иностранные правительства обратили внимание на огромное богатство, создаваемое IPO, которыми владели Google, Twitter и Facebook в Кремниевой долине. А еще они увидели, что бо́льшая часть этого неприлично огромного богатства достается инвесторам, вложившимся в покупку на ранней стадии, до акционирования компаний.

По установившейся традиции хедж-фонды держались за знакомые рынки и инвестировали в акционерные компании открытого типа. Но мало-помалу институциональные инвесторы из этих фондов – T. Rowe Prices и Fidelity Investments – начали просачиваться в Кремниевую долину. Портфельные менеджеры хедж-фондов, управляющие сотнями миллионов долларов, знали, что инвестировать нужно в технологии – а иначе пропустишь бум. И из всех частных компаний, привлекавших деньги в Долине, Uber был самой важной. Единорог, которого еще не бывало. И разумеется, инвесторы наперебой стремились ухватить свою долю.

Из всех частных компаний, привлекавших деньги в Долине, Uber был самой важной. Единорог, которого еще не бывало.

Каланик воспользовался этим спросом. Он не забыл, как повел себя Майкл Овиц, венчурный инвестор, предавший его, когда Scour подвергся преследованию со стороны индустрии развлечений. Получив горький опыт, Каланик никогда больше не доверял инвесторам. Вот почему, позволяя им предложить ему деньги, он выставлял жесткие условия. Частные компании не обязаны разглашать свою внутреннюю статистику, но инвесторам со значительной долей собственности обычно позволяют получить представление о финансовом состоянии компании. Однако же Каланик со временем лишил некоторых крупных инвесторов всех «прав на информацию» и ограничил степень допуска к ней других. Более того, инвесторам пришлось согласиться с тем, что Каланик и дальше будет оставлять за собой суперголосующие акции, а новички получат только обыкновенные.

Каждая суперголосующая акция равнялась десяти голосам, тогда как обыкновенная только одному. Каланика поддерживали Гаррет Кэмп и Райан Грейвз, два сооснователя компании и надежных союзника, каждый из которых владел собственным запасом суперголосующих акций.

Фактически Каланик создал влиятельную группировку, служившую опорой его власти как исполнительного директора. Инвесторы никак не могли повлиять на то, как он распоряжается деньгами Uber, никто из акционеров не мог повлиять на то, кого он нанимает или увольняет.

Uber принадлежал Трэвису Каланику, и он мог позволить вам инвестировать в его компанию.

Google Ventures давно стремился вложиться в Uber. Но с каждым шагом Трэвис Каланик просил больше и больше.

Дэвид Крейн, долгое время работавший в Google и ставший затем венчурным партнером, охотился за этой сделкой несколько месяцев. И вот до него дошли слухи, что Uber снова привлекает инвестиции. Крейн искал возможность предстать перед Калаником и убедить предпринимателя взять его деньги.

Инвестор хватался за каждый представившийся случай. В начале 2013 года он заметил Каланика на ежегодной конференции частного некоммерческого фонда TED в выставочном центре Лонг-Бич. Каланик разговаривал с Кэмерон Диас и весело смеялся. Решив не упустить шанс, Крейн присоединился к разговору, вклинился между предпринимателем и звездой и вежливо отодвинул Диас в сторону.

В прошлом Крейн уже заключил для Google Ventures несколько крупных сделок, включая сделку с Nest, производителем умного термостата, и сетью кофеен Blue Bottle, но Uber был тем самым китом, которого он мечтал загарпунить.

Случай на конференции впечатлил Каланика; ему нравилось, что такая заносчивая компания, как Google, добивается его внимания. Позже в том же году Крейн и другие топ-партнеры из Google Ventures несколько месяцев обхаживали Каланика, надеясь отхватить кусочек в ходе инвестиционного раунда серии C. Пока две команды присматривались одна к другой, Каланик выдвинул свое обычное, безапелляционное требование: «Приходите к нам, представляйте свои инвестиционные предложения. Потом мы решим, нужны ли вы нам».

Парни в Google к такому не привыкли. Получить инвестиции от Google Ventures считалось привилегией, а не чем-то таким, что предпринимателю нужно обдумать. Хотя Google Ventures и не была учреждением столь же почтенным, как Kleiner Perkins или Sequoia, ее инвестиция считалась верным сигналом того, что ваша компания признана достойной уважения.

Крейн и его партнеры представили в штаб-квартиру Uber первоклассную презентацию. Каланику пообещали всевозможную поддержку – от помощи с рекрутингом талантливых администраторов из обширной сети GV до передачи ее стратегического опыта. Плюс кучу денег. Крейн и его партнеры сделали свое дело хорошо и убедили Uber заключить сделку.

В ответ Каланик огласил сумму. Uber, сказал он, желает получить 250 миллионов долларов от одного инвестора, доведя стоимость компании до 3,5 миллиарда долларов.

Парни из Google рассвирепели. Даже для венчурного капитала сумма была ошеломительная. Обычно Google Ventures не инвестировали в таких объемах, предпочитая вмешиваться на более ранней стадии. Им было куда привычнее выписывать компаниям чеки поменьше – в пределах нескольких десятков миллионов долларов. Обычно Google Ventures инвестировал в начале жизни компании и за бо́льшую долю собственности. Посевное инвестирование означало больший риск. Оно также означало больший выигрыш, если компания окажется сверхуспешной.

Но теперь Uber предлагал иной сценарий. Google Ventures попросили выписать чек на четверть миллиарда долларов – значительную часть всего инвестиционного фонда – всего лишь одной компании. И еще сказать спасибо за то, что им дали шанс расстаться со своими деньгами. К такому Крейн и его партнеры не привыкли.

После затянувшихся колебаний Крейн убедил коллег стиснуть зубы и согласиться. Чек, больше которого Google Ventures никогда еще не выписывал ни одной портфельной компании, был выписан, и с ними обошлись не лучше, чем со всеми остальными.

Как и в случаях с предыдущими инвесторами, Каланик отрезал Google от регулярного получения подробной информации о бизнесе компании. Все, что удалось купить за четверть миллиарда долларов, – это место наблюдателя в совете директоров. Обычно такой крупный инвестор получает место с правом участия в голосовании. Но Каланик отодвинул Крейна в сторону ради человека, занимающего более высокое место в иерархии Google, – Дэвида Драммонда[47]47
  Крейну удалось заполучить место «наблюдателя в совете правления», что позволяло ему посещать собрания, но не давало права голосовать. Крейна это злило, потому что он обеспечил сделку, но уж лучше так, чем совсем ничего.


[Закрыть].

Каланик выделил Драммонду достойное место в совете директоров, что было не так уж и мало. Драммонд начал работать в Google еще в младенчестве компании. Будучи партнером в Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, высокопрофильной юридической фирме, он познакомился с Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Драммонд посодействовал им на первом инвестиционном раунде, связал с сооснователями и пришел в компанию на постоянную работу в 2002 году, чтобы помочь ей пройти IPO. Став со временем одним из самых доверенных помощников Ларри и Сергея, он в итоге получил такие почетные звания, как «старший вице-президент по корпоративному развитию» и «главный специалист по юридическим вопросам». Ему также отдали надзор над инвестициями Google и инвестициями, проходящими через еще одно крупное подразделение – Google Capital. Короче говоря, Драммонд был тем, кого в Долине называли BFD – big freakin’ deal[48]48
  Big freakin’ deal (англ.) – «большая шишка». (Прим. ред.)


[Закрыть]. Он был стратегом – человеком известным и со связями. Вступление Дэвида Драммонда в команду означало для Каланика, что компания получила в свое распоряжение всю стратегическую мощь Google. Предложение занять место в совете директоров Драммонд принял без возражений.

В последнюю минуту Каланик ухитрился преподнести Крейну еще один сюрприз. Вплоть до закрытия сделки Крейн знал, что Google Ventures соперничает с инвестиционной программой некоей неназванной фирмы. Более того, он полагал, что Uber в итоге отдал предпочтение GV. Но в последний момент, после того, как Крейн и Каланик целую неделю обговаривали условия сделки, Каланик сообщил, что хочет включить в раунд еще одного инвестора: TPG Capital.

Крейн был вне себя от злости. TPG Capital – одна из крупнейших в мире частных инвестиционных компаний, участвовавшая в нескольких крупнейших покупках контрольного пакета в корпоративной истории. В 2007 году TPG в партнерстве с Goldman Sachs выкупил акции Alltel, на тот момент пятого в мире оператора мобильной связи, за 27,5 миллиарда долларов. Тогда это была крупнейшая покупка контрольного пакета акций в сфере телекоммуникаций. Google Ventures была самой большой рыбой в Заливе, но Каланику требовались еще и глобальные связи как приложение к деньгам от TPG Capital. Фирма также предложила ему полет на корпоративном самолете, благо цивилизации, доступное лишь фирмам высшего разряда[49]49
  Произвести впечатление, если таков был расчет, не получилось. Полет был в одну сторону – в Пекин. Возвращаться домой Каланику пришлось коммерческим рейсом.


[Закрыть]. Хотя Каланик и имел дело с Дэвидом Трухильо, партнером TPG, в совет директоров он хотел привлечь персону более значимую – Дэвида Бондермана. Личность легендарная в инвестиционном бизнесе, Бондерман был партнером-основателем в TPG, где налаживал связи со знаменитостями, администраторами, регуляторами и главами государств по всему свету. Как имя Драммонда послало определенный месседж технологическому миру, так и участие Бондермана указало на важность Uber еще более широкому бизнес-сообществу. К тому же Каланик просто хотел получить инвестиционные деньги.

В результате, даже вложив около 258 миллионов долларов, Google Ventures и Крейн были вынуждены принять условия Каланика. TPG приобрел акции на 88 миллионов долларов непосредственно у Гаррета Кэмпа, пожелавшего продать часть своего фонда[50]50
  Невероятно, но Кэмп воспользовался деньгами, чтобы продолжать финансировать StumbleUpon, надеясь, что со временем он станет доминирующей силой в соцсетях. Точку Кэмп оставил лишь спустя несколько лет, в июне 2018 года.


[Закрыть]. Помешать этой продаже Крейн никак не мог.

А Каланик все еще не унимался. Он пожелал получить самый почитаемый статусный символ в Кремниевой долине: встречи с Ларри Пейджем.

Часть третья

Глава одиннадцатая
Старший брат и младший брат

Отель Four Seasons в Пало-Альто – внушительный полукруг, полностью заключенный в броню из отражающего стекла и возвышающийся над шоссе US-101. Под лучами полуденного солнца окна мерцают серебром, как будто само здание – это гигантский чип в сердце Кремниевой долины.

От штаб-квартиры Google в городке Маунтин-Вью до отеля десять минут на автомобиле. Крейну удалось-таки выполнить последнее требование Каланика и устроить его встречу с Ларри Пейджем и Дэвидом Драммондом. Каланика и его специалиста по сделкам, Эмиля Майкла, пригласили на завтрак, назначенный на 9:00 в Googleplex.

Но Каланик, «сова», привык работать допоздна, обычно до 23:00, после чего пропускал стаканчик на ночь с кем-либо из оказавшихся поблизости предпринимателей. О том, чтобы приехать в Маунтин-Вью к девяти утра, не могло быть и речи. Поэтому Крейн снял для него номер в Four Seasons.

Наутро Крейн приготовил для генерального директора сюрприз. Каланик вышел из отеля к поджидающей его машине, забросил на заднее сиденье рюкзак и приготовился ехать на юг.

Но прежде чем водитель Uber успел тронуться с места, к отелю подкатил другой автомобиль, не похожий на стоявшие возле служебной парковки Porsche и Tesla. Крейн заранее поговорил с инженерами отделения Google «X», и те предоставили ему один из своих знаменитых беспилотников. Это был белый внедорожник, «Лексус», с логотипом Google под выстроившимися в боевом порядке лазерами и камерами. Самодвижущаяся колесница Каланика прибыла.

Трюк Крейна сработал. Потрясенный, Каланик уставился на машину с восторгом подростка. Отменив вызванный Uber, он уселся на заднее сиденье «Лексуса» и покатил на юг – к будущему. (От волнения он даже забыл про оставшийся в другой машине рюкзак.)

Встреча оправдала все его ожидания. Собравшиеся – Ларри Пейдж, Драммонд, Каланик, Майкл и Билл Мэрис, управляющий партнер в Google Ventures – разговаривали как старые друзья, размышляя о плодах, которые принесет миру их сотрудничество.

Самое сильное впечатление произвело на Каланика знакомство с Пейджем. Это был тот тип основателя, которому Трэвис поклонялся и которого почитал с юношеских лет. Человек, сделавший себя сам, разработавший элегантное решение безумно трудной проблемы, организовавший всю мировую информацию с использованием поисковых алгоритмов. Каланик любил эффективность – Scour и Red Swoosh, его первые стартапы, полностью строились на принципе эффективности, – и Google был самой эффективной из всех когда-либо созданных поисковых машин. Каланик чувствовал, что с Пейджем в роли наставника Uber будет неудержим.

«Мы были как старший брат и младший брат»⁹⁶, – сказал позднее Каланик об этой встрече.

Впечатления Трэвиса не вполне соответствуют действительности. Все, кто знаком с Ларри Пейджем, знают его как человека малообщительного и совершенно далекого от того, чтобы быть чьим-то «старшим братом». Пейдж – это прежде всего инженер, человек неловкий, не склонный встречаться с кем-либо за пределами своего ближнего круга, одержимый невероятно сложными проблемами, которые стремится решить.

Эта инвестиция была для Пейджа стратегической. Сооснователь Google проявлял глубокий интерес к теме транспорта. Исследовательский проект беспилотного автомобиля он запустил задолго до того, как другие автомобильные и технологические компании только подумали, что такое возможно. Он вложил миллионы личных средств в изучение летающих машин. Ларри Пейджу не было никакого дела до Трэвиса Каланика – его заботило будущее транспортных перевозок.

Более того, Каланик никогда не перенимал философию внутрикорпоративной конкуренции Пейджа. Ларри Пейдж предоставлял своим отделениям большую степень автономии. Google Ventures, в частности, всегда подчеркивал, что является отдельной от собственно Google организацией и ему вовсе не нужно отчитываться перед головным офисом. Очевидно, это также означало, что, получая инвестиции от GV, вы не получаете поддержку Google.

Хотя Пейдж и не проявил за завтраком особого энтузиазма, Каланик посчитал, что приобрел важного союзника. Разговор за столом шел о потенциале сотрудничества. Через миллионы ежедневных поездок Uber компании могли бы улучшить Google Maps. (В свою очередь Uber получал навигационные возможности приложения Google Maps.)

Пейдж оставался недолго. Они поговорили о вариантах партнерства, а потом он извинился и отправился прогуляться по кампусу. Каланику оставалось только ждать их следующего «джем-сейшена».

В то время, когда Каланик ковал восхитительное будущее для своего детища, неподалеку от него Энтони Левандовски переживал очередное разочарование.

Левандовски посвятил жизнь технологиям и робототехнике. Уроженец Брюсселя, он еще тинейджером иммигрировал в Соединенные Штаты и бросил якорь в округе Марин, попасть в который из Сан-Франциско можно по мосту Золотые Ворота. С юного возраста одержимый картами и машинами, он больше всего любил строить и паять. После школы Левандовски поступил в Калифорнийский университет в Беркли, где построил одного из своих первых роботов – машину, умевшую сортировать деньги «Монополии»⁹⁷. После этого он убедил нескольких своих однокурсников участвовать в конкурсе DARPA Robotics Challenge, программе министерства обороны, участники которой создают автономные машины для гонок в пустыне Мохаве. Большие надежды группы Левандовски не оправдались: построенный ими автономный мотоцикл разбился через несколько секунд после старта[51]51
  В некотором смысле Левандовски и его команда все же победили; их Ghostrider представлен в Смитсоновском институте.


[Закрыть]. Неудача стала для него тяжелым ударом – побеждать он хотел почти так же сильно, как создавать роботов.

По окончании колледжа Левандовски поступил на работу в Google, где принял участие в проекте Street View. Инженеров такого типа и предпочитала привлекать компания: любознательный, умный, с широким кругом интересов помимо главных обязанностей.

В кампусе Левандовски быстро стал заметной фигурой – отчасти из-за его огромного роста (два метра), но в еще большей степени как личность. Общительный, обаятельный, колкий, с мессианским отношением к технологиям и особенно к своим собственным проектам.

В то время Google продвигал среди сотрудников инициативу «двадцати процентов времени». Отдавая восемьдесят процентов рабочего времени основным обязанностям в Google, каждый мог посвятить двадцать процентов работе со сторонними проектами.

Для Левандовски таким сторонним интересом были роботы. Независимо от Google он создал стартап под названием 510 Systems – намек на телефонный код зоны Беркли – и с группой сотрудников приступил к работе над технологией, которая однажды пригодится и Google, в том числе над сенсорами и программным обеспечением для самоуправляемых автомобилей. Вскоре поисковый гигант, сам о том не зная, покупал технологию для проекта уличной картографии у одного из своих же сотрудников, Левандовски, который продавал оборудование через посредника.

Хитрость в конце концов вышла наружу, но вместо того, чтобы уволить Левандовски, Google решил купить его стартап за 20 миллионов долларов.

Побочные проекты вроде 510 Systems были коньком Левандовски. Он любил деньги, но еще больше любил искать обходные пути. Левандовски мог работать в гигантской корпорации, но в душе оставался ловкачом-стартапером. Построить бизнес и продать его Google – дело вполне естественное; он нашел уязвимое место в системе «20 процентов времени», воспользовался им и выиграл. Не лишними были и свалившиеся на голову 20 миллионов долларов.

Но ему было нужно и кое-что еще, кроме денег и хакинга. Левандовски давно верил, что способ передвижения людей по миру бессмыслен. Десятки тысяч погибают ежегодно в автомобильных авариях. Дорожный трафик в крупных городских зонах, особенно в районе Залива Сан-Франциско, безобразен. Люди забивают улицы неэффективно управляемыми автомобилями. Машина, везущая одного человека, – это неэффективно и расточительно. Парк беспилотных автомобилей, используемых только при необходимости, был бы намного чище и рентабельнее.

После покупки Google его стартапа Левандовски с головой ушел в работу по картографии и беспилотной технологии, присоединившись к секретному отделению Google X. Коллеги говорили, что именно Левандовски убедил руководство Google, и прежде всего Ларри Пейджа, потратить миллионы на исследования автономного движения ⁹⁸. Именно в силу того, что он занялся проектом, столь дорогим сердцу CEO, у него и начали складываться особые отношения с Пейджем.

Не был он лишен и хитрости. Когда Google покупал 510 Systems, Левандовски продал его по цене чуть ниже той, при которой ему пришлось бы поделиться прибылью с примерно пятьюдесятью сотрудниками, тем самым лишив десятки коллег солидных выплат ⁹⁹. Что еще хуже, Google нанял меньше половины штата 510 Systems. Остальным, потратившим немало времени на роботов Левандовски, похвастать было нечем.

Ему бы радоваться, но когда, по прошествии нескольких лет, Пейдж вступил в переговоры с Калаником, Левандовски почувствовал себя пленником. Он пришел в компанию создавать самоуправляемые автомобили и совершенствовать мир перевозок. Но Google, со всем своим предвиденьем, показал себя мелочным и несерьезным.

Руководство Google пришло в ужас от желаний Левандовски испытать беспилотные автомобили на дорогах общего пользования. Прежде всего компанию беспокоила возможная негативная реакция общества. К тому же сама дорожная система Сан-Франциско с постоянными пробками представляла собой трудноразрешимую инженерную проблему. Малейшая ошибка грозила риском опасного происшествия. Скептики пугали воображаемыми видеороликами, на которых внедорожник с эмблемой Google сминает другую машину или, что еще хуже, калечит какого-нибудь пешехода.

Руководство Google пришло в ужас от желания Левандовски испытать беспилотные автомобили на дорогах общего пользования. Но Левандовски представлял будущее без жертв автомобильных аварий и пробок, будущее, где карпулинг будет автоматизированным и простым.

Но Левандовски знал: вывести автономный автомобиль из концептуальной фазы могут только испытания в условиях реального трафика. Он представлял будущее без жертв автомобильных аварий и пробок, будущее, где карпулинг будет автоматизированным и простым. А Google мнется и сомневается, потому что боится нарушить какие-то там правила.

Стиль руководства Левандовски часто раздражал других сотрудников Google. Резкий, бесцеремонный, грубый, он нередко издевательски высмеивал тех, кто не соглашался с ним. Там, где Google действовал внимательно, осторожно и методично, Левандовски, по мнению коллег, шел напрямик, вел себя опрометчиво и даже безрассудно. Не поставив в известность своих боссов, он нанял на стороне лоббиста в Неваде, чтобы тот написал новый закон, разрешающий использовать в штате автономные автомобили без водителя-дублера. Руководители Google рвали и метали, но закон тем не менее прошел и вступил в действие в 2011 году.