Текст книги "Битва за Uber. Как Трэвис Каланик потерял самую успешную компанию десятилетия"

Своими идущими вразрез с политикой компании методами Левандовски нажил себе немало врагов. Дошло до того, что, когда он попытался стать во главе Google X, подразделения, занимавшегося разработкой беспилотного автомобиля, группа сотрудников подняла бунт, потребовав вмешательства самого Пейджа. В результате руководителем подразделения был назначен конкурент Левандовски, Крис Урмсон. Левандовски счел себя оскорбленным и не пытался скрывать недовольство, перестав на какое-то время даже приходить на работу.

Левандовски был в отчаянии. Он работал на компанию с самыми передовыми технологиями беспилотного вождения, вроде бы смирившись с тем, что исследования возглавил другой, более агрессивный конкурент. Нужно искать другой путь.

Глава двенадцатая
Рост

Расти или умри.

По этому правилу живет каждый предприниматель в Кремниевой долине. С момента подписания основателем первого предварительного соглашения с инвесторами он берет на себя обязательство удерживать стартап на плаву и расти, расти, расти.

Рост – Каланик повторял это слово как мантру. Каждое утро он открывал свой макбук и просматривал отчеты, поступавшие от его лейтенантов операционной работы. Он отслеживал новых пользователей в каждом городе. Отслеживал «ресурсы» – так Каланик называл контингент водителей. Он жил числами. Придет день, и люди смогут, открыв приложение Uber, выбрать нужное из огромного ассортимента товаров – от подгузников до зарядных устройств для айфона – в любое время и в любом месте. Uber станет логистической компанией, перемещающей людей и вещи по планете. Amazon на стероидах.

Сам работая целыми днями, Каланик того же ждал и от своих сотрудников. Работа в Uber была не просто работой, а миссией, призванием. Кто не может задерживаться допоздна, проводить в офисе ночи и уик-энды, тому нечего делать в Uber.

Бесплатный обед – дополнительная услуга, представлявшаяся работающим сверхурочно большинством крупных компаний Кремниевой долины – была доступна только с 8:15 вечера. Это означало, что сотрудник, задержавшийся на час после пяти, не мог бесплатно перекусить, собравшись на выход, например, в шесть.

Работы хватало всегда. Каждый раз, когда Uber входил в новый город, кривая роста компании, «клюшка», привлекала внимание конкурентов. Чтобы отразить атаки оппонентов, представленных в большинстве случаев городскими регуляторами и операторами или обслуживающими их местными чиновниками, приходилось работать сверхурочно. Такая ситуация, когда разворачивающийся в новом городе Uber встречал жесткое сопротивление таксистов, влияла и на Каланика. Он начал вести себя как человек в осажденной крепости.

Каланик видел в местных «законах» лицемерные правила, введенные городскими чиновниками по указанию перевозчиков. В его представлении Uber вел крестовый поход; компании нужно было перетянуть к себе потребителей, сражаясь в меньшинстве, с использованием тактики уличной войны против влиятельных сил – от городского совета до офиса губернатора, – вступивших в сговор с целью сохранить отсталую, неэффективную и дорогую службу такси. Каланик считал, что этой индустрией управляют «картели», что вся система коррумпирована.

Но картели были ни при чем.

Владельцы такси знали, что должны остановить Uber. В некоторых крупных городах они тратили сотни тысяч долларов на покупку «медальонов», разрешений на работу, обязательного наличия которых требовали местные власти. Кое-где цены на медальоны достигали заоблачных высот – например, миллиона долларов в Нью-Йорке. Для их покупки водители и диспетчеры брали огромный кредит. Из-за ограниченного количества медальонов на рынке такси возникало искусственно созданное напряжение, и водители и владельцы компаний, стремясь заработать на достойную жизнь (и заплатить за медальон), устанавливали высокие цены.

Потом пришел Uber. Система медальонов – рынок, основанный целиком и полностью на дефиците и исключительности – оказалась под угрозой. С появлением UberX водителем для компании мог стать любой человек с машиной. Эта простая концепция уничтожила систему запретительного барьера Big Taxi, обрушив цены на медальоны. В 2011 году медальоны на Манхэттене продавались по миллиону долларов за штуку ¹⁰⁰; шестью годами позже на пожарной распродаже сорока шести медальонов в Куинсе средняя цена установилась на уровне 186 тысяч долларов за штуку ¹⁰¹.

Таксисты были в ужасе. Даг Шифтер, таксист из Манхэттена, столкнувшийся с финансовым крахом после того, как рост Uber ударил по традиционному такси-сервису и подорвал его доход, приехал к зданию мэрии в Нижнем Манхэттене холодным февральским утром 2018 года, приставил к голове ствол дробовика и потянул за спусковой крючок ¹⁰².

Таксисты были в ужасе. Даг Шифтер, таксист из Манхэттена, столкнувшийся с финансовым крахом после того, как рост Uber ударил по традиционному такси-сервису и подорвал его доход, приехал к зданию мэрии, приставил к голове ствол дробовика и потянул за спусковой крючок.

«Когда все начиналось в 1981 году, я работал в среднем 40–50 часов в неделю, – написал Шифтер в последнем посте на своей странице в Facebook. – Я больше не могу работать по 120 часов! Я не раб и не желаю быть им»¹⁰³. Со времени появления Uber и в течение 2018 года в Нью-Йорке и других крупных городах счеты с жизнью свели ¹⁰⁴ более десятка таксистов ¹⁰⁵.

Те же, кто не поддался отчаянию, оказали сопротивление. Некоторые попытались переиграть Uber его же приемами, формируя альянсы и создавая собственные приложения вроде iRide, Arro, Curb и др. Но прошло немного времени, и операторы такси поняли, что лучше всего не состязаться с приложением, а защищать свою территорию.

Как только Uber запускал бизнес в новом городе, операторы такси нажимали на местные транзитные агентства и транспортные власти, которые отправляли в офис Uber какого-нибудь чиновника. Вооруженные толстым сборником инструкций, хмурые инспекторы в Нью-Йорке, Неваде, Орегоне, Иллинойсе, Пенсильвании и других штатах указывали на правила и нормативы, которые нарушает компания. Стоимость поездки, говорили они, рассчитывается в соответствии с правилами и инструкциями, а не по какому-то сложному алгоритму в приложении Uber. Когда прием не срабатывал, законодатели насылали на компанию всевозможные агентства как города, так и штата, чтобы добиться ее закрытия.

Если и эти меры не оказывали должного эффекта, в ход шел старый добрый метод – дубинкой по голове. Картели в таких местах, как Лас-Вегас и другие, имели давние и тесные связи с организованной преступностью, что означало серьезное и зачастую жестокое наказание. У кого-то крали машину. На кого-то нападали. Кому-то поджигали автомобиль.

В Италии с сопротивлением местных громил-таксистов столкнулась Бенедетта Лучини. Не жалея времени и сил, генеральный менеджер Uber в Милане убеждала своих водителей продолжать работать, несмотря на то, что операторы такси вызывали конкурентов в определенные места, вытаскивали людей из машины и избивали.

В конце концов таксисты нацелились на саму Лучини. На остановках такси по всему городу расклеивали ее фотографии с такой надписью: «Я люблю красть». Был случай, когда Лучини забрасывали яйцами во время пресс-конференции. Однажды вечером, возвращаясь домой после работы, она обнаружила висящую на проводах картонку, на которой был написан ее адрес и сообщение, в котором Бенедетту называли проституткой, оказывающей «услуги» шефу управления транспорта Милана ¹⁰⁶.

В Италии генеральный менеджер Uber убеждала своих водителей продолжать работать, несмотря на то, что операторы такси вызывали конкурентов в определенные места, вытаскивали людей из машины и избивали.

И тем не менее при Каланике Uber не дрогнул. Сражаясь с местными чиновниками, команды Uber разработали руководство по предупреждению конфликтов. Конечной целью Uber в каждом городе стало дерегулирование – чистый, открытый рынок, не затронутый грязными руками коррумпированных правительств и Big Taxi.

Вторгшись первым на рынок такси, Uber получил огромное преимущество. В Филадельфии, например, он пробился на рынок нелегально, нагнав страху на местную Комиссию по коммунальному хозяйству. Город наложил на Uber 12-миллионный штраф за 120 тысяч нарушений транспортного кодекса ¹⁰⁷. (Компания уладила вопрос, заплатив 3,5 миллиона долларов.) К тому времени это было уже не важно. Uber встал на ноги и работал в полную силу, перетянув к себе более 12 тысяч новых водителей и раскручивая колесо спроса среди потребителей.

Если транспортные власти требовали соблюдения законов, то местные менеджеры обрушивали на свой водительский корпус град e-mail и текстовых сообщений, подтверждая поддержку со стороны Uber. Для Каланика штрафы и талоны были всего лишь еще одной статьей расходов на ведение бизнеса. Текстовые сообщения вроде того, что приведено ниже, часто обещали полное возмещение от Uber в случае, например, если полиция конфисковала автомобиль.

UBERX: НАПОМИНАНИЕ: Если вы оштрафованы УПФ, ПОЗВОНИТЕ НАМ по номеру XXX–XXX–XXXX. Вы получите нашу 100-процентную поддержку в любое время, если выполняете поездку, используя UBER. Мы поможем вам и доставим вас домой. Мы покроем все ваши расходы. Благодарим за предоставление надежных и безопасных услуг жителям Филадельфии. Uber-вперед!¹⁰⁸

В то же самое время местные менеджеры получали миллионы долларов для стимулирования спроса. Каждый получал смартфон, все были по горло сыты местным метро и такси, и всем нравились бесплатные поездки.

Uber делал все возможное, чтобы облегчить водителям процедуру регистрации. Компания использовала систему проверки биографии, которая быстро «прогоняла» новичков через систему. Такси-сервисы применяли тестирование по отпечаткам пальцев, предполагавшее тщательную проверку прошлого водителя, которая нередко затягивается на несколько недель. Uber обращался в независимую фирму, Hirease, которая обещала сделать то же самое в среднем «менее чем за 36 часов». Снятия отпечатков пальцев фирма не требовала.

Ожидание результатов проверки, если оно растягивалось на недели, было непозволительно для Uber. Неделя равнялась году, месяц – вечности. После быстрой проверки биографии к работе подключалась политическая машина. В тех штатах, где проверка по отпечаткам пальцев была обязательной по закону, компания нанимала лоббистов, которые добивались пересмотра закона с тем, чтобы водители допускались до работы после традиционной проверки ¹⁰⁹.

Uber не жалел денег на проведение местных лоббистских акций. Компания регулярно возглавляла список крупнейших доноров в таких штатах, как Нью-Йорк, Техас и Колорадо, – и десятках других, где она сталкивалась с оппозицией в органах власти, – ежегодно выбрасывая десятки миллионов долларов, чтобы повлиять на законотворцев. Дэвид Плуфф, политический советник в администрации Обамы, хорошо знал, как можно влиять не только на государственную политику, но и на городские власти. В Портленде Uber нанял Марка Уэйнера, одного из самых влиятельных политических консультантов в городе. В Остине Uber и Lyft заплатили 50 тысяч долларов бывшему мэру-демократу, возглавившему кампанию против регулирования. Позднее, когда Uber заматерел, разбухший штат компании включал почти четыреста платных лоббистов в сорока четырех штатах – больше, чем их было в Amazon, Microsoft и Walmart вместе взятых ¹¹⁰.

Деньги тратились не зря. Uber добился изменений в законодательстве многих штатов. Как результат, законодатели редко поднимали вопрос об обязанности компании платить за своих «водителей-партнеров». Это означало, что Uber мог квалифицировать водителей как работников по контракту, что позволяло компании уходить от налога в фонд помощи безработным, страховых и прочих взносов.

Уклонение от расходов на трудоустройство давало возможность экономить огромные средства и существенно понижало ответственность Uber за действия водителей.

Лоббирование не всегда решало возникающие проблемы. Иногда Uber приходилось прибегать к жестким мерам. Выполняя приказ Каланика, его лейтенанты грозили приостановить обслуживание клиентов или даже полностью прекратить деятельность, если городские законодатели не уступали требованиям компании в таких вопросах, как проверка по отпечаткам пальцев.

Каждый рынок Uber рассматривал не как поле для переговоров, а как ситуацию с заложниками. Для Каланика не было проблемой уйти с рынка – он сделал так в Остине, – особенно после того, как компания уже проработала на нем несколько месяцев. Рычагом давления служила популярность сервиса у жителей. Почти в каждой крупной городской зоне показатель соответствия продукта требованиям рынка – термин, характеризующий соответствие сервиса запросам потребителя, – приближался к идеальному. Людям не нравилось такси, но нравилось заказывать машину с помощью телефона. Убрать такой сервис с рынка значило вызвать общественное недовольство.

Каланик понимал эту слабость властей и делал то, что получалось у него лучше всего: эксплуатировал ее. Генеральные менеджеры Uber устраивали кампании протеста, направляя раздражение и злость горожан против местных законодателей и выборных служащих.

В Нью-Йорке в 2015 году, когда мэр Билл де Блазио пригрозил сократить число автомобилей на дорогах, Uber добавил в свое приложение для нью-йоркских водителей опцию «Uber по де Блазио». Машин на мини-карте приложения становилось меньше, а время ожидания увеличивалось до получаса – в пять-шесть раз больше обычного. «Вот таким будет Uber в Нью-Йорке, если мэр де Блазио проведет свой законопроект», – говорилось во всплывающем окошечке уведомлений ¹¹¹. Пользователям предлагалось «перейти к активным действиям» и нажать в приложении кнопку, отсылавшую непосредственно мэру и городскому совету заранее подготовленное письмо. К концу кампании офис мэра получил тысячи писем от протестующих против готовящегося запрета. Дело закончилось тем, что де Блазио положил свое предложение на полку[52]52
  Де Блазио взял реванш, введя лимит в 2019 году.


[Закрыть].

Стратегия оказалась чрезвычайно эффективной. Настолько эффективной, что Uber решил систематизировать ее и взять на вооружение по всей стране. Для этого компания наняла Бена Меткалфа, откровенного и язвительного британского инженера, говорившего, что его работа в LinkedIn состояла в том, чтобы создать «специальные инструменты для поддержки вовлеченности граждан в законодательную деятельность» для «социальных изменений». Меткалф и его команда создали автоматизированные системы, забрасывавшие спамом законодателей и объединявшие пользователей. Нажимая встроенные в приложение кнопки, пользователи могли посылать e-mail и текстовые сообщения народным избранникам каждый раз, когда на обсуждение выносилась важная законодательная инициатива.

К 2015 году петицию в поддержку компании подписали более полумиллиона водителей во многих штатах. После того как Uber разослал текстовое сообщение с просьбой о поддержке, подписи пошли новой волной, причем в некоторых случаях до полудюжины в секунду ¹¹².

Когда не срабатывало все остальное, в ход шли постановочные действия. Когда Комиссия городского такси блокировала работу Uber в Сент-Луисе, Сагар Шах, местный гендиректор компании, призвал теле– и газетных репортеров к офисам комиссии, где маршировала шеренга сотрудников компании с девятью белыми коробками, каждая с надписью «1000 петиций». Сложив коробки штабелем перед дверью КГТ, Сагар Шах произнес короткую, но высокопарную речь о демократических идеалах и призвал «прислушаться к голосам» людей в поддержку Uber.

Когда камеры выключили и представители компании покинули сцену, один репортер решил заглянуть в коробку. В ней, как и в восьми других коробках, лежали пластиковые бутылки с водой.

В другом случае, уже в Нью-Йорке, генеральный директор манхэттенского офиса Джош Морер, человек дерзкий и вздорный, организовал митинг на ступеньках мэрии. Перед этим команда Морера призывала водителей прийти в жаркий июньский день в назначенное место, чтобы «ваш голос услышали ваши избранники»¹¹³.

Протестующих собралось немного, и Морер, желая продемонстрировать широкую поддержку простыми людьми, вызвал к мэрии своих сотрудников из офиса в Челси. Он так и не признал, что демонстранты, потевшие в черных футболках с символикой Uber, были работниками компании.

Никакого значения это не имело. И в Сент-Луисе, и в Нью-Йорке тактика Uber принесла нужный результат. Законодатели отступили.

Глава тринадцатая
Пропагандистское наступление

Трэвис Каланик не мог понять, почему его все ненавидят.

Чувствам нет места в мире бизнеса. Жестокость для CEO качество похвальное, а не постыдное. Прилагательное «драчливый» в характеристике администратора вовсе не считалось оскорбительным.

Каланик всем все доказал. К 2014 году Uber стал глобальным транспортным гигантом, пользующимся поддержкой лучших инвестиционных фирм. Его компания росла так быстро, что конкуренты едва поспевали за ней.

И тем не менее, заглядывая в Твиттер, он постоянно натыкался по крайней мере на два-три твита от случайных людей, называвших его придурком. Особенно отличались два репортера – Сара Лейси и Пол Карр, – которые будто объявили Каланику джихад, ставя ему в вину «культуру говнюка»¹¹⁴. GQ выставил главу Uber в карикатурном образе «бро», обозвав словом, считавшимся ругательством в техномире ¹¹⁵. Статья о нем в «Вэнити Фэйр» – он надеялся, что она выйдет достаточно сбалансированной – начиналась с предложения, где говорилось, что его «лицо напоминает кулак»¹¹⁶.

«Какого черта?» – удивлялся Каланик. Ему и в голову не приходило, что его публичное восприятие совпадает с действительностью.

В доказательство воинственности Uber почти всегда вспоминали отношение Каланика к Lyft, ближайшему конкуренту в Соединенных Штатах. Сообщения о том, что сотрудники Uber вызывают машины Lyft и пытаются перевербовать водителя, вызывали широкое негодование. Такая реакция удивляла и сбивала с толку Каланика и его людей, считавших, что бизнес – это состязание. Логан Грин, генеральный директор Lyft, был хорошим тактиком, но Каланик постоянно переигрывал соперников. И, громя их, он получал удовольствие.

Вот характерный пример. Шпионская сеть Каланика в Долине – состоявшая по большей части из технарей и инвесторов – получила сведения о новом карпулинговом сервисе Lyft. Чтобы опередить конкурента, Каланик поручил директору по продукту Джеффу Холдену бросить все и немедленно скопировать материалы по сервису. О предстоящем запуске Uberpool было объявлено буквально за несколько часов до того, как это сделал Lyft ¹¹⁷. Нажимая кнопку publish в корпоративном блоге, Грин и Зиммер выглядели как два неудачника. Каланик оттеснил конкурента и сорвал банк, но его ликование возмутило общественность ¹¹⁸.

Каланик знал, что совершил несколько невынужденных ошибок. В интервью GQ он обмолвился, что в новообретенном статусе селебрити и с сопутствующим этому статусу богатством ему гораздо легче привлекать женщин, чем раньше, например, когда он жил с родителями в период создания Red Swoosh. Женщины по требованию, пошутил Каланик, не блещут умом.

«У нас это называется boober[53]53
  От слова boobs – «сиськи».


[Закрыть]», – сказал он репортеру[54]54
  Boober (англ.) – райдшеринговое приложение, похожее на Uber. Отличие в том, что водители – женщины топлес.


[Закрыть].

И моментально превратился в глазах читателей, видевших в нем только взрослого мальчишку, в отъявленного женоненавистника. Там же, в одном особенно отвратительном абзаце, Каланик приводит печально известное высказывание Чарли Шина, назвавшего потенциальный успех Uber «победой хэштэга». Признавшись, что модные отели в Майами он предпочел бы офису компании, Каланик пытался быть откровенным и, возможно, показаться немного крутым, но выставил себя перед читателями законченным придурком.

И даже более того: Каланик соответствовал всем популярным представлениям о самоуверенном, нагловатом основателе. Он до такой степени воображал себя героем, что даже выбрал аватаром для Твиттера обложку книги Айн Рэнд «Источник», почитаемой либертарианцами за прославление индивидуализма и пренебрежительное отношение к правительству.

Глядя на Каланика, люди видели очередного богатого белого парня, поднявшегося на волне венчурного капитала и отнявшего работу у простых синих воротничков, трудяг-таксистов. Мало того, он еще и жил на широкую ногу – женщины, вино, скандалы – и кичился этим.

Каланик не понимал, в чем дело. Он был далеко не первым CEO, который наслаждался плодами своего успеха. Марк Цукерберг и Шон Паркер устраивали шумные вечеринки после первых больших раундов инвестиций. Ларри Пейдж и Сергей Брин буквально прыгали с самолета и выбрасывали миллионы долларов на роботов.

«И тем не менее придурок я?» – вслух удивлялся Каланик, расхаживая по штаб-квартире. Унеся злость и раздражение домой, он и там мерил шагами гостиную и попутно жаловался подружке на несправедливость.

Каждый раз, когда Uber попадал под огонь прессы – а это случалось все чаще и чаще, – Каланик заявлял, что репортеры ополчились на него. Что они не способны оценить успех компании. Что они завидуют. «Восприятие против действительности, – отвечал он сотрудникам, беспокоившимся из-за имиджа компании. – Их восприятие нас даже близко не соответствует нашей реальности». Это объяснение стало его рефреном. Или поверь этому, или согласись с потоком негативных отзывов в прессе и ежедневным градом саркастических твитов.

«Дерьмовый эксплуататор».

«Тебе насрать на водителей».

«ПРИДУРОК».

Случайные комментаторы его не трогали, но Сара Лейси сумела задеть за живое. Лейси, сделавшая себе имя в бизнес-еженедельнике «Блумберга» и «Таймс», частенько проходилась по Каланику. Если другие журналисты писали прежде всего о том, какие огромные деньги привлекает Uber, то она сосредоточилась на культе «бро». «Меня тревожит, что в Uber допускают и оправдывают ложь, – писала Лейси, имея в виду лоббистские практики компании. – Водитель Uber совершает наезд и убивает шестилетнюю девочку. И что, мы снова услышим «Это не наша проблема?»¹¹⁹ Речь шла о трагическом инциденте и последовавшей за этим невнятной реакции компании ¹²⁰. «Отвратительное следствие говнокультуры: почему я удалила UBER из моего телефона» – гласил заголовок одной из ее популярных статей ¹²¹. По словам близких к Каланику людей, CEO считал, что журналистка взъелась на него без каких-либо на то причин.

«Как бы они себя чувствовали, если бы мы поступали с ними так же?» – спросил Каланик своего заместителя, Эмиля Майкла.

Имидж плохого парня уже начал мешать компании.

Пока Каланик горячился из-за прессы, Билл Герли проявлял все большее недовольство основателем компании.

В начале своих отношений они с Калаником составляли динамичный дуэт. На шлевке брюк Герли носил карточку-ключ, дающую ему полный доступ в штаб-квартиру по адресу Маркет-стрит, 1455. Войдя в здание через стеклянные двери прямо с улицы, он поднимался на лифте на пятый этаж и миновал, не задерживаясь, пост охраны. Герли знали все – высоченный техасец, он был такой один.

То были времена, когда Трэвис прислушивался к Герли и обращался к нему за советом. Герли не был благодушным добряком. Он всегда ободрял Каланика, призывал его бороться и не сдаваться. Им обоим не нравилось существующее законодательство, и Герли высоко ценил умение Каланика использовать слабости городских властей. Он понимал, как легко будет тиражировать эту практику во всем мире, и поддерживал все шаги гендиректора.

Но к концу 2014 года положение изменилось. Каланик начал проявлять недовольство техасцем. Со стороны казалось, что Герли остается его главным чирлидером, но в частных разговорах он выражал сомнения. Каланику надоели опасения Герли по поводу того, что компания тратит слишком много денег по всему миру, пытаясь проникнуть на все возможные рынки, а генеральный директор все реже обращается к своему главному финансовому советнику.

Что хуже всего, Герли тревожила одержимость Каланика Китаем, этим эльдорадо западного капитализма, рынком, взломать который еще только предстояло некоторым технологическим компаниям ¹²². Каланик хотел прорваться туда и бросить вызов Didi Dache, китайскому Uber[55]55
  Didi Dache в результате сольется с китайским конкурентом и сменит название на Didi Chuxing.


[Закрыть].

Герли его энтузиазма не разделял. В Китае он видел рынок не вполне ему понятный, набор культурных норм, незнакомых сотрудникам Uber, и протекционистское правительство, враждебное большинству американских бизнесов. Глядя на этот регион, техасец видел только красные чернила.

Несколько лет Каланик воспринимал Герли как своего личного чирлидера, но теперь финансовый советник представлялся ему оводом, досадным насекомым, протыкающим дыры в его идеях. Там, где Каланик видел возможность, Герли усматривал проблему.

Когда Трэвис Каланик решает, что ему нравится кто-то, он становится едва ли не лучшим другом. Близкие Каланику люди описывают это как хрупкое увлечение, платонический мини-роман, в котором вторая сторона всегда и во всем права. Вот таким объектом увлечения главы компании был и Герли, когда они только познакомились.

Когда Трэвис Каланик решает, что ему не нравится кто-то, этого человека для него как будто больше нет. Если кто-то бросает Каланику вызов – неправильно, не через «принципиальную конфронтацию», – его убирают. Если кто-то не оправдывает ожиданий Трэвиса? Убирают. Или, как в случае с Герли, донимает Трэвиса вопросами и сомнениями. Убирают.

Каланик редко говорил кому-то уйти. Просто чье-то имя начинало пропадать из списка приглашенных на собрания по выработке стратегии и планированию. С этим кем-то реже советовались. А потом кто-то обнаруживал, что уже не входит в команду А – топовый ресурс Каланика. Когда же Каланик охладевал к кому-то, об этом знали все.

Герли понимал, что происходит, но возможностей осадить Каланика у него было не много. Когда фирмы рвались в Uber с предложениями инвестиций, Каланик урезал права инвесторов. Они получали места в управляющем совете, но их возможности были ограниченны. Герли не мог повлиять на голосование и надавить на Каланика – по крайней мере не напрямую.

Он обратился к другим средствам и в первую очередь попытался связаться с людьми, которые могли повлиять на Каланика и к которым он обращался за советом. Герли почти ежедневно разговаривал по телефону с Эмилем Майклом.

«Ему нужно признать свои фидуциарные[56]56
  Фидуциарная деятельность – это финансовые услуги, связанные с управлением активами (денежные средства, ценные бумаги, коммерческая недвижимость). (Прим. ред.)


[Закрыть] обязательства перед акционерами, – говорил Герли. – Это безумие». Из всех прегрешений гендиректора больше всего его разозлило увольнение Брента Каллиникоса, финансового директора. Каланик посчитал, что компания обойдется без Каллиникоса. Герли подозревал, что Каланик просто не хочет, чтобы главный финансовый директор наблюдал, как он тратит деньги компании.

Но беспокоили Герли не только финансы. Он знал, что в компании нет сильного юридического отдела, причем отчасти умышленно. Пост директора по правовым вопросам занимала Салли Ю, которую Каланик, как он считал, мог контролировать. Время от времени она возражала гендиректору, но страх перед увольнением не позволял ей выложить начистоту все свои озабоченности.

Почти во всех других сферах своей жизни Ю была лидером: она заседала в совете Музея азиатского искусства в Сан-Франциско, входила в Совет общества «Корейские американцы» и работала секретарем, директором и председателем юридического комитета Азиатско-американской юридической ассоциации. Позднее в том же году «Сан-Франциско Бизнес Таймс» назвала Ю «одной из cамых влиятельных деловых женщин Залива»¹²³. И тем не менее Ю зачастую не могла – а порой и не хотела – повлиять на своего босса. Когда она все же решалась поднять перед ним какой-то вопрос, Каланик отмахивался от проблемы, как от очередной раздражающей мелочи, особенно если речь шла о соблюдении того или иного правового акта.

Отдел нормативно-правового регулирования в Uber не играл важной роли, хотя он и призван служить гарантией того, что компания действует в рамках закона. Но, когда компания активно ищет «серые зоны» в ходе быстрой экспансии, такой отдел отодвигается в уголок. К концу 2014 года Uber работал в сотнях городов десятков стран по всему миру. Даже если бы она имела необходимые для этого инструменты, команда Ю не смогла бы следить за тем, что делает менеджер в каждом городе.

На одном из собраний топовых генеральных менеджеров Райан Грейвз – глава всех операций – ясно дал понять, какова позиция Uber по вопросу правового регулирования. Юристы следят, чтобы все было по правилам, Грейвза же больше заботило, чтобы дело делалось без проволочек.

Фактически гендиректор пользовался полной свободой. Каланик не хотел, чтобы Uber чувствовал себя большой компанией вроде Google или Apple. Это означало защиту служащих от корпоративной бюрократии. Он хотел, чтобы сотрудники игнорировали все правила, кроме любимых четырнадцати принципов. Оглядывая свою империю, Каланик гордился: десятки молодых, голодных предпринимателей, независимых и импровизирующих – в зависимости от ситуации.

Герли видел другое: расползающуюся неразбериху. Все его попытки убедить Каланика нанять другого финансового директора ни к чему не привели. Разговоры с Майклом тоже не дали результата. Каланик не намеревался урезать расходы. И каждый раз, когда на собрании членов правления Герли высказывал свои опасения, генеральный директор находил способ обойти вопрос или уверить всех в том, что он знает, что делает.

В конце концов Герли решил поступить так, как нередко поступал, сталкиваясь со сложной и острой проблемой: он написал о ней в своем блоге. Он всегда был белой вороной, предупреждая основателей и инвесторов о ловушках и скрытых опасностях их непредсказуемой отрасли. Но в 2014–2015 годах Герли выступил в новой для себя роли. Опубликовав серию заметок в личном блоге, Герли постепенно превратился в своего рода Кассандру Кремниевой долины.

Подобно этой пророчице из греческих мифов, Герли спрогнозировал коллапс апокалипсических масштабов. Он предрекал спад в инвестициях, осложненный приливом новых денег. Сообразительные инвесторы предположили, что Герли ведет свою игру; чем больше он отпугивает запоздавшие институциональные фонды от вложений в технологичные компании, тем больше вероятность возвращения к старой модели: стартапы станут акционироваться в нормальное время своих жизненных циклов, и инвесторы получат свои деньги намного раньше.

На самом же деле посты Герли были направлены против Каланика. Он сигнализировал о своих тревогах Uber, его радости и гордости. «Мы в пузыре риска, – писал Герли. – В компании начинают с огромной скоростью сгорать инвестиции, чтобы оправдать траты капитала, который они привлекают гигантским финансированием, это подвергает опасности жизнь компании».

Апофеозом стало выступление Герли перед аудиторией в несколько тысяч человек на ежегодном фестивале музыки, кино и технологий South by Southwest в Остине. В джинсах, коричневых кожаных сапогах и белом пуловере университета штата Техас с изображением его талисмана – оранжевого лонгхорна[57]57
  Техасский лонгхорн – порода крупного рогатого скота, известная своими длинными рогами. (Прим. ред.)


[Закрыть], Герли целый час отвечал на вопросы журналиста Малкольма Глэдуэлла.