Текст книги "Битва за Uber. Как Трэвис Каланик потерял самую успешную компанию десятилетия"

Многие основатели следовали его наставлению. «Так делали Ларри и Сергей, почему же нам нельзя?» – спрашивали себя молодые предприниматели. Марка Цукерберга сочли сумасшедшим, когда он отверг предложение Microsoft продать его компанию за миллиард долларов. После того как Facebook вышел на рынок в 2012 году, Цукерберг сохранил определяющее влияние, благодаря структуре акций двойного класса, и не встретил сопротивления в совете правления, когда решил переориентировать компанию на мобильные устройства, взяв на себя огромный, но многократно оправдавшийся риск[40]40
  Почитать Цукерберга перестали после 2016 года, когда новостная подача событий – от президентских выборов до этнических чисток в Мьянме – дала основание полагать, что платформе недостает контроля. Даже сам мальчик-гений, говорили пандиты, не сознает, каким могущественным – и уязвимым – может быть его софт.


[Закрыть].

За Facebook последовали такие компании, как LinkedIn, Zynga и Groupon. Все они также воспроизвели структуру акций двойного класса. Snap Inc., возглавляемая еще одним технарем-вундеркиндом, Эваном Шпигелем, прославилась тем, что отказалась в 2013 году от предложения о покупке за 3,5 миллиарда долларов, сделанного Facebook ⁸². Когда компания вышла на рынок акций в 2015 году, двадцатишестилетний Шпигель стал самым молодым миллиардером в мире.

Лишь в таком месте, как Кремниевая долина, где основателей ставят превыше всего, люди вроде Шпигеля могли отвергнуть такое предложение и прославиться своей смелостью. Маловеры могут счесть такой выбор нерациональным, но, согласно «культу основателя», какое бы решение ни принял генеральный директор, он, вероятно, прав уже потому, что он – тот самый парень.

По мере смещения в 2010 году баланса силы в пользу основателей, венчурным капиталистам пришлось схватиться – жестоко и всерьез – с конкурентами за право инвестировать в лучшие молодые компании. Для предпринимателей устраивались вечеринки, их угощали в таких шикарных заведениях, как Nopa, Bar Crudo и Spruce. Иногда срабатывал более демонстративный подход: заказать Learjet 31 и отвезти группу молодых технарей на SXSW, показав основателям, что инвесторам доступны и такие путешествия. Частный самолет – круче некуда.

Герли не полагался на одни только дорогие штучки. Он давал безупречно верные советы, отвечал на звонки основателей в половине двенадцатого ночи, когда дети спали и он сам уже дремал, и говорил о стратегии или успокаивал запаниковавшего предпринимателя. Герли сражался за самые важные сделки. И чаще всего выигрывал.

Benchmark уже подыскивал для инвестиций какой-нибудь автотранспортный бизнес. Герли встречался с представителями Cabulous, Taxi Magic и некоторых других базирующихся в Сан-Франциско компаний. Популярная компания «такси по вызову» могла легко произвести «сетевой эффект», суть которого в том, что «чем больше людей пользуются сервисом, тем выгоднее он со временем становится для всех». Растущая популярность Uber в Сан-Франциско означала, что компания создает сильный сетевой эффект на двустороннем рынке водителей и пассажиров.

Уже через несколько месяцев после того, как Uber провел первый раунд финансирования с такими инвесторами, как Крис Сакка и Роб Хейз, Каланик открыл охоту за инвесторами для серии А. Следующий раунд принес миллионы для нового роста. Герли уже обращался к партнерам насчет инвестирования в Uber, но не смог перетянуть их на свою сторону. Больше он такого не допустит – в Uber нужно вложиться. Шанс слишком хорош, чтобы его упустить.

Герли не знал, что как Каланик хочет заключить сделку с Benchmark, так и Benchmark хочет заполучить Uber. Идея добавить в совет правления Uber такого известного человека, как Герли, пришлась Каланику по вкусу. Участвуя в принятии ключевых решений, Герли в то же время открывал бы дверь для Benchmark, немало вложившей за годы существования в другие компании.

Среди той массы венчурных капиталистов, что пришли в Кремниевую долину после краха, Benchmark был в почете. Каланик хотел лучшего, но правильного лучшего. Одной из престижных фирм, инвестировавших в новейшие технологии, была, например, Sequoia Capital. Не раз и не два Каланик обращался к Sequoia с предложениями, но неизменно получал отказ.

Широкую известность Герли принес персональный блог, Above Crowd, где он время от времени публиковал тексты инвестиционных соглашений и делился мыслями о состоянии технологического инвестирования. (В названии, помимо его звучности, содержался шуточный намек на рост самого Герли.) Во времена задолго до всеобщего распространения Интернета все начиналось с факсового информационного бюллетеня. Масштабы расширились в 1996-м, когда Герли запустил публичный блог. Над содержанием поста в три тысячи слов он размышлял месяцами, обсуждал планы с друзьями и коллегами, а когда обновлял содержание, его читали. Один-единственный пост мог обсуждаться в Долине неделями – Каланик это оценил.

Взаимные «ухаживания» продолжались. Одним воскресным вечером 2011 года Каланик, живший тогда в своем доме на холме в Кастро, позвонил Герли около одиннадцати и предложил инвестору приехать в пригород и обсудить кое-какие идеи.

Недолго думая Герли сел в машину и отправился в W-Hotel, один из немногих приличных баров, работавших в воскресенье допоздна. За холодным пивом они несколько часов обсуждали идеи для Uber и долговременные стратегические цели. Ближе к утру, когда дома у Герли все уже спали, инвестор и основатель заключили соглашение. Согласно скрепленной рукопожатием сделке, Uber оценили в 50 миллионов долларов, и Benchmark доставалось около 20 процентов молодой компании.

На следующий день договоренность оформили на бумаге, и вскоре инвестиционная фирма перевела Каланику 11 миллионов долларов. Герли получил место в правлении Uber, которое состояло тогда из трех человек: Гаррета Кэмпа, Райана Грейвза и самого Трэвиса. Герли знал, что, инвестируя в Каланика, он инвестирует в упрямого, настойчивого CEO, который в свои тридцать с небольшим – Каланик был на десять лет моложе Герли – хваток так же, как и каждый основатель, в которого вкладывался Benchmark. Именно эта хваткость и дала Каланику смелость бросить вызов укоренившейся транспортной системе. И хотя ни тот ни другой не знали этого, именно благодаря своим качествам Каланик набирал влияние и выходил из-под контроля, как никакой другой предприниматель, с которым Герли когда-либо имел дело.

Но в тот момент ни о чем таком Герли не думал. В баре, за пивом, перед самым закрытием он наконец-то заарканил сетевой транспортный стартап, своего дикого кабана.

Он был в деле.

Глава девятая
Менталитет чемпиона

На взгляд Каланика, предприниматели заслуживали изливавшихся на них похвал.

Основатели вроде него трудились не покладая рук для бесперебойной работы своих компаний. Они ставили на кон все: репутацию, финансы, благосостояние. С другой стороны, венчурные капиталисты рисковали только чужими деньгами. Допуская, что компании в их инвестиционном портфеле могут провалиться, они диверсифицировали подход и распределяли кэш по различным секторам. Если бы какой-то начинающий Uber потерпел крах, инвестор не рвал бы на себе волосы. Вся тяжесть удара обрушилась бы на Каланика и его людей. Так что Трэвис Каланик готовился к войне.

Намереваясь расширить сферу деятельности, Каланик поклялся, что на этот раз все будет иначе. История с двумя последними стартапами стала для него серьезным уроком. В случае со Scour он оставил слишком большой контроль в руках инвесторов, которые, когда Scour оказался под огнем, поспешили спасаться сами, а его бросили на съедение волкам. В Red Swoosh он выжил, но время было выбрано неподходящее и продукт пошел не так хорошо, как ожидалось.

Теперь, с Uber, Каланик продавал успешный продукт, появившийся в идеальное время. И, самое главное, Каланик сохранял за собой полный контроль. Все в Uber – от дизайна приложения до отвратительной, жестокой культуры – было придумано им. Он видел себя генералом на передовой, вступившим в экзистенциальную битву с коррумпированными, закоснелыми операторами такси и крышующими их за деньги политиканами.

Понимая, что военные метафоры могут показаться чрезмерно раздутыми, Каланик часто сравнивал развернувшуюся битву с политической кампанией. «Кандидат – Uber, а противник – кретин по имени Такси, – сказал он однажды, выступая на конференции технологической отрасли. – Он никому не нравится, он неприятный тип, но так крепко связан с политическим аппаратом, что многие обязаны ему чем-то»⁸³.

На самом деле Каланик создал Uber для битвы. Если власти в каком-то отдельном городе решали дать отпор, Каланик быстро настраивал своих клиентов против муниципалитета. Uber отправлял им электронные письма с просьбой связаться с их местными представителями и выразить недовольство антиуберовскими мерами. Городские команды Uber рассылали текстовые сообщения водителям, убеждая их не уходить, даже если им выписывают штрафные талоны, а машины принудительно эвакуируют.

«В этом бизнесе такая коррупция, такое кумовство и такая зарегулированность, что если вы в установленном порядке попросите разрешения на занятие чем-то легальным, то никогда его не получите»⁸⁴, – сказал Каланик одному репортеру. Очевидно, он действительно полагал, что Uber никогда не победит, если будет играть по правилам.

Чутье основателя не подвело. Тактика партизанской войны, взятая на вооружение, оказалась эффективней ресурсов и технической смекалки правительственных чиновников и операторов такси. Так, например, Остин Гейдт внезапно, как воздушный десант, нагрянула в Сиэтл и тут же наняла группу поддержки для привлечения внимания пассажиров и водителей. Последовавший за ней Райан Грейвз обратился к городским компаниям-перевозчикам: «Мы даем вашим таксистам возможность немного подработать». В считаные недели Uber сумел нарастить свои перевозки, а город даже не понял, как это случилось. Когда инспекторы наконец опомнились, популярность новой компании среди горожан была такова, что никто даже не попытался ее закрыть. Uber набрал критическую массу, а транспортным властям не хватило живой силы, чтобы остановить этот огромный автомобильный парк.

По мнению Каланика, Uber не делал ничего противозаконного. В конце концов, водители лимузинов и таункаров имели все официальные разрешения, работали на технически исправных, застрахованных машинах и пользовались сервисом Uber, чтобы подработать во время вынужденных простоев. Все работавшие на Uber имели лицензию профессионального водителя – точка. (Это было еще до того, как UberX разрешил пользоваться его сервисом любому водителю.) Uber шагал по Соединенным Штатам – Сиэтл, Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, – и по мере того, как он набирал популярность, городам становилось все труднее блокировать компанию.

Каланик не обнародовал статистику, вместо нее по-пацански хвалился диким успехом. «Лучший показатель, который я могу тебе назвать, – это то, что Uber громит в Сан-Франциско и крушит в Нью-Йорке»⁸⁵, – сказал он одному репортеру в первые дни вторжения в Сиэтл.

Каланик привлекал толпы амбициозных молодых людей, его речи вдохновляли выпускников колледжей. Рассказывая о повсеместном распространении Uber, он говорил, что «транспорт станет столь же доступным и надежным, как вода из крана»[41]41
  Каланик и другие директора говорили это регулярно, рассчитывая вдохновить сотрудников. При этом и сам Каланик, и остальные забывали, что во многих частях света нет доступа к крану с водой и что, быть может, тамошние жители хотели бы удовлетворить вначале эту потребность.


[Закрыть]. В те времена никого не удивляло, когда новичок, имевший опыт управления разве что в «Старбаксе», входил в штаб-квартиру Uber и его отправляли завоевывать новый город.

Никого не удивляло, когда новичок, имевший опыт управления разве что в «Старбаксе», входил в штаб-квартиру Uber и его отправляли завоевывать новый город.

Своих сотрудников Каланик наделял значительными полномочиями. В каждом городе генеральный менеджер становился кем-то вроде исполнительного директора с правом принимать серьезные финансовые решения. Каждый нес ответственность за свои владения. По мнению Каланика, передача полномочий сотрудникам эффективнее попыток мелочного менеджмента в каждом городе. Позднее, когда на банковских счетах Uber уже лежали миллиарды долларов, сити-менеджеры получили бо́льшую самостоятельность в финансовых вопросах и могли тратить миллионы на «стимулирование» водителей и пассажиров – бесплатные поездки для приучения людей к новому сервису – с целью подстегнуть спрос, а затем и увести клиентов у перевозчиков-конкурентов. В штаб-квартире компании эти сотрудники появлялись редко. Топ-менеджеры в сан-францисском офисе едва знали работников, например, в Чикаго или Филадельфии. И расходы они почти не контролировали. Менеджерам на местах давали зеленый свет на проведение многомиллионных промокампаний, основанных всего лишь на их личном мнении и информации из их персональных электронных таблиц.

Подход Каланика оказался блестящим во многих отношениях. Сотрудники в Майами были гораздо лучше подготовлены для работы в их собственном городе, чем, скажем, какой-то новичок из Сан-Франциско, не имевший представления о местной специфике.

Случались и ошибки. Дайте слишком большую автономию легиону молодняка, и у вас есть шанс получить батальон самоуверенных подонков. Во Франции одна местная промоакция обещала «бесплатные поездки от невероятно горячих цыпочек»⁸⁶. Нью-йоркский офис печально прославился своей «бро-культурой». В отделении, руководимом Джошем Морером, бывшим членом братства, получившим диплом MBA, бравада, хамство и агрессивность менеджмента привели к отставкам и обвинениям в харассменте. Так или иначе, в каждом местном офисе сложился свой культурный микроклимат.

Но ощущение неограниченной автономии способствовало возвеличиванию Каланика как лидера. Казалось, Каланик набрал частную армию дельцов и выписал им всем один мандат: «завоевывайте». Каждый из них становился хозяином феодального владения на уровне своего города. Дух стартапа, дух хакера – Каланик ценил и лелеял этот дух и не хотел, чтобы компания теряла его, даже притом, что Uber распространялся как лесной пожар. Он хлопал своих офицеров по спине и отправлял их в бой – строить собственную пехоту и драться за компанию. «Всегда гони вперед», – говорил он.

В представлении Каланика его компания становилась новым институтом Кремниевой долины, джаггернаутом, поощряющим дух предпринимательства. Он хотел, чтобы Uber создавал определенный культурный капитал Долины – по примеру Facebook или Google. Он хотел, чтобы его солдаты, отслужив в Uber, уходили и создавали свои собственные компании. Сам акт основания компании виделся ему добродетелью.

Возможно, Каланик был либертарианцем в духе Айн Рэнд, излагающим убогие стартаповские банальности. Возможно, он загнал свою команду до грани изнеможения. Но для тех, кто работал с ним, было важно, что Каланик поддерживал и защищал их. В этой схватке они были вместе. Лучшего основателя они не могли и желать.

Uber довел до совершенства вирусный рост.

После Сиэтла и Нью-Йорка настала очередь Чикаго, Вашингтона, Лос-Анджелеса. Но этого Каланику было мало: он хотел выйти на глобальный уровень. К 2012 году Uber пришел в Париж, дотянулся до Лондона, Сиднея, Мельбурна, Милана и десятков других городов.

Новые пассажиры узнавали об Uber благодаря партизанским маркетинговым кампаниям[42]42
  Партизанский маркетинг (англ. guerrilla marketing) – малобюджетные способы рекламы и маркетинга, позволяющие эффективно продвигать свой товар или услугу, привлекать новых клиентов и увеличивать свою прибыль, не вкладывая или почти не вкладывая денег. (Прим. ред.)


[Закрыть], и отзывы пользователей естественным образом привлекали к сервису других.

Представление Каланика и Кэмпа о развитии сервиса черного авто по требованию – представление боллера – оказалось верным. Uber уже зарабатывал в Сан-Франциско, где возможность вызвать частное такси звонком с телефона пришлась по вкусу и венчурным инвесторам, и стартаперам. Но переключателем, обеспечившим громадный рост, стал отказ от использования только люксовых моделей.

Каланик хотел, чтобы его солдаты, отслужив в Uber, уходили и создавали свои собственные компании. Сам акт основания компании виделся ему добродетелью.

Сунил Пол, серийный предприниматель и давний энтузиаст пассажирских перевозок, экспериментировал с различными вариантами, используя свой базирующийся в Сан-Франциско стартап Sidecar. Наблюдая за работой Uber, Пол высоко оценил их энергичность и напор. Но он понимал, что есть гораздо большая рыночная возможность в сфере, которую он называл совместными перевозками или каршерингом. Иначе говоря, Пол хотел переключиться с профессиональных водителей лимузинов на обычных людей, автолюбителей, и убедить их самих стать водителями по совместительству. В понимании Пола, на дорогах уже было полным-полно недогруженных машин, четырех– и шестиместных автомобилей, везущих одного человека, водителя. Так образовывался избыток вместимости, или, иначе говоря, неиспользуемое пространство.

Пол был первым, кто пришел к этой мысли, более провидческой, чем он сам понимал в то время. Но в Кремниевой долине не так уж важно быть первым – важно быть лучшим.

В то же время, пока Пол пытался воплотить в реальность свое представление о каршеринге, еще один стартап обдумывал такой же подход. Zimride, карпулинговый стартап, основанный в Заливе энтузиастом транспортных перевозок и бывшим сотрудником Lehman Brothers (ушедшим из фирмы за три месяца до ее банкротства в 2008 году), готовился совершить поворот своими силами. Поначалу Zimride занимался в основном перевозками между колледжскими кампусами, развивая давние, еще со времен работы в UC Santa Barbara, идеи сооснователя стартапа Логана Грина. Вторым сооснователем был Джон Зиммер, но, как ни старались оба, Zimride топтался на месте. Каршеринг – то, чем Сунил Пол занимался в Sidecar – представлялся заманчивой альтернативой.

Каланик все больше нервничал. В штаб-квартире Uber слышали о планах Zimride. Доходили до Каланика и слухи о дерзких выходках самого Сунила Пола. Каланик считал Марка Цукерберга другом – или по крайней мере хорошим знакомым, – и Facebook CEO держал его в курсе последних новостей. В Facebook все без ума от Sidecar, рассказывал Цукерберг. Он же посоветовал Каланику не упускать компанию из вида.

По прошествии некоторого времени Грин и Зиммер объявили о поворотном решении. Zimride отказывается от программы дальнего карпулинга и запускает новый сервис – Lyft. Идея заключалась в том, чтобы изменить сам характер случайной райдшеринговой поездки: пассажирам предлагалось сесть рядом с водителем, поощрялись разговоры, налаживание дружеских отношений. Вишенкой на торте, неотъемлемым атрибутом компании, стали залихватские розовые усы. Всем своим водителям Lyft посылал забавные плюшевые украшения для бампера автомобиля[43]43
  Забавно, что идея розовых усов появилась у работника, вспомнившего о популярных truck nutz, буквально «паре фальшивых тестикул», которые водители прикрепляли к бамперу своих машин. И те и другие почему-то пользовались успехом.


[Закрыть]. Талисман мгновенно стал хитом.

Каланик отреагировал мгновенно и приказал своим лейтенантам, Райану Грейвзу и Остин Гейдт, позаботиться о Lyft, пока он не стал реальной угрозой.

Грейвз, Гейдт и особенно Каланик не чурались грязной игры. В ходе тайных встреч с регуляторами в Сан-Франциско они пытались натравить последних на Lyft and Sidecar. Если еще недавно Uber высмеивал городские власти и издевался над ними, то теперь его руководители умоляли чиновников закрыть конкурирующие компании.

«Они же нарушают закон!» – убеждали они равнодушно слушающих их инспекторов. Если дела у Sidecar, несмотря на все старания Сунила Пола, так и не пошли лучше, то Lyft быстро набирал ход. Людям полюбились забавные розовые усы.

С формальной точки зрения регуляторы были против причуд Lyft – как-никак компания действительно нарушала правила. Uber уже некоторое время рекрутировал водителей, но не переступал черту: все его водители имели необходимое разрешение и были зарегистрированы в местных управлениях транспорта. Lyft перевернул все с ног на голову: усатый стартап приглашал на работу каждого, у кого есть машина и водительская лицензия класса С.

Но, как сказал один сотрудник соперничавшей с Lyft компании: «Закон – не то, что написано». К разочарованию Каланика, транспортные власти Сан-Франциско не предприняли ровным счетом ничего.

При всех шумных обвинениях в непослушании и подрыве отрасли, на самом деле Каланик не заходил так далеко, как Lyft и Sidecar. И до поры пересекать черту не хотел.

Но, проявив нерешительность, Каланик допустил ошибку. И понял это после того, как в первый раз воспользовался сервисом Sidecar и оценил огромный рыночный потенциал сервиса по требованию. Ему нужно было то же самое.

Герли, наблюдавшего за происходящим со стороны, это все поразило, словно удар молнии. Uber дрался не за какой-то участок рынка такси и лимузинов. Он вступил в схватку со всеми существующими видами транспорта. «Мог ли Uber достичь такого уровня в плане цены и качества, чтобы люди предпочитали наш сервис владению автомобилем?»⁸⁷ – написал впоследствии Герли в своем блоге.

Uber решил пойти ва-банк. На сайте компании появилась директива, где сообщалось о создании недорогого варианта, UberX, разрешающего райдшеринг ⁸⁸. Uber вступал в прямое противостояние с Lyft.

«Мы могли бы использовать регулирование, чтобы расстроить планы конкурентов, – с претензией на откровенность написал Каланик, давая отмашку на запуск UberX. – Вместо этого мы выбрали путь, отражающий суть нашей компании: мы предпочли соревноваться».

Большинство знакомых Трэвиса Каланика отмечают одно: в каждой игре он игрок, в каждой гонке – участник, во всем, в чем его попросили соревноваться, он стремится только к полному доминированию.

Старые друзья Каланика подтверждали, что он всегда был одержим стремлением стать лучшим – и на беговой дорожке в школе, где он состязался с командами из другой части Долины, и в дебатах.

«Некоторых своих учителей он доводил до нервного срыва»⁸⁹, – сказала однажды Бонни, мать Каланика, имея в виду упрямство сына. Особенно его вдохновляли дебаты. В споре ему нравилось находить логические пути и обнажать слабости противника. (Даже десятилетия спустя Каланика больше всего волновало, как выявить и использовать уязвимости противника.)

Дело не только в том, что ему нравилось выигрывать. В нем жила потребность побеждать. Победа была для него единственным вариантом, единственной целью. Если не собираешься вернуться вечером домой с золотой медалью, то зачем вообще вступать в игру?

В Uber победа означала уничтожение любого противника. Он считал, что Uber и Lyft просто не могут сосуществовать вместе. Это была игра с нулевой суммой; победа одного равнялась поражению другого. За рулем каждого райдшерингового автомобиля на территории каждого важного рынка должен сидеть водитель Uber. Полная монополия и не меньше – другие варианты не принимались.

Каланик наслаждался схваткой. Сначала он взялся за Джона Зиммера, сооснователя Lyft, который стал мишенью для шутливых уколов в Твиттере. Каланик троллил конкурента, расспрашивая о страховой политике Lyft, практике деловых отношений и прочих профессиональных деталях. Позднее он начнет разводить бизнесы Зиммера и Lyft.

«Тебе еще догонять и догонять»⁹⁰ – так Каланик подкалывал Зиммера в Твиттере. К своим твитам он любил добавлять хэштег #clone, намекая, что Lyft всего лишь подражатель Uber. Зиммер в своих ответах старался не выходить за рамки приличий, но Каланик продолжал его доставать.

«Ему было мало просто победить, – сказал о Каланике один бывший руководитель Uber. – Ему было нужно еще и ткнуть тебя носом в землю. Как делает хозяин, приучая собаку подчиняться».

Задев за живое, Каланик не останавливался и продолжал давить. Lyft набирал ход, и Зиммер месяцами разъезжал по Кремниевой долине, договариваясь с венчурными фирмами, хедж-фондами и частными компаниями о финансировании, которое обеспечило бы рост бизнеса. И, как только Зиммер собирался на встречу с новым потенциальным инвестором, Каланик тут же принимал меры, чтобы подорвать его позиции. Каким-то странным образом ему всегда удавалось узнать, где побывал Зиммер.

«Мы знали, что Lyft намерен собрать огромные деньги»⁹¹, – признался однажды Каланик под запись, не скрывая желания сломать конкурента. Он всегда давал понять инвесторам, что, выбирая между двумя компаниями, финансировать они могут только одну. В первую очередь его заботило совместное использование информации. Потенциальным вкладчикам Каланик говорил: «Чтобы вы знали – мы собираемся объявить фандрайзинг, поэтому, прежде чем решите, хотите ли вы инвестировать в них, имейте в виду, что мы начнем привлекать средства сразу же после этого».

Такая тактика срабатывала. Проходило немного времени, и Зиммер получал звонок от инвестора, который, извинившись, отказывался от участия в последней серии Lyft.

Куда бы ни подался Lyft, Uber появлялся там же – нагадить конкуренту. Одним из эффективных способов расширить базу поддержки были небольшие вечеринки человек на сто, куда приглашали водителей, которых компания хотела привлечь в свои ряды. Эти вечеринки – с выпивкой, пиццей, пирожными и играми – часто пробуждали у людей симпатию к Lyft; на этих вечеринках люди чувствовали, что компания действительно заботится о них и дорожит ими.

Каланик и здесь старался добавить свою ложку дегтя. Он присылал на такие мероприятия своих людей, приходивших в черных футболках – знаковый цвет Uber – с подносами пирожных, которые украшало выведенное глазурью слово Uber. На спине футболки у каждого такого гостя красовался реферальный код. Водитель Lyft называл такой код, подписываясь на Uber, и получал за это бонус.

И даже не вторгаясь на вечеринки соперника, Uber находил способ насолить ему. По всему Сан-Франциско сотрудники скупали уличные знаки и билборды, рекламирующие Lyft. На каждом билборде красовалась большая черная одноразовая бритва с надписью Uber на ручке, занесенная над симпатичным розовым символом. Короткий текст под рисунком не оставлял сомнений в смысле послания: «Сбрей усы»⁹².

Кроме розыгрышей и хвастовства в Твиттере, Каланик придумал и намного более эффективный способ расправы с конкурентами.

Как сказал он однажды своим сотрудникам, цитируя Паффа Дэдди: «Это все было из-за Бенджаминов».

Uber открыл выигрышную формулу экспансии. Но каждый новый город требовал вложений, стартовых инвестиций для запуска того, что называют маховиком спроса. Водители не стремились работать на Uber до появления интереса со стороны пассажиров. И новые клиенты не подписывались на сервис, пока не накапливалась критическая масса доступных водителей. Классическая проблема курицы и яйца.

«Uber решил эту проблему, купив курицу»⁹³, – сказал своим друзьям Илья Абызов, менеджер Uber в Сан-Франциско. Компания начала тратить сотни тысяч долларов, раздавая деньги под видом дотаций водителям. Бонусы выплачивались водителям при выполнении ими определенного числа поездок за определенное количество дней. Также Uber заливал кэшем вторую сторону рынка, выделяя тысячи долларов на бесплатные поездки для новых клиентов. Замысел был такой: если мы склоним людей воспользоваться нашим сервисом, они увидят, как это замечательно, и уже не захотят отказаться от нас.

Те, кто так думал, оказались правы. Стоило Uber прийти в новый город, как молва быстро разносила эту новость; людям нравилось наблюдать на экране приложения, как заказанная машина движется к месту их нахождения. Нравились им и то, как поразительно дешевы субсидированные поездки. Нравилось, что не нужно возиться с наличкой и давать чаевые водителю по окончании поездки. Uber возник из ниоткуда – словно по волшебству.

Но волшебная дешевизна для пользователей требовала денег. Каланик понимал, что компании необходим быстрый рост в сотнях городов, пока его не остановили регуляторы и конкуренты. А еще он знал, что нужно для этого: военный бюджет.

Каланику хорошо удавалось устраивать представление для венчурных капиталистов. Он уже в детстве показал себя талантливым шоуменом, а потом, в период ангельского инвестирования, ободрял и поддерживал советами начинающих предпринимателей. Теперь, готовясь к выступлению перед инвесторами, Каланик часами подбирал материал для презентации в PowerPoint, чтобы поразить слушателей финансовой статистикой. Он сам по несколько раз репетировал презентации, чтобы в нужный момент выступления щелчком кнопки на пульте показать следующий слайд.

Заводясь, Каланик заводился по-настоящему. С инвесторами он был стихией, технарем-кудесником в духе Джобса и жестоким мотиватором, какого Алек Болдуин сыграл в «Гленгарри Глен Россе». «В-З-С, – чеканил про себя Каланик, мысленно повторяя слова Болдуина. – В-Всегда… З-Заключай… С – Сделку. Всегда заключай сделку. Всегда заключай сделку!»

Каланик не пудрил мозги, не вешал лапшу на уши – он знал, как заключить сделку.

Несколько первых раундов принесли Uber десятки миллионов венчурного капитала. Но Каланику требовалось больше. Намного больше. Компания входила в большую лигу фандрайзинга, где Uber уже не будет выпрашивать пяток-десяток миллионов у богатенького энтузиаста.

Ему требовались миллиарды.