Текст книги "The Manager. Как думают футбольные лидеры"

Если хочешь сделать карьеру в большом клубе, то надо поверить в свои возможности и помнить о них вне поля. Когда выходишь туда [на поле] с мячом, для тебя это что-то должно значить. Конечно, в любом возрасте можно совершить ошибки, но, по существу, тебя всегда возвращает в колею глубокая любовь к игре и желание быть как можно лучше.

Арсен Венгер, тренер «Арсенала» (Лондон)

Как только у игрока появляется мотивация, он должен сохранять концентрацию на ней вопреки всем помехам: «Умение сконцентрироваться на мотивации – недооцененное качество. Это то, что отличает одного талантливого игрока от другого с аналогичным талантом. Успешный человек не остается таковым автоматически. Его репутация переживает взлеты и падения, и, чтобы снова подняться, необходима огромная устойчивость и концентрация. Например, если игрока мотивируют исключительно деньги, то далеко он не продвинется. Игроки быстро богатеют, и если у него уже много денег и только они и служат для него мотивацией, то куда ему двигаться дальше? Игроки высокого уровня испытывают сильнейшую внутреннюю потребность быть лучшими. Нас всех это мотивирует. Нападающим может нравиться побеждать, защитники могут ненавидеть проигрывать, в итоге все сосредоточены на одном и том же».

Конечно, у глубокой мотивации есть и обратная сторона, и дело менеджера – найти подходящий канал для применения этой мотивации. Венгер отмечает, что этот канал появляется еженедельно: «Одна из трудностей работы менеджером заключается в том, что приходится «увольнять» четырнадцать людей каждую пятницу утром, а потом снова их нанимать в понедельник со словами: «Так, начинаем заново – я вас снова беру на борт». Это ужасно тяжело. Тот, кто не играет или получил травму, чувствует себя бесполезным. Трудность этой работы, ключ к клубу – это забота о таких людях. Однако природа элитного спорта такова, что в марте ты можешь быть пятым или шестым в мире, а в сентябре – уже пятисотым. Так что если футболист не играет, то он чувствует себя в опасности, он хочет знать, как из этого выбраться. Поэтому важно уважать и отдавать должное людям, которые временно находятся в ситуации, в которой не могут показать, насколько они хороши».

Уровень третий: создавайте чувство сопричастности и удовлетворения

Венгер видит необходимость формировать у игроков чувство сопричастности – индивидуальной и командной: «Я считаю необходимой такую организацию, в которой каждый индивидуум верит в то, что он способен использовать весь свой потенциал, и в то, что он приносит пользу клубу и команде. У нас есть чувство сопричастности и желание осознавать, на что мы способны. В организации можно добиться и того, и другого: я чувствую, что принадлежу ей, и чувствую, что могу полностью раскрыться, что у меня есть шансы стать успешным. К сожалению, это не всегда возможно, некоторые аспекты нашей игры полностью это исключают. Когда у тебя двадцать пять игроков и в пятницу утром, отобрав тех, кого надо, ты превращаешь других в «безработных», то чувство сопричастности убывает. У игрока исчезает чувство того, что он может показать, на что способен». Опасность заключается в том, что демотивированный игрок может потерять вкус к игре, скатиться к пораженческому мышлению и даже потянуть за собой остальных.

Лидерам в любой области необходимо создавать чувство сопричастности, принадлежности к чему-то особому, чему-то близкому, чему-то большому и чему-то постоянному. Например, игрок основного состава «Манчестер Юнайтед» ощущает себя членом некоего избранного клуба, в том числе и потому, что кредо сэра Алекса – строгая конфиденциальность. Он считает конфиденциальность необходимым условием благополучия игроков: «В клубе должна быть система, гарантирующая, что все сказанное останется в раздевалке. Все, что нам нужно высказать, остается там. Для меня это правило неприступно с самого начала, с тридцати двух лет. Я никогда ни за что не буду говорить о том, что произошло между мной и игроками. Я всегда сохранял конфиденциальность. Так я закладываю основы доверия – ощущение, что на меня можно целиком положиться. Людям это необходимо, потому что они хрупки. Люди, с которыми я работаю сейчас, более хрупкие, чем когда-либо».

Близость также важна для чувства сопричастности, причем и ей необязательно быть чрезмерно глубокой. Кевин Киган создает чувство сопричастности, просто находясь с игроками каждый день: «Я с ними все время, мы с персоналом приходим первыми и уходим последними. Я постоянно смотрю по сторонам, стараясь почувствовать, что хорошо, что правильно, что неправильно, сижу за столом, когда игроки едят, – нет, я не подслушиваю их разговоры, но стараюсь почувствовать настроение. Я рядом, когда они тренируются, когда делают упражнения. Тогда люди понимают, что этот парень все время здесь, он работает, он серьезный, он предан этому делу».

Киган серьезно относится к отношениям, но трезво смотрит на то, насколько глубокими они должны быть: «Секрет в том, чтобы люди поверили друг в друга. Появится это – появится и шанс, потому что нельзя одолеть противника, если пытаешься одолеть себя. Однако им всем необязательно любить друг друга».

Он приводит в пример свои отличные рабочие отношения с Джоном Тошаком в «Ливерпуле»: «Мы с Джоном Тошаком были отличными партнерами. Мы не были лучшими друзьями, но были хорошими товарищами. Я никогда не ходил с ним ужинать, мы разговаривали только о работе, но на футбольном поле мы становились лучшими друзьями. Я старался сделать его лучшим игроком, сделать так, чтобы он забивал голы, помочь ему – и это было взаимно».

Продуманная цель создает чувство сопричастности к чему-то ценному. Говард Уилкинсон свято в это верит: «Первое, что я сделал перед началом своего первого полного сезона в «Лидс»: сел с игроками и обговорил некоторые факты. «Чтобы выбраться из этой лиги, нужно набрать столько-то очков, чтобы победить в этой лиге, нужно набрать столько-то очков, чтобы это сделать, нужно забить столько-то голов, пропустить можно не более такого количества голов. По опыту прошлых десяти сезонов очевидно, что нам нужно будет шестнадцать игроков (или иное правильное число). Так что, на ваш взгляд, мы можем сделать? Что вы хотите сделать?» У меня было собственное мнение, и я его высказывал в конце обсуждения, поскольку игроки в такой ситуации считают, что могут выиграть. Тогда подождем, подумаем об этом и о том, что это значит. Для меня очень важно, чтобы они были преданы нашим целям».

И наконец, чувство принадлежности к чему-то особому должно быть (или казаться) долговечным. Дэвид Мойес подбирает игроков, руководствуясь именно этим: «Я всегда ищу игроков, которые, на мой взгляд, могут пойти со мной в разведку, а не просто делать свою работу. Я стараюсь и нанимаю игроков, которые, на мой взгляд, останутся со мной на четыре, пять или шесть лет – при возможности. Я всегда должен верить, что смогу работать с ними долго. Я встречал нескольких игроков, которых предпочел не брать. Нескольких весьма известных игроков я не выбрал потому, что я услышал от них не совсем то, что хотел бы услышать. Многие из них были и остаются выдающимися игроками, но я просто почувствовал, что чего-то не хватало, и предпочел остаться в стороне».

Думая о человеческих потребностях, мы часто думаем о базовых вещах: еде, крыше над головой и так далее. В реальности же у людей, которыми мы руководим, есть другие, весьма развитые потребности – и чувства сопричастности и удовлетворения лежат в самой их основе. Футбол – не исключение. Великие менеджеры стремятся удовлетворить эти потребности.

Вернемся к нулевому уровню: устанавливайте (и навязывайте) границы

Да, необходимо работать с тем, что скрывается под водой. В то же время простое согласование границ дает всем понять, какое поведение является приемлемым, а какое – нет. Жерар Улье считает это одной из четырех своих фундаментальных ценностей. Игроки должны «быть профессионалами и на поле, и за его пределами». Он подчеркивает важность и того, и другого: «Игрок должен профессионально следить за собой и как следует делать работу, поскольку он живет этой работой, которая сильно отличается от других».

Большие проступки игроков, которые так любит пресса, лишь изредка создают проблемы для менеджеров. По мнению Дэвида Мойеса, гораздо чаще приходится решать проблемы с самоотдачей: «Куда более вероятно, что кто-то поздно придет на тренировку. Возможно, кто-то в прессе скажет что-то, чего говорить не стоило. Может, кто-то что-то напишет в «Твиттере». Может, возникнут проблемы в то время, когда игрок выполняет долг перед своей национальной сборной. Но в целом дисциплина игроков намного улучшилась по сравнению с предыдущими поколениями».

Менеджер женской сборной Англии по футболу Хоуп Пауэлл также считает, что все дело в пунктуальности и личной дисциплине: «Я очень требовательна ко времени, к тому, чтобы они вовремя приходили на завтрак, вовремя появлялись на собраниях. И они молодцы, только иногда им может понадобиться небольшое напоминание». Приходится ли когда-нибудь прибегать к чему-то большему, чем просто небольшое напоминание? «О да. И порой они наивно говорят: «Я не хотела», а в ответ слышат: «Следующий раз будет последним». Вот так».

Женская игра в чем-то отличается от мужской. Она меньше освещается в СМИ, и поведение в группе другое. Однако, вне зависимости от пола, Дэвид Мойес считает, что социальные тенденции позволяют лидерам жестче насаждать дисциплину: «Стиль руководства отличается от того, каким он был несколько лет назад. Возможно, лидерам и тогда уже нужно было быть строже. В сегодняшнем мире игроки не могут преступить черту, потому что им есть что терять, их работа для них слишком много значит. Сейчас почти у каждого есть смартфоны с фото– и видеокамерами, также есть социальные сети и СМИ, в которых мгновенно можно разместить информацию. Так что игрокам приходится быть гораздо более дисциплинированными, чем в прошлом».

Подход ведущих футбольных лидеров заключается в создании образца для подражания, самодисциплине и воздействии на чувство ответственности игрока. Андре Виллаш-Боаш давно решил для себя, что он мог «быть только лидером с открытым подходом, открытым в том смысле, что он признает наличие ответственности в людях и уверен, что люди понимают свои ошибки, которые они совершают вопреки моим строгим выговорам».

Мойес добавляет: «Есть базовые правила, которые большинство футболистов должны соблюдать – одно или два правила, важных для меня, которые я могу упомянуть в разговоре с игроками. Однако я по-настоящему хочу, чтобы они сами следили за дисциплиной. Хорошим лидерам не нужно постоянно слишком много этим заниматься. Только в крайних случаях им нужно вмешаться и что-то предпринять».

Лидеры создают обстановку самодисциплины. Как правило, они нанимают игрока, который с наибольшей долей вероятности воплотит исповедуемые менеджером ценности.

Мойес выбирает только тех игроков, которые «демонстрируют самодисциплину, честность и уважение». Для Жерара Улье уважение стоит на втором месте среди его четырех основных ценностей: «Уважение означает, что игрок не может сказать: «Я должен играть», потому что, если он заявит прессе: «Я должен играть», это будет означать, что он недостаточно уважает своих товарищей, организацию или менеджера, который формирует состав команды. Он должен уважать всех, даже менеджера по экипировке, а не просто разбрасывать вещи. Он должен уважать обслуживающий персонал, всех сотрудников. Уважение – это все».

Соблюдение границ так же важно, как и уважение. Когда Хоуп Пауэлл собирает свою команду для работы за границей, она рассматривает установление границ как проявление заботы: «Это для их же собственной защиты. Я устанавливаю четкие границы – это ты делать можешь, это не можешь. Но они взрослые, я не их мама. Поэтому я хочу, чтобы они брали на себя ответственность – под личный контроль. Это несколько по-детски, но когда говоришь, что что-то делать нельзя, внезапно всем сразу хочется это сделать! Впрочем, игроки молодцы, они обычно спрашивают. Мы обсуждаем это, однако я четко даю понять, что мое слово будет последним».

Итак, дело в принуждении к соблюдению правил и в разрешении. Чаще всего это не высказывается открыто. Как Пауэлл говорит: «Мне достаточно просто мягко сказать: «Подожди-ка, что ты делаешь?» и просто напомнить им о правилах». Мойес также верит в сдержанность – там, где это возможно: «Я лично не считаю, что людей надо штрафовать по любому поводу, если может помочь нечто другое. Да, мне приходится это делать, но я не люблю отбирать у людей деньги. Это не лучшее решение проблемы недисциплинированности. Я лучше просто исключу их из клубной среды, это гораздо большее наказание. Могут возникнуть трудности с прессой и интернет-сообществами, но я все равно отправляю его домой, чтобы он подумал над тем, что сделал. И ему придется объяснять семье, почему он не тренируется».

Мартин Йол подтверждает необходимость установленных границ: «Перед матчем и перед сезоном необходимо сделать определенные распоряжения, а также разработать правила и предписания. Я всегда предупреждаю, что не упущу ничего. Если надо приходить вовремя, то я не дам опоздать ни на минуту – это наши стандарты. Другой пример: все носят одинаковую одежду и одинаковые носки, а один игрок выходит на поле в черных носках. Я сделаю замечание, хотя ничего не имею против него. Дело в команде. Им нужно говорить все, даже если их это сердит. Я хорошо усвоил, что надо быть твердым».

Даже если приходится вступать в конфликт с игроками, и Мойес, и Пауэлл предпочитают взывать к их разуму и чувству справедливости. Неудивительно, что и Венгер выбирает такой же подход. Он постоянно призывает игроков взять себя в руки и трезво оценить свое поведение как на поле, так и вне его: «Любого игрока я спрашиваю, хорошо ли, на его взгляд, он поступил. И внимательно слушаю, что он говорит. Если он справедливо оценивает свою работу, то можно считать, что у этого парня есть шанс в жизни. Я также прошу их задуматься над уровнем собственных амбиций. Очень важно понять, как сильно хочешь быть лучшим и какую цену готов за это заплатить. Конечно, без таланта в футболе не обойтись, но когда игроку чуть больше двадцати, то, что у него на уме, гораздо важнее всего остального. Именно это и создает карьеру».

Любого игрока я спрашиваю, хорошо ли, на его взгляд, он поступил. И внимательно слушаю, что он говорит. Если он справедливо оценивает свою работу, то можно считать, что у этого парня есть шанс в жизни. Я также прошу их задуматься над уровнем собственных амбиций. Очень важно понять, как сильно хочешь быть лучшим и какую цену готов за это заплатить. Конечно, без таланта в футболе не обойтись, но когда игроку чуть больше двадцати, то, что у него на уме, гораздо важнее всего остального. Именно это и создает карьеру.

Арсен Венгер, тренер «Арсенала» (Лондон)

Говард Уилкинсон хорошо помнит пример, когда в разгар острой ситуации он заставил игрока заглянуть внутрь себя: «Я заставил игрока подумать о том, что своими опозданиями он демонстрирует неуважение к своим коллегам. Да, ты опоздал на десять минут, но нас на тренировочной площадке тридцать человек. Мы все заплатили за час столько-то, так что ты нам обошелся во столько-то. Нам всем нужно работать».

С поведением надо работать. Порой сразу это сделать нельзя: присутствуют другие люди, другие проблемы требуют разрешения, момент неподходящий. (В конце концов, когда счет 1:0 не в вашу пользу, а до конца матча всего десять минут, это не лучшее время для коррекции поведения.) Однако надо понимать, что неправильное поведение никуда не делось, с ним надо разобраться, и чем дальше, тем труднее это сделать.

Тяжелые разговоры

Тяжелые разговоры – это часть работы успешного лидера. По-настоящему успешный лидер не уклоняется от тяжелых разговоров. Недоговоренность порождает негодование. Небольшое недопонимание, оставленное без обсуждения, разрастается в полноценный конфликт. Сильный лидер работает с главной причиной, с корнем проблемы.

Менеджеру Гленну Ходдлу часто приходится вести тяжелые разговоры. Он помнит один особенно непростой случай, когда он был менеджером английской сборной: «Проблема при работе со сборной в том, что игроки тебе не принадлежат. Ты как бы берешь машину напрокат. Ты даже не встречаешься с ними ежедневно. Пол Гаскойн был одним из наших лучших игроков. Я видел, что у него было слишком много травм, но он был таким хорошим игроком, что я хотел, чтобы он пришел в форму к чемпионату мира-1998. Я дал ему много возможностей, я советовал ему прийти в форму, изменить диету. Однако я не принимал в этом практического участия. Он продолжал тренироваться с небольшими травмами, пропустил несколько игр. Мы вплотную подошли к выбору команды для чемпионата, и Газза все еще не был в форме. Я выбрал его для игры в Марокко перед турниром. Он был гениальным игроком, я хотел, чтобы он был в команде. Я вплоть до последней игры не мог решить, беру ли я его в состав или нет. Все из-за его формы. Это было грустно. Однако самое трудное было в том, что вся нация хотела видеть его в сборной, и я хотел.

Он получил травму через двадцать минут после начала матча, у него перехватили мяч, потому что он был слишком медлителен. В конце я повернулся к своему ассистенту и сказал: «Джон, мы не можем его взять». И я вынужден был усадить его в отеле и с глазу на глаз обговорить с ним факты: «Послушай, Пол, целый год я тебе говорил, что, если мы попадем на чемпионат мира, для тебя это могло бы быть великолепной возможностью, ты сейчас на пике, но ты не слушал, и сейчас я должен принять непростое решение». И это действительно тяжело».

Ключ к тяжелым разговорам кроется в подготовке. Дэвид Мойес принимает решение рационально, затем готовится к разговору эмоционально: «Я помню тяжелый разговор, когда я был вынужден сменить капитана. Как и любой лидер, принимающий серьезные решения, я искал лучший способ сделать это, старался быть честным и делал то, что считал правильным. Это был длительный мыслительный процесс – я нелегко принимаю подобные решения. Затем я думал, как рассказать ему об этом так, чтобы он по-прежнему играл хорошо и был поглощен футболом». Глен Ходдл готовится еще более детально: «Я использую ролевые игры [с кем-нибудь, исполняющим роль другого персонажа] и визуализацию, которую я нахожу очень действенной. Но из-за того, что я имею дело с людьми, я не могу предсказать реакцию, так что я должен быть готов ко всему».

Прямой стиль Говарда Уилкинсона хорошо подходит для тяжелых разговоров. Он также вдохновил его команду в «Лидс» быть откровенными – как с ним, так и друг с другом. В состязании за титул в Первом дивизионе (тогда он был самым престижным в Англии) весной 1992 года все в «Лидс» были уверены, что потеряли шансы на победу, пропустив четыре гола от «Манчестер Сити», дав «Манчестер Юнайтед» превосходство по очкам, когда у тех еще оставались игры впереди.

«Я пришел в понедельник и сказал: «Вот мой план на следующие пять игр. Мы можем выиграть четыре. Нужно сыграть вничью в Ливерпуле. В предпоследнюю игру сезона мы встречаемся с «Шеффилд Юнайтед» утром, и «Шеффилд Юнайтед» должны ехать в Ливерпуль днем. Если мы делаем, как я говорю, то мы можем просто надавить на них, чтобы получить результат. Не думаю, что они справятся. Так что я буду выбирать одну и ту же команду каждую неделю, если у нас не будет травм, но для игры с «Ливерпулем» я сделаю одну замену».

На следующее утро капитан Гордон Стракан пришел ко мне и сказал: «Я пришел избавить вас от сомнений и сказать, чтобы вы не брали меня в состав на игру с «Ливерпулем». Не надо мне никакой чуши, мол, вы хотите, чтобы я отдохнул к домашней игре. Вы говорите, что нам там нужно очко, и я не лучший выбор для того, чтобы его заполучить». Уилкинсон был честен с командой, и Стракан был честен с ним. Понимание вдохновляло, и все в лагере «Лидс» было хорошо. Стракан остался на скамейке запасных, они сыграли вничью, и «Лидс» завоевали чемпионский титул Первого дивизиона.

Если по каким-то причинам избегать тяжелых разговоров, то поводы для них будут появляться как грибы после дождя. Мартин Йол описывает такую ситуацию: «Я всегда стараюсь говорить со своими игроками наедине. Порой мне не нравится игрок, и я знаю, что я ему не нравлюсь, но я все же приглашаю его в свой офис. С одним игроком вышло следующее:

Я: Зайди в мой офис…

Игрок: Я не приду в ваш офис.

Я: Нам нужно обсудить эту ситуацию.

Игрок: Я не хочу обсуждать эту ситуацию.

Он, по сути, перестал разговаривать с людьми, а если перестаешь разговаривать с людьми, то больше не можешь играть».

Прямая и понятная обратная связь в такой момент представляет собой облегченную форму тяжелого разговора. Она не дает ситуации накалиться до предела и вырасти в большую проблему. Уилкинсон оценил то, как его великолепный бомбардир Ли Чапман справился со своими проблемами: «Я раньше использовал статистику в обратной связи. Ли Чапман – умный человек, и он знал, сколько поперечных пассов нужно для того, чтобы он забил гол. Он был раскален докрасна. В перерыв он подошел к товарищу и сказал ему: «Нужно было сделать поперечный пас. Я мог бы забить. Мне нужно много таких пасов». Это создало доверие в команде. Игрок ответил: «Нет, на самом деле я не мог», – и объяснял почему и говорил: «Да, ты прав, извини». Отлично, конец спору. Двое договорились. Для того чтобы спорить и разрешать споры, нужен именно такой уровень честности. Ли Чапман брал свою карьеру в руки и говорил: «Я в этом участвую. Я знаю, что мне нужно делать, но также я знаю, что нужно делать другим». И, в свою очередь, они смогут сказать: «Я знаю, что мне нужно делать, но я знаю, что нужно делать тебе, старина». Такая живая обратная связь – золотая жила для команды».

Тем не менее, когда менеджер предоставляет возможность обратной связи, надо помнить, почему и зачем она предоставляется. Дарио Гради делает все для роста игроков, в том числе использует обратную связь: «Когда менеджеры говорят с игроками, они должны удостовериться, что этот разговор идет на пользу игроку, а не менеджеру. Менеджер сбросил груз с души, и он доволен. Однако, если парень чувствует, что на него нападают, он попадает в еще худшее положение. Когда ты его зовешь, а игрок отвечает, то он, по сути, говорит: «Я хочу знаний, что ты собираешься мне поведать?» Может быть, он играет слишком далеко на поле или ему нужно играть немного быстрее. Поэтому нельзя говорить: «Какого черта ты это сделал? Ты упустил мяч!» Он и так знает, что упустил, и если будешь на него кричать, это ничем не поможет».

«Главное: можешь ли ты сказать что-то полезное игроку? Это очень тяжело сделать. Игра полна страстей, и когда менеджеры мешаются на боковой линии, не думаю, что это помогает игрокам. Комментаторы говорят: «О, он демонстрирует такую страсть, игроки, должно быть, этим воодушевлены». На самом деле многие игроки притворяются, что не слышат крики тренера с края поля! Они так и со мной поступали. Они не хотят слышать меня, и я говорил с ними об этом после игры. Но это в прошлом. Думаю, большинство сейчас ценит то, что я пытаюсь им помочь, а в прошлом, возможно, я этого не делал. Мы все иногда ошибаемся, но, по крайней мере, если мы осознаем тот факт, что это не лучшее поведение, мы, вероятно, сможем с этим что-то сделать».

Добейся поддержки игроков, или Как создать сильную раздевалку

Раздевалка – это место, где игроки чувствуют себя как дома, могут честно говорить, ничего не боятся, на них никто не нападает. Сильная поддержка раздевалки значит очень много.

Венгер очень серьезно относится к «сильной раздевалке», созданной сильным же капитаном: «Капитан, по сути, это наместник менеджера. Я уверен, что крепкие отношения между капитаном и менеджером делают сильнее и команду, и менеджера. Если эти отношения распадаются, то клуб попадает в неприятности, потому что нет ничего хуже для команды, чем получать два разных посыла от двух разных лидеров. Вот почему я верю в то, что менеджеру важно проводить время с капитаном. Мы говорим о том, что, по его мнению, нужно команде, обсуждаем трудности, о которых говорят в раздевалке. Капитан не должен рассказывать вам все, и, как правило, они этого и не делают. Есть вещи, которые они не хотят говорить, которые касаются только команды. Я это уважаю. Как бы то ни было, необходимо доверие, а доверие строится на сезоне, пройденном вместе. Эти отношения не зависят от того, проиграли вы в шести играх подряд или только в двух или трех. Мы объединяемся, чтобы исправить ситуацию».

Дэвид Мойес признает, что он благодарен своему капитану Филу Невиллу за сильное руководство: «Я обнаружил, что он невероятный лидер закулисья. С ним я могу поговорить. Я могу спросить о том, как, на его взгляд, обстоят дела. Я могу узнать его личное мнение о том, что мы сделали. Однако самое важное – именно он держит игроков в узде. Он руководит с передовых позиций на тренировках. Он тренируется каждый день, каждый день делает все от него зависящее. Этот игрок – пример для всех молодых, которые смотрят на него и говорят: «Это тот стандарт и тот уровень, на котором я должен тренироваться. Это тот уровень профессионализма, которого мне надо достичь, чтобы играть на международной арене. И если я хочу так же работать долго, то я должен следить за своим телом, убедиться, что правильно тренируюсь, и слушать, и учиться»».