Текст книги "The Manager. Как думают футбольные лидеры"

Капитан, по сути, это наместник менеджера. Я уверен, что крепкие отношения между капитаном и менеджером делают сильнее и команду, и менеджера. Если эти отношения распадаются, то клуб попадает в неприятности, потому что нет ничего хуже для команды, чем получать два разных посыла от двух разных лидеров.

Капитан не должен рассказывать вам все, и, как правило, они этого и не делают. Есть вещи, которые они не хотят говорить, которые касаются только команды. Я это уважаю.

Арсен Венгер, тренер «Арсенала» (Лондон)

Мартин Йол считает важным найти стержень команды: «Я всегда стараюсь создать стержень. Это может быть вратарь – не обязательно именно он, но можно и так. Он всегда в центре, он в центре игры, он на передовой. Так что это стержень. Я стремлюсь к тому, чтобы «стержнем» становились сильные, опытные игроки. Было бы идеально, если бы я разговаривал с таким «стержневым» игроком каждые три или четыре недели. Увы, в прошлом году это случилось только дважды. Конечно, важен и капитан. Но не всегда можно выбирать собственного капитана. В Германии я мог, но в «Тоттенхэме» Лэдли Кинг уже был капитаном клуба. Он очень хороший парень, и я совсем не хотел его менять. В то же время возможна ситуация, когда [нынешний капитан] является большим поклонником бывшего менеджера, и с созданием новой, другой футбольной культуры могут возникнуть проблемы».

Тот, кто ведет за собой

Большой объем работы менеджера скрыт от посторонних глаз, мир видит лишь ее малую часть. Люди гораздо сложнее, чем то, что мы видим. Но как лидеру продуктивно справляться с этой сложностью? Ответ Венгера на эту проблему кажется простым и понятным: «Для меня работа футбольного менеджера похожа на работу гида. Гид – это тот, кто ведет людей к заданной цели. Он должен отчетливо понимать, чего он хочет, убедить всех остальных в том, что именно туда им следует всем вместе отправиться, а потом постараться извлечь из людей лучшее. И, разумеется, быть убедительным».

Сторонний наблюдатель видит лишь результат, а менеджер работает со всеми уровнями айсберга.

Вот уроки от ведущих лидеров футбола:

1. Думайте о главных причинах, лежащих в основе поведения, а не о самом поведении

Когда видишь поведение, особенно разрушительное, то очень легко противостоять лишь очевидным причинам. Гораздо правильнее работать с той частью айсберга, что скрыта под водой.

2. Работайте с людьми на эмоциональном уровне

Как говорит Венгер: «Бывает, что слова неважны – это как танец». Слишком многие лидеры отвергают эмоции как что-то неуместное и хлопотное. Однако именно эмоции управляют поведением. И лидер, способный найти ключ к эмоциям, может вдохнуть в игроков удовлетворение, самоуважение и даже восторг.

3. Устанавливайте свои собственные ценности

Лидер с четкими принципами способен внедрить их в свою организацию, придать ей ясность и смысл. Люди чувствуют ценности лучше, чем мы думаем. Они воспринимают ценности лидера и интуитивно ощущают, когда следуют им и когда отходят от них.

4. Знайте свою мотивацию и ищите ее в других

Венгера мотивирует сам футбол, а также личный поиск превосходства. Он ищет того же и в других – и тех, кто разделяет эти убеждения, тянет к нему. Возможно, это больше, чем что-либо еще, объясняет секрет успеха «Арсенала».

5. Работайте с потребностями на всех уровнях

Лидер, способный создать ощущение сопричастности и удовлетворения в работе своих людей, влияет на них на глубочайшем уровне. Он извлечет из них все, что можно, и вселит преданность.

6. Устанавливайте четкие границы, и пусть люди их соблюдают

На самой вершине айсберга лидер дает рекомендации по должному поведению и ожидает личной ответственности. Как говорит Хоуп Пауэлл: «Я не их мама!»

7. Не избегайте тяжелых разговоров

Когда ценности игнорируют, а манера поведения становится неприемлемой, распадается любая структура. Лидеру необходимо вести тяжелые разговоры, которые способны расставить все на свои места. Только так можно вернуть команду в правильное состояние.

Глава четвертая
Ключ к высокой эффективности команд

В футболе, в бизнесе, в правительстве и вообще во всех областях, в которых самые важные задачи решает команда, руководство является сложной задачей. Тактика современной игры постоянно меняется. Она, как никогда, много требует от команд и отдельных игроков в физическом, мысленном и эмоциональном плане.

Во многих сферах бизнеса приходится задействовать все ресурсы, даже те, которых почти не осталось. По мере того как проблем в экономике становится все больше, все чаще становится необходимым вносить изменения в бизнес-процессы.

Даже самые опытные профессионалы не решают эти вопросы в одиночку. Они строят, развивают, взращивают и поддерживают свою команду лидеров, и все вместе члены этой команды ведут организацию к удовлетворению потребностей бизнеса. Будь то футбольная команда или большая корпорация, трудности руководства везде одинаковые.

Менеджер: Сэм Эллардайс

Профессиональная футбольная карьера Сэма Эллардайса началась на позиции защитника «Болтон Уондерерс» в 1973 году. В этот же клуб он вернулся менеджером.

В течение восьми сезонов, с 1999 по 2007 год, «Болтон» под его руководством превратился из маленького, но гордого клуба в настоящего бойца европейских турниров.

В команде сияли такие звезды, как победитель чемпионата мира Юрий Джоркаефф, бывший капитан «Реал Мадрида» Иван Капмо и неподражаемый Джей-Джей Окоча.

Команда Эллардайса регулярно побеждала своих более прославленных английских соседей, финишировав на шестом месте в премьер-лиге в 2004–2007 годах, то есть на одном уровне по очкам с европейским чемпионом – «Ливерпулем» Рафа Бенитеса.

После «Болтона» Эллардайс недолго проработал в «Ньюкасле», затем три сезона в «Блэкбрн Роверс», прежде чем присоединился к «Вест Хэм» в 2011 году. В свой первый сезон он вернул «молотобойцев» в английскую премьер-лигу благодаря победе в плей-офф на стадионе «Уэмбли», где они играли против «Блэкпула».

Его философия

Человек, которого называют Большой Сэм, является по-настоящему большим человеком во всех смыслах этого слова. Крупное телосложение, большое сердце, большие взгляды, большие идеи. На удивление скромный, он, несмотря ни на что, твердо придерживается своих взглядов. Он знает, к чему хочет привести клуб, и неуклонно будет преследовать свои цели до тех пор, пока работодатели его поддерживают. Однако наиболее характеризующая его черта – это отношение к переменам. Новое в технологии или новое в психологии – Эллардайс хочет быть на передовой. Его не волнует, насколько большим кажется тренерский штаб со стороны, он всегда готов принять в команду новых опытных коллег.

Сражение

Для менеджера каждый день порой – как генеральное сражение. Против тебя – критики твоей тактики, пресса, ожидания общественности, проблемы с дисциплиной, бешеное расписание, неопределенность, волнение, травмы и истощение.

Возникает вопрос: стоит ли пытаться справиться со всем этим в одиночку?

Эллардайс смотрит на свою работу как на сражение, и его главный рецепт победы – сплотить вокруг себя руководящую команду, связанную тесными узами, на которую он может без сомнений положиться. В «Болтоне» их штаб-квартира была известна как «командный пункт». «У нас были наши мечты и наш «командный пункт»; и мы ввели менталитет осадного положения. Нашей целью было пробиться в Чемпионшип, в то время как все пытались нас остановить. Мы обратили проблему в преимущество, и уверенность клуба росла». Итак, подход Эллардайса к созданию высокоэффективной команды игроков заключается в создании высокоэффективного тренерского штаба.

Как и Эллардайс, Тони Пьюлис хочет, чтобы его близкие коллеги поддерживали его и разделяли его невероятные ожидания – особенно в пылу сражения. «Мне очень повезло, что состав моего тренерского штаба остается неизменным на протяжении уже нескольких лет. Я доверяю этим людям, и если я что-то упущу, то, надеюсь, они увидят и исправят это. Эти девяносто минут – очень эмоциональное время, и когда я смотрю на себя по телевизору, то порой не могу поверить в то, что я это делаю! Я просто так погружаюсь в игру. Я так сильно жажду победы для каждого, и так велики надежды города на «Сток». Порой я чувствую, как все эти ожидания сходятся во мне одном. Я должен был научиться контролировать эмоции, работать с ними, управлять ими и сохранять концентрацию. И мой штаб мне очень помог».

Футбольные менеджеры говорят о трех основных сферах, в которых командная работа имеет большое значение: сложность (осуществление руководства для решения проблем), изменение технологий (экспертное руководство) и люди (руководство, базирующееся на ценностях).

Сложность

Современная игра имеет комплексный характер. Управление, соблюдение интересов, давление общественности – чтобы справиться со всем этим, требуется куда больше усилий, чем в прежние времена. И игра эволюционирует тоже, и каждое изменение отдается в сердце менеджера. Изменения в правилах, в позициях, в подаче информации – все это красноречиво свидетельствует о том, что футбол, как и мир вокруг, постоянно изменяется.

Говард Уилкинсон взволнован изменениями: «С 1992–1993 годов, когда только зарождалась премьер-лига, в футболе многое менялось. Изменялись правила: правила паса назад, отбора мяча сзади, потом правила «вне игры». Повысились стандарты физической пригодности и подготовки, повысилось и качество игроков. Даже поле стало больше. Вся игра с тактической точки зрения стала сложнее. Команда может теперь одолеть соперников за более короткое время. Яркий пример тому – «Челси» в финале Лиги чемпионов-2012. Решительность, жесткая организация и немного удачи. Но нельзя же играть таким образом весь сезон». Командная игра мирового класса необходима для настоящего успеха в таких изменяющихся и сложных условиях.

Личный опыт Эллардайса в «Ньюкасл Юнайтед» являет нам пример выдающегося комплексного подхода. Воодушевленный длительными успехами в «Болтоне», он подписывает трехгодичный контракт с историческим и темпераментным «Ньюкаслом» в мае 2007 года, но из-за серии плохих результатов всего восемь месяцев спустя он вынужден покинуть пост. Размышляя об этом опыте, он говорит: «Ньюкасл Юнайтед» был для меня правильным клубом, но в неправильное время. Я хотел создать что-то вроде того, что я построил в «Болтоне», использовать тот же взгляд на долгосрочные перспективы. Но я знал, что девяносто пять процентов моей энергии уйдет на то, чтобы убедить фанатов «Ньюкасла», что в результате их команда обязательно станет лучше. Предыдущий год они закончили четырнадцатыми. Когда я покинул «Болтон», мы были пятыми. Вот почему я получил эту работу – потому, что у них был Майкл Оуэн и другие отличные игроки, и они должны были добиться лучших результатов».

«На первых порах мне удалось расположить к себе фанатов, но затем все покатилось под откос. «Ньюкасл» всегда выделял менеджеру приличный бюджет на трансфер, но это никогда себя не оправдывало. И каждую неделю у них было пятьдесят две тысячи мотивированных, но очень критично настроенных фанатов. Это становилось серьезной проблемой, тем более что я знал, как много мне придется изменить в плане футбола. Большая часть штата «Болтона» хотела последовать за мной, и мы были уверены, что сможем сбалансировать силы при помощи правильного набора игроков. Нам нужно было улучшить то, что уже было относительно неплохим, добавляя игроков и повышая эффективность команды. Но стоило нам начать работу, как клуб продали. Из-за долгов клуба на период продажи трансферный бюджет уменьшился с тридцати до четырнадцати миллионов фунтов стерлингов. Европейский футбол тем временем восстановился, трансферные расценки сильно выросли, и пришлось бы много платить иностранным игрокам, чтобы привлечь их в Ньюкасл. Это не такое привлекательное место, как Манчестер и тем более Лондон. Стало очень тяжело с этим управляться, и в конце концов Майк Эшли заявил: «Я все равно его никогда не выбирал – он не был моим менеджером». Так в январе все и получилось».

Исторические изменения, завышенные ожидания, смена владельцев, слишком краткие сроки, макроэкономические перемены, личные отношения. В конце концов, проблемы были слишком большими и навалились на Эллардайса слишком быстро.

Изменения технологий

Возрастающие потребности игры уравновешивает возросшая доступность информации и технологий. Эти инструменты могут принести огромную пользу менеджеру, если с ними правильно обращаться. Эллардайс прекрасно помнит, как обстояли дела в «Болтоне» раньше: «Когда я приехал в 1999 году, было только два компьютера – один для физиотерапевта и один – для секретаря академии. К четвертому году у нас было уже так много технологий, данных и способов их обработать, что мы поняли: обратного пути нет». Уилкинсон с не меньшим интересом наблюдает за развитием технологий в футболе: «Количество информации, доступной менеджерам, за последние годы выросло. Это хорошо. То, что нам нужно в первую очередь, так это факты. Нам нужно столько объективной информации, сколько мы сможем раздобыть. Это не облегчает принятия решения, но помогает принять более взвешенное решение».

Освоение множества новых технологий требует значительных усилий и временны́х затрат. Современные лидеры предпочитают привлекать экспертов по сбору и оценке информации.

Люди

Несмотря на то что базовые задачи менеджера претерпевают серьезные изменения, Уилкинсон уверен, что необходимость сконцентрироваться на людях осталась неизменной.

«Работа изменилась, но я не думаю, что лучшие менеджеры изменились радикально. Неизменными остались знания и стремление к новым знаниям, готовность двигаться вперед и изменяться. Но то, во что они верят, и то, что ждут от игроков, принципиально не изменится. Вне зависимости от культуры и происхождения, лучшие менеджеры заинтересованы в том, чтобы ты становился лучше, когда заходишь в их дверь и выходишь из нее. Это важная составляющая лучшего игрока».

Ни один бизнес-лидер не хотел бы решать проблемы своих людей в одиночку. Среди его близких советников всегда будет как минимум один профессионал в области человеческих взаимоотношений. И, как правило, он всегда обсуждает важные вопросы с другими близкими коллегами. Крис Хьютон высоко ценит своих коллег: «Как менеджер, ты, конечно, хочешь нравиться людям. В то же время я знаю, что буду время от времени расстраивать игроков. Здесь важен совет моих сотрудников, и они часто помогают мне многое обдумывать».

История из США убедила Эллардайса в том, как важно сосредоточиться на людях: «Майк Форд [менеджер по анализу эффективности] вернулся с отличной историей американской футбольной команды, которая выиграла Суперкубок. Когда он спросил о ключевых факторах успеха, все прямо заявили, что в большей части это заслуга женщины, назовем ее Элис Смит. Все говорили о том, что они делали в своей сфере для победы в Суперкубке, но все признавали, что главную роль сыграла Элис Смит. Так он ходил от генерального директора к главному тренеру и слышал повсюду это имя, и он не знал, кто такая эта Элис Смит. Оказалось, что это менеджер билетной кассы и организатор поездок! Она была так хороша, что игрокам не приходилось ни о чем волноваться. Все было учтено: каждый билет, каждая семья. Все, что игрокам нужно было сделать, – это выбежать, помахать и играть. В футболе все меняется, но суть руководства остается прежней: все для людей».

Создание высокоэффективной руководящей команды

Лидерство – одинокое дело, если тебя не окружают люди, чьему характеру, мнению и опыту ты можешь доверять. Эллардайс уверен в необходимости получать поддержку своих сотрудников, которых он считает центром своей работы: «Ежедневное руководство – это управление командой, созданной для команды, и надо быть уверенным, что эта команда «для команды» каждый день работает как часы. Их готовят как к предстоящей битве. Мы называем это «управлением сумасшествием». Лучший способ «управлять сумасшествием» – твой тренерский штаб, команда, которая работает с тобой и со своими руководителями. Персонал каждого подразделения есть важная составляющая успешной работы игроков. Мы должны заслужить их уважение».

Если твой персонал так важен, то кто же достоин стать его частью? Карло Анчелотти привел своего ассистента Пола Клемента из «Челси» в «Пари Сен-Жермен» «из-за его знания игроков, его знания о футболе и о тренировках. У него много опыта, знаний, харизмы и личности. Он станет очень хорошим менеджером, я уверен на сто процентов». Великие лидеры не беспокоятся о том, что находящиеся рядом с ними люди могут их затмить. На самом деле справедливо обратное. Один из поступков, определяющих сильного лидера, – это целенаправленный поиск таких коллег, которые заставят его развиваться, и тех, чьи сильные стороны дополнят его собственные. Эллардайс согласен с этим: «Я набираю отличных людей, которым я могу делегировать полномочия. Я доверяю им сделать работу лучше меня. Я дополняю свой многолетний опыт в футболе тем, что всегда очень внимательно слушаю рассказы о работе коллег и о том, как они ее делают. Опять же, я собираю знания о работе каждого, так что теперь могу говорить с ними на их уровне. Я понимаю, что означают их слова, и принцип их мышления».

Этот принцип применим и к игре. Кевин Киган всегда ищет область, в которой он не силен: «В девяти случаях из десяти я возьму с собой тренера по обороне, потому что я был нападающим. Я вижу, как забивать голы, но я никогда не был защитником, так что я ничего не смыслю в защите».

В тренерском штабе должны быть люди, которым ты полностью доверяешь. Киган отмечает, что сейчас игроки легко заводят друзей среди сотрудников: «У них есть любимый физиотерапевт, а вот к доктору другое отношение. Может быть сложнее там, где должно быть проще, потому и надо уметь распределить обязанности. В «Ньюкасле» у меня было, пожалуй, на шесть или семь сотрудников больше, чем было нужно для того, чтобы управлять футбольным клубом».

Поддержка и проблемы

Мартин О’Нил сформировал круг талантливых сотрудников, которым он доверяет. Когда он приезжает в новый клуб, то вся хитрость в том, чтобы объединить их с уже существующей командой и создать новый тренерский штаб для решения поставленной задачи. «Я начал свою карьеру менеджера в «Грэнтем». Это было именно то, чем я хотел заниматься, но мне нужно было выяснить, способен ли я вообще управлять. Я сразу связался с Джоном Робертсоном, с которым мы вместе играли в «Ноттингем Форест». Моя идея заключалась в том, чтобы Джон поиграл у меня, хотя на тот момент он уже ушел из футбола. Он сыграл для меня несколько игр, и к этому моменту я уже был больше заинтересован в том, чтобы он присоединился ко мне в качестве управленца. Мы тогда наладили прочные отношения».

«Когда я перешел в «Уиком Уондерерс», я снова наладил контакт со Стивом Уолфордом, который играл со мной в «Норвич Сити». Он заскочил, чтобы сыграть со мной на Конференции Воксхолл в Вайкомби, и у нас сложились доверительные отношения. Стив потрясающе спокойный человек, но он становится совершенно другим на поле! Он очень-очень хороший тренер. Мы были вместе в «Лестер Сити», «Селтике» и «Астон Вилле», и Стив все еще со мной в «Сандерленде». Стив выдающийся человек: он столь же хорош, как и любой из тренеров, но он никогда себя не рекламирует. У нас также есть отличный тренер вратарей, Симус Макдона, который был со мной в «Лестер Сити» и в «Астон Вилле», и у меня есть потрясающий тренер по физподготовке Джим Генри, я его встретил в «Селтике». Это маленькая команда, которую я привел с собой».

«Когда я присоединяюсь к клубу в мини-кризис, мне важно, чтобы со мной были именно эти люди. Я ничего больше не меняю. Я всегда принимал то, что происходило в футбольном клубе. Я никогда не прибегал к методу «новой метлы», не увольнял людей, я всегда надеюсь, что со временем смогу научиться работать с этими людьми. Я считаю, что сотрудники очень-очень важны, и я надеюсь, что однажды смогу достичь такого же уровня доверия и с остальными. В футбольном клубе всегда будут люди, которые работали с прежним менеджером, которые захотят уйти сами или уйти вслед за менеджером в другой клуб. Я и это прекрасно понимаю».

Конечно, великие лидеры хотят, чтобы команда их одновременно и поддерживала, и высказывала свое мнение. Как говорит О’Нил: «Наши мнения в команде различаются, и это хорошо. Но когда мы играем, мы все мыслим одинаково».

Искусство делегировать полномочия

Как и Эллардайс, Гленн Ходдл воспринимает свой тренерский штаб как близких союзников, которым он может делегировать часть полномочий: «У меня нет глаз повсюду, поэтому я хочу, чтобы вокруг меня были люди, которым я могу передать полномочия. Например, я хочу, чтобы они уведомляли меня, если разглядят какую-то проблему с игроком. Я помню, как однажды, когда мне было двадцать лет, меня не взяли в состав. Я-то думал, что должен был каждую неделю быть в команде. Я ушел и надулся. Менеджер не брал меня в состав еще где-то две недели, а я все думал, что вот еще день, мы с ним поговорим и я вернусь в команду. Я понял, как важно вовремя обсуждать вопросы. Хорошая команда сотрудников с этим помогает».

Осознав ценность делегирования, легче определиться с тем, кто именно тебе нужен. Любой из нас обладает двумя параметрами: навыком и желанием. Например, я умею прекрасно убираться на кухне, но я делал это тысячу раз и не очень-то хочу делать это в тысяча первый. У меня высокий уровень навыка, но мало желания, так что я лучше заплачу кому-нибудь, кто сделает это за меня. Этот «кто-то» будет гореть желанием заработать и будет счастлив это сделать – но он не будет знать, на какое место и что положить. То есть какое-то время у него будет недостаточно навыков, но много желания. И то и другое можно улучшить, тем более что навыки нарабатываются тренировкой и наставлениями.

Однако в идеале лидер желает иметь дело с людьми высокого мастерства и большого желания. Именно таким людям он с уверенностью сможет передать полномочия. И можно практически забыть о задании до тех пор, пока оно не будет выполнено. Или хотя бы наведываться время от времени, чтобы подбодрить и проверить, как идут дела.

О’Нил признает, что ему, как и многим другим менеджерам, не всегда легко делегировать полномочия: «Люди вокруг, возможно, скажут, что я не слишком хорошо справляюсь с этим. Для меня это вопрос доверия – и, частично, веры в способности других людей выполнить работу хорошо. Мне всегда было трудно передавать полномочия, но со временем я научился доверять своим близким коллегам, Стиву, Джону и команде. Они смогут сделать в мое отсутствие мою работу так, что я останусь доволен».

Как и другим опытным менеджерам, О’Нилу приходится привыкать к новой модели работы с большой командой, с большим спектром решаемых вопросов. В частности, молодежную академию «Сандерленда» О’Нил описывает как «очень хорошо управляемую, сильную и по-настоящему потрясающую. Мы пытаемся улучшить каждый параметр клуба, так что, по мере того как мы нанимаем больше сотрудников в академию, растет моя вера в то, что молодые игроки достигнут успеха».

Большая часть ежедневных обязанностей футбольного лидера связана со специализированными областями: логистикой, медициной, аналитикой. Хоуп Пауэлл объясняет: «Я верю, что все они специалисты и хорошо выполняют свою работу. Если они мне скажут: «Хоуп, мое мнение таково…», тогда я их выслушаю. Да, я принимаю окончательное решение, но я доверяю их знаниям и серьезно отношусь к их рекомендациям. Если врач говорит, что игроку можно играть не больше часа, ну, я же не медик, так что, если специалист мне это говорит, тогда я должна принимать это во внимание».

Признание высокого уровня компетентности вашего тренерского штаба плюс ваши собственные навыки – вот что необходимо для успешного управления и принятия правильных решений.

Другой компонент искусства делегирования: четко знать, что нельзя поручать другим. Есть один экономический принцип, применимый и к лидерству: лидеры должны делать «только то, что только они могут сделать». Другими словами, сосредоточьтесь на том, что никто другой сделать не может. Этот принцип позволяет Эллардайсу эффективно делегировать полномочия своему штабу: «Я нанимаю тренеров затем, чтобы они тренировали, а не носили мячи, манишки или конусы». Его роль заключается в том, чтобы руководить тренерским штабом и лишь при необходимости вмешиваться в работу тренера: «У меня уходит масса времени на то, чтобы обговорить все с персоналом, решить ежедневные проблемы, провести работу с тренерами. Потом я иду и сам немного тренирую. Я не буду страдать от мании величия и стремиться делать их работу наравне со своей. Мне приходится идти на жертвы и передоверять другим то, что люблю делать больше всего, то есть работу с игроками. Но я не отказываюсь от этого совсем, на сто процентов. Я считаю, что очень важно поддерживать личные связи с командой».

Да, О’Нил согласен с тем, что результат – это то, ради чего живет и умирает менеджер. Однако не менее важно продолжать рекрутинг, постоянно искать новых людей, выявлять новых потенциальных членов команды: «Обучение молодых игроков в академии может занять три, четыре, пять лет, и тем временем я должен стараться улучшать игроков. Не имеет значения, сколько раз мне доложат, что этот игрок действительно хорош и мне с этим что-то надо сделать. Я должен увидеть его хотя бы раз в настоящей игре, прежде чем принять какое-либо решение». Алекс Маклиш также гордится своим глубоким знанием навыков игроков, причем не только собственных: «Я всегда был несколько помешан на познании моих игроков. Но с тех пор как я приехал в Англию [с ее более сильной лигой], я научился доверять совету других тренеров и сотрудников. Как бы то ни было, я все еще считаю, что очень важно самому хорошенько присмотреться к любому игроку прежде, чем пригласить его присоединиться к команде. Случалось, что мы присматривались к игроку, и скаут или ассистент, которому я доверял, возвращался и говорил: «Подписывай его». Я так делал в прошлом и потом сожалел об этом. Если только это не всем известное имя, вроде Зидана, то нужно точно знать, кого берешь».

Выражение своей индивидуальности

Многие менеджеры делают важное открытие: их тренерский штаб носит отпечаток их личности. Команду характеризует лидер, в каждый важный момент жизни команды пресса и камеры всегда ищут менеджера. Тренерский штаб должен непосредственно участвовать в показе видения и целей команды, но если речь заходит о философии лидера, они просто должны преданно ее доносить до других. Позиция Мартина Йола на этот счет весьма ясная: «Половина моей работы – на поле, другая половина – с сотрудниками. Так что важно, чтобы мой штаб понимал мою философию. Я хочу, чтобы и они привносили свой опыт, но он должен согласовываться с моей философией». Его бывший близкий коллега Крис Хьютон повторяет этот принцип: «Очень важно, чтобы тренерский состав руководил по моему примеру и создавал обстановку на основе моих установок. В моем стиле предоставлять людям возможности для маневра. К примеру, парень прибегает, опоздав на две минуты и не успев зашнуровать ботинки, и в свое оправдание говорит, что ему нужно было в туалет, тогда мы смотрим на остальных игроков и спрашиваем: «Что будем делать? Оштрафуем или отпустим?» Мы профессионалы, но мы также должны создавать и сохранять теплые отношения между игроками и сотрудниками».

Особый случай: капитан

Капитан назначается менеджером и, как правило, пребывает на этом посту долгое время, обычно больше одного сезона. Менеджеры по-разному используют своего капитана, дают им разные обязанности и могут ожидать от них разной степени эффективности. Однако они всегда выбирают человека с лидерскими качествами, который не только может принимать решения на поле, но и обладает авторитетом в раздевалке. В этом смысле некоторые менеджеры считают их полноценной частью тренерского штаба. Роберто Манчини определяет капитана как «игрока, которого уважают все остальные игроки, создающего командный дух». Он также отмечает, что всегда ищет шесть или семь игроков с мышлением капитана. Ходдл вторит ему слово в слово. Когда он был играющим тренером в «Суиндон» и «Челси», он назначал капитана команды. «Что я хочу, так это пять или шесть хороших лидеров, у одного из которых будет повязка. Капитан важен для остальных игроков, потому что через капитана они могут донести свое мнение до тренерского штаба. Ты менеджер, ты не играешь, и капитан должен быть продолжением твоего руководства. Он идет на поле, мы идем на боковые линии. Но в любом случае нужна личность, необходимо, чтобы игроки его уважали».

Лидеру проблемной команды, столкнувшемуся с обескураживающей проблемой, необходим высокоэффективный тренерский штаб, состоящий из людей, которым можно доверять и, возможно, основу которого создает группа хорошо знакомых людей. Они должны не только поддерживать вас, но и бросать вам вызов, заставлять расти. Вам должно быть комфортно делегировать им обязанности. Реализовывая их, ваши люди должны действовать согласно вашему плану.

Создание правильной обстановки

Когда тренерский штаб сформирован, перед ним ставится задача создать высокоэффективную команду игроков. Вот почему Эллардайс называет ее «командой для команды». Эта работа объединяет в себе искусство и науку – что-то где-то может быть описано, что-то приходит интуитивно. По своей сути, она включает в себя создание ценностей для подражания, работу с мышлением и поведением, необходимыми для играющей команды. Однако, перед тем как штаб сможет изменить самих игроков, следует сосредоточиться на создании соответствующей обстановки для успеха.

Когда британский пловец Адриан Мурхаус приехал в Беркли в середине восьмидесятых, чтобы начать готовиться к выступлению на Олимпиаде, первым, что он увидел, был большой плакат высоко над головой: «Это обстановка, в которой успех неизбежен». Эллардайс верит, что создание подобной обстановки является целью руководящей команды: «Команда должна действовать в соответствии с вашей философией, чтобы создавать успешную обстановку, в которой людям будет приятно работать и которую люди не захотят покинуть как можно дольше. Я желаю создать обстановку, в которой они захотят остаться и совершенствоваться». Жерар Улье соглашается: «Для создания должной обстановки для работы в первую очередь важна правильная команда: нужно удостовериться, что «команда для команды» компетентна и что ее члены разделяют ваш позитивный настрой, так как их позиция повлияет на игроков и создаст нужную атмосферу. Тренерскому штабу следует привносить в клуб уверенность, доверие и позитив».