Текст книги "Agile: оценка и планирование проектов"

На мой взгляд, наилучший для agile-команд способ оценки – это покер планирования (Grenning, 2002). Покер планирования объединяет экспертную оценку, оценку по аналогии и разбивку в удобный подход, позволяющий быстро получить надежные результаты.

В покере планирования участвуют все разработчики команды. Напомню, что под разработчиками понимаются программисты, тестировщики, администраторы баз данных, аналитики, дизайнеры пользовательских интерфейсов и т. д. В agile-проекте их обычно не более десятка. Если разработчиков больше, то их лучше разделить на две команды. Каждая команда может проводить независимую оценку, что позволяет уменьшить размер проекта. Владелец продукта тоже участвует в покере планирования, но оценкой не занимается.

Перед началом процесса каждому оценщику дают колоду карт. На каждой карте написана одна из возможных оценок. Оценщик может получить, например, колоду карт, на которых написано 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 и 100. Карты необходимо подготовить до начала игры в покер планирования, а цифры, написанные на них, должны быть достаточно крупными, чтобы разглядеть их с другого конца стола. Карты можно сохранить и использовать в следующей сессии покера планирования.

Ведущий зачитывает описание каждой оцениваемой пользовательской истории или темы. Роль ведущего обычно берет на себя владелец продукта или аналитик. Впрочем, ведущим может быть любой участник, поскольку эта роль не предполагает получения каких-либо особых привилегий. Владелец продукта отвечает на все вопросы оценщиков, если они возникают. Всех участников просят не забывать о кривой усилий/точности (рис. 6.1). Цель покера планирования заключается не в получении оценки, которая выдержит все последующие проверки, а в сохранении позиции ближе к левому краю оси усилий, где полезную оценку можно получить при небольших затратах.

После получения ответов на все вопросы каждый оценщик самостоятельно выбирает карту, соответствующую его оценке. Карты не открывают до тех пор, пока все оценщики не определятся со своим выбором. Затем карты одновременно открываются, чтобы все участники могли видеть оценки.

Чаще всего в этот момент оценки различаются очень сильно. На деле это совсем неплохо. Когда оценки различаются, оценщики с максимальным и минимальным результатами объясняют причину своего выбора. Очень важно, чтобы здесь на оценщиков не обрушилась критика. Нам нужно лишь выяснить, что заставило их прийти к такому мнению.

Например, оценщик с максимальным результатом может сказать: «Ну, чтобы протестировать эту историю, нам нужно создать мок-объект. На это может уйти целый день. Кроме того, я не уверен, что стандартный алгоритм сжатия будет эффективен, а раз так, то нам, возможно, придется писать новый». Оценщик с минимальным результатом может сказать: «Я полагал, что мы будем хранить эту информацию в XML-файле – это было бы легче, чем создавать базу данных. К тому же я не подумал об увеличении объема данных – это может стать проблемой».

Группа может кратко обсудить историю и полученные оценки. Ведущему позволяется делать любые замечания, которые, с его точки зрения, будут полезны при программировании и тестировании данной истории. После обсуждения каждый оценщик проводит переоценку и выбирает новую карту. Здесь карты опять не открывают до тех пор, пока все не сделают выбор, затем участники одновременно показывают свои результаты.

Во многих случаях уже во втором раунде оценки сходятся. Если этого не происходит, повторите процесс. Цель заключается в получении одной оценки, которую можно использовать для истории. Редко когда требуется более трех раундов оценки, однако продолжайте процесс до тех пор, пока оценки не сблизятся. Совершенно не обязательно, чтобы все присутствующие открыли карту с одной и той же оценкой. Если бы я вел заседание, посвященное оценке, и во втором раунде результаты четырех оценщиков выглядели бы как 5, 5, 5 и 3, то я бы спросил оценщика с минимальным результатом, не согласится ли он на оценку 5. Подчеркну, что целью является не абсолютная точность, а разумность.

Правильная продолжительность дискуссии

Предварительное обсуждение дизайна всегда полезно для оценки. Вместе с тем чересчур длительное обсуждение приводит к слишком сильному смещению команды вправо по кривой «усилия/точность» (рис. 6.1). Существует простой способ поддержать дискуссию, но не дать ей затянуться.

Приобретите песочные часы на две минуты и поставьте их на центр стола, за которым сидят участники покера планирования. Любой из присутствующих может в любой момент перевернуть часы. Когда песок кончается (истекают две минуты), начинается следующий раунд игры в карты. Если согласие не достигается, дискуссию можно продолжить, но при этом кто-нибудь должен сразу же перевернуть часы, чтобы ограничить ее двумя минутами. Редко когда часы переворачиваются более двух раз. Такой прием со временем помогает команде научиться быстрее приходить к общей оценке.

Сессии с более узким составом участников

Игру в покер планирования можно проводить с частью команды без привлечения всех ее членов. Такой вариант не идеален, но вполне разумен, особенно когда оценить нужно большое число объектов, что не редкость в начале нового проекта.

Для этого команду разбивают на две или три группы, в каждой из которых должно быть не менее трех оценщиков. Очень важно, чтобы оценки всех групп были согласованными. То, что ваша группа оценивает в три пункта или идеальных дня, должно соответствовать тому, что моя группа оценивает так же. Чтобы добиться этого, все группы должны совместно попрактиковаться в покере планирования на протяжении часа или немного дольше. Пусть они оценят порядка 10–20 историй. Позаботьтесь о том, чтобы у каждой группы был экземпляр этих историй с оценками и чтобы группы использовали их в качестве базы для оценки других историй.

Когда играть в покер планирования

Командам необходимо играть в покер планирования в двух случаях. Во-первых, обычно большое число объектов оценивается перед официальным началом проекта или во время его первых итераций. Оценка первоначального набора пользовательских историй может потребовать проведения двух или трех заседаний продолжительностью от одного до трех часов каждое. Естественно, все зависит от количества оцениваемых объектов, размера команды и умения владельца продукта коротко пояснять требования.

Во-вторых, командам нужно оценивать новые истории, идентифицированные в ходе итерации. Один из способов осуществления этого – проведение очень короткого совещания по оценке в конце каждой итерации. Обычно этого вполне достаточно для оценки любой работы, которая появилась в процессе итерации, и учета новой работы в приоритетах следующей итерации.

Как вариант, Кент Бек предлагает повесить на стене конверт и помещать в него все новые истории. Как только у кого-нибудь выпадает свободная минута, он берет из конверта одну-две истории и оценивает их. Команды обычно устанавливают правило, в соответствии с которым все истории должны оцениваться к концу дня или итерации. Мне нравится идея конверта на стене для неоцененных историй. Вместе с тем хотелось бы, чтобы член команды, у которого появилась свободная минута для оценки, мог найти еще кого-то, готового провести совместную оценку.

Теперь, когда я описал суть покера планирования, стоит назвать несколько причин, по которым он работает так хорошо.

Во-первых, покер планирования сводит вместе мнения нескольких экспертов и позволяет получить общую оценку. Поскольку эти эксперты образуют кроссфункциональную команду, представляющую все дисциплины софтверного проекта, они более компетентны в сфере оценки, чем кто-либо другой. На основе тщательного анализа литературы по оценке программного обеспечения Йоргенсен (Jørgensen, 2004) пришел к выводу, что «оценивать задачи должны те, кто наиболее компетентен в их выполнении».

Во-вторых, в процессе игры в покер планирования возникает живой диалог, и оценщики обращаются к мнению коллег для подтверждения своих оценок. Это повышает точность оценки, особенно когда дело касается объектов со значительным уровнем неопределенности (Hagafors and Brehmer, 1983). Обращение за подтверждением оценок в определенной мере компенсирует недостаток информации (Brenner at al., 1996). Это очень важно в agile-проекте, поскольку оцениваемые пользовательские истории нередко намеренно составляются нечетко.

В-третьих, исследования показывают, что усреднение индивидуальных оценок дает лучшие результаты (Hoest and Wohlin, 1998), как и коллективное обсуждение оценок (Jørgensen and Moløkken, 2002). Коллективное обсуждение является основой покера планирования, а такие обсуждения ведут к усреднению различных индивидуальных оценок.

Наконец, покер планирования работает, потому что это занятие доставляет удовольствие.

Более значительные затраты времени и усилий на оценку не обязательно повышают точность результата. Трудозатраты на оценку должны определяться целью этой оценки. Хотя все знают, что наилучшие оценки дают те, кто выполняет работу, в agile-команде исполнитель работы не известен заранее. Таким образом, оценка должна представлять собой коллективную деятельность членов команды.

Оценки должны проводиться по заранее определенной шкале. Функции, с которыми будут работать в ближайшем будущем и которые требуют относительно надежной оценки, должны быть достаточно маленькими, чтобы их можно было оценивать по нелинейной шкале от 1 до 10, такой как 1, 2, 3, 5 и 8 или 1, 2, 4 и 8. Крупные функции, которые, скорее всего, не будут реализованы в ближайших нескольких итерациях, можно оставить крупными и оценивать в таких единицах, как 13, 20, 40 и 100. Некоторые команды добавляют в свою шкалу оценки ноль.

Чтобы получить оценку, мы используем такие подходы, как экспертная оценка, оценка по аналогии и разбивка на более мелкие части. Увлекательным и эффективным способом объединения этих подходов является покер планирования. В покере планирования каждый оценщик получает колоду карт с возможными оценками. Оцениваемую функцию обсуждают, а затем каждый оценщик выбирает карту, представляющую его оценку. Карты открывают одновременно. Оценки обсуждают и повторяют процесс до тех пор, пока оценки не сойдутся.

1. Насколько правильны ваши оценки сегодня? Какой метод вы в основном используете: экспертную оценку, оценку по аналогии или разбивку?

2. Какую шкалу оценки вы предпочитаете использовать? Почему?

3. Кто должен участвовать в покере планирования для вашего проекта?

Глава 7
Переоценка

Нет никакого смысла стремиться к точности, когда вы даже не знаете, о чем говорите.

Джон фон Нейман

Один из наиболее часто задаваемых вопросов относительно оценки с использованием пунктов или идеальных дней звучит так: «Когда следует проводить переоценку?» Отвечая на него, важно помнить, что пункты и идеальные дни предназначены для оценки общего размера и сложности реализуемой функции. Так, пункты не характеризуют количество времени, необходимое для реализации функции, хотя мы нередко думаем иначе. Время, которое требуется для этого, является величиной, производной от размера функции (оцененного либо в идеальных днях, либо в пунктах) и темпа продвижения команды (представленного в виде скорости).

Поскольку пункты и идеальные дни характеризуют размер, понятно, что переоценка необходима только при изменении относительного размера истории. При работе с пунктами или идеальным временем переоценка не производится только по той причине, что реализация истории заняла больше времени, чем мы предполагали. Лучше всего продемонстрировать это на примерах.

Далее в этой главе и в некоторых последующих мы будем работать со SwimStats, гипотетическим веб-сайтом для пловцов и их тренеров. SwimStats предлагается как сервис для команд, разделенных по возрастным группам, школьных команд и команд колледжей. Тренеры используют его для отслеживания результатов пловцов, организации тренировок и подготовки к соревнованиям; пловцы – для ознакомления с результатами соревнований, отслеживания своих результатов и контроля динамики с течением времени. Официальные представители, присутствующие на соревнованиях по плаванию, вводят результаты в систему. Пример экрана сайта SwimStats приведен на рис. 7.1.

Используя сайт SwimStats в качестве примера, сначала кратко рассмотрим ситуацию, в которой переоценка не требуется. Предположим, что у нас есть истории, представленные в табл. 7.1. В первой итерации реализуются первые две истории. Команду это не устраивает, поскольку она считает, что должна реализовывать в два раза больше пунктов (12 вместо шести) за итерацию. Она считает, что каждая из реализованных историй была в два раза больше или сложнее, чем казалось вначале, и именно поэтому на них потребовалось в два раза больше времени, чем предполагалось. Команда принимает решение удвоить количество пунктов, связанных с каждой историей. В результате скорость становится равной 12 (две истории по шесть пунктов), что более приемлемо для команды.

До начала проекта, однако, команда сочла все четыре истории в табл. 7.1 равными по размеру и сложности и оценила каждую в три пункта. Поскольку команда по-прежнему считает эти истории равноценными, оценки историй 3 и 4 также необходимо удвоить. Команда увеличивает количество получаемых пунктов за реализованные истории, а это, в свою очередь, приводит к удвоению скорости. Вместе с тем из-за того, что она также удваивает количество оставшейся работы в проекте, ее положение остается таким же, как если бы она оставила оценку равной трем, а скорость – шести.

Скорость – великий уравнитель

Этот пример показывает, что скорость – великий уравнитель. Поскольку оценка каждой функции дается относительно других функций, не имеет значения, правильна ли эта оценка, не очень правильна или совсем неправильна. Что важно, так это согласованность оценок. Нельзя просто бросить игральную кость и принять выпавшее число в качестве оценки функции. Вместе с тем, пока наши оценки согласованны, измерение скорости в первых нескольких итерациях позволяет составить надежный календарный график.

Рассмотрим другой пример. Предположим, что проект состоит из 50 пользовательских историй, каждая из которых оценена в один пункт. Для простоты будем считать, что я – единственное лицо, работающее над этим проектом, и что я реализую одну историю размером один пункт за рабочий день. Таким образом, за двухнедельную итерацию я предполагаю реализовать 10 историй и добиться скорости, равной 10. Кроме этого, я рассчитываю завершить проект за пять итераций (10 недель). За первую итерацию, однако, мне удалось реализовать не 10, а только пять историй. Если с учетом скорости, которая оказалась в два раза ниже планируемой, скорректировать мое ошибочное представление, то на проект потребуется 10 итераций.

Посмотрим, что произойдет, если провести переоценку. Допустим, я переоцениваю пять реализованных историй и присваиваю каждой из них оценку «два». Моя скорость теперь составляет 10 (пять реализованных историй, каждая по два пункта), а объем оставшейся работы – 45 пунктов. При скорости 10 и оставшихся 45 пунктах я рассчитываю завершить проект за 4,5 итерации. Проблема здесь состоит в смешивании пересмотренной и первоначальной оценок. Я задним числом переоценил реализованные истории и назначил каждой два пункта. К сожалению, глядя на оставшиеся 45 историй, я не могу предсказать, какие из этих однопунктовых историй мне захочется переоценить задним числом в два пункта.

Продолжим работать с сайтом SwimStats, в этот раз пользовательские истории и оценки приведены в табл. 7.2.

Первые три истории связаны с построением графика для пользователя. Допустим, команда запланировала включить в первую итерацию истории 1, 2 и 6 из табл. 7.2. Ее плановая скорость составляет 13. Однако к концу итерации она реализовала только истории 1 и 6. По словам членов команды, они сделали меньше предполагаемого потому, что история 1 оказалась значительно более трудоемкой, чем ожидалось, и должна оцениваться «как минимум в шесть пунктов». Предположим, что команда недооценила не одну историю, а трудоемкость построения графиков в целом. В этом случае, если история 1 оказалась в два раза более трудоемкой, чем ожидалось, мы должны быть готовы повысить также и трудоемкость историй 2 и 3.

Рассмотрим три сценария развития событий.

Сценарий 1: переоценка не производится

При таком сценарии мы оставляем оценки неизменными. Команда достигает скорости восемь пунктов в завершенной итерации. Это позволяет нам ожидать, что она будет иметь скорость в среднем на уровне восьми пунктов и в последующих итерациях. Вместе с тем команда знает, что не может реализовать истории 2 и 3 за одну итерацию, хотя они и оцениваются всего в восемь пунктов. Поскольку каждая из этих историй связана с построением графиков и ожидается, что каждая связанная с графиками история должна быть в два раза более трудоемкой по сравнению с текущей оценкой (как и история 1), команда приходит к выводу о невозможности реализации историй 2 и 3 за одну итерацию. Они оцениваются в восемь пунктов, но это слишком много.

Сценарий 2: производится переоценка завершенной истории

Посмотрим, поможет ли переоценка одной лишь истории 1 устранить проблему. После завершения итерации команда понимает, что история 1 оказалась в два раза более трудоемкой, чем ожидалось первоначально. Поэтому она принимает решение повысить оценку этой истории до шести. Это означает, что скорость в предыдущей итерации составила 11 – шесть пунктов для истории 1 и пять пунктов для истории 6.

Поскольку другие истории не переоцениваются, команда планирует реализовать в следующей итерации истории 2, 3 и 4. Эти истории оцениваются в 11 пунктов, т. е. представляют такой же объем работы, который был выполнен в предыдущей итерации. Однако команда сталкивается с той же проблемой, что и в первом сценарии: истории 2 и 3 потребуют, скорее всего, в два раза больше времени, чем ожидалось, и выдержать среднюю скорость на уровне 11 пунктов на итерацию не удастся.

Сценарий 3: осуществление переоценки при изменении относительного размера

В этом сценарии команда переоценивает каждую историю, связанную с построением графиков. Оценки историй 1, 2 и 3 удваиваются по сравнению с тем, что показано в табл. 7.2. Как и во втором сценарии, скорость первой итерации составляет 11 – шесть пунктов для истории 1 и пять пунктов для истории 6. Поскольку в первой итерации скорость была равна 11, команда ожидает, что будет держаться на этом уровне и в следующей итерации. Вместе с тем при планировании следующей итерации она выбирает только историю 2. Эта история, первоначально оцененная в пять пунктов, получает оценку 10 пунктов и оказывается настолько большой, что не оставляет места для дополнительной истории.

Переоценка приносит пользу только в третьем сценарии. Это означает, что переоценивать историю нужно только тогда, когда меняется ее относительный размер.

Потребность в переоценке может возникнуть, когда команда реализовала только часть истории в процессе итерации. Допустим, команда работает над историей, которая выглядит следующим образом: «Как тренер я могу получать от системы рекомендации, кого ставить в какой заплыв». Эта история первоначально оценивалась в пять пунктов, но оказалась неожиданно сложной.

Команды на соревнованиях по плаванию получают очки на основе занятых пловцами мест. Однако планирование участия в соревнованиях требует не просто выставления лучшего пловца во всех заплывах. Существует ограничение на количество заплывов, в которых пловец может участвовать. Это означает, что мы не можем выставить Саванну в заплыве на 100 м на спине, поскольку она более полезна в стометровке брассом. Будем считать, что команда достигает конца итерации и система может оптимизировать распределение пловцов по индивидуальным заплывам. Однако команда еще не приступала к обдумыванию процесса выставления пловцов для участия в эстафете. Сколько пунктов необходимо учесть при определении скорости в текущей итерации? Сколько пунктов необходимо присвоить оставшейся работе?

Сначала подчеркну, что при определении скорости я обычно придерживаюсь подхода «всё или ничего»: если история реализована (запрограммирована, протестирована и принята владельцем продукта), то команда получает все пункты, но если в истории что-то осталось недоделанным, она не получает ничего. Если команда предполагает реализовать оставшуюся часть истории в следующей итерации, то такой подход работает хорошо. Ее скорость в первой итерации будет немного ниже ожидаемой, поскольку она ничего не зарабатывает на частично реализованной истории. Во второй итерации, однако, скорость команды будет выше ожидаемой в силу того, что она получит все пункты, хотя часть работы выполнена до начала этой итерации. Это работает хорошо до тех пор, пока все помнят, что нам важно поддерживать стабильную скорость команды на протяжении всего времени, а не учитывать скачки или падения скорости в отдельно взятой итерации.

Вместе с тем в некоторых случаях нереализованную часть истории невозможно завершить в следующей итерации. В такой ситуации лучше позволить команде получить пункты за завершенную часть истории. Оставшаяся часть (которая является разделом первоначальной истории) переоценивается на основе текущих знаний команды. В нашем случае первоначальная история была оценена в пять пунктов. Если команда считает, что завершенная часть (распределение пловцов по индивидуальным заплывам) эквивалентна трем пунктам или идеальным дням, то она получает именно столько. Незавершенную часть первоначальной истории в нашем случае можно переформулировать так: «Как тренер я могу получать от системы рекомендации, кого ставить в какую эстафету». После этого команда может оценить эту небольшую историю относительно других историй. Суммарная оценка не обязательно должна быть равна первоначальной оценке в пять пунктов.

Так или иначе, лучше не назначать пункты не полностью реализованным историям, а обходиться без таких историй и использовать истории, которые достаточно малы, чтобы проблема частичного получения пунктов за выполненную работу не возникала.