Текст книги "Управление людьми. Как эффективно руководить командой, добиваться лучших результатов и решать любые проблемы"

Основные положения теории мотивации

Ниже приводится краткий обзор основных положений теории мотивации.

Внешние и внутренние факторы мотивации

Принимаемые руководством меры внешней мотивации, такие как заработная плата, играют важную роль в привлечении и удержании сотрудников, а также способны на короткий срок увеличить усердность и сократить недовольство. Внутренняя мотивация связана с чувством ответственности, личными достижениями и самим рабочим процессом. Удовлетворение от работы сильнее и дольше влияет на уровень мотивации.

Роль потребностей и желаний

Мотивация персонала будет выше, если в ходе рабочего процесса удовлетворяются социальные, психологические и экономические потребности.

Влияние целей

Мотивация сотрудников зависит от конкретных целей. Они работают лучше, если стремятся к достижению непростых, но приемлемых целей и получают обратную связь по результатам своей деятельности.

Существенность ожиданий

Мотивация сотрудников зависит не только от их представлений о результате своих действий, но и от того, насколько ценно ожидаемое вознаграждение. Мотивация сохраняется на высоком уровне, когда сотрудники могут контролировать средства достижения своих целей.

Важность грамотного определения должностных обязанностей

Определение должностных обязанностей – это процесс, в ходе которого происходит распределение заданий и принимаются решения относительно их выполнения. Работа на конвейере не предусматривает особого разнообразия, но в остальных случаях существуют возможности для применения нефинансовых методов мотивации, особенно путем предоставления большей автономности (см. главу 7).

Подходы к мотивации

Принимая во внимание факторы, изложенные в теории мотивации, вы можете использовать три основных подхода к мотивации персонала.

1. Цените людей.

2. Мотивируйте их с помощью финансовых вознаграждений.

3. Принимайте различные меры нефинансовой мотивации.

Цените людей

Уровень мотивации сотрудников повысится, если они будут знать, что их ценят. Не относитесь к персоналу как к ресурсу, который можно использовать в интересах менеджмента. Доверяйте своим сотрудникам, ободряйте их, способствуйте их успеху, относитесь к ним справедливо, позволяйте участвовать в решении вопросов, которые касаются непосредственно их, делитесь с ними информацией и цените их вклад в общее дело.

Способы финансовой мотивации

Деньги, будь то зарплата или любое другое вознаграждение, – самый очевидный способ мотивации. Герцберг, однако, поставил эффективность финансовой мотивации под вопрос, поскольку, по его мнению, хотя отсутствие денег и вызывает недовольство, их наличие все же не гарантирует длительного удовлетворения. В этом есть доля правды, особенно если дело касается сотрудников с фиксированной зарплатой. Повышение зарплаты их, вероятно, обрадует: это не только дополнительные финансовые средства, но и свидетельство того, что их труд ценится. Но чувство эйфории недолговечно. Если человек не получает удовлетворения от работы, на первый план выходит недовольство начальством или условиями труда.

Однако стоит еще раз подчеркнуть, что у всех разные потребности и желания; на одних людей финансовая мотивация действует гораздо лучше, чем на других. Не нужно думать, что деньги оказывают на всех одинаковое мотивационное воздействие. Поэтому наивно полагать, будто введение системы оплаты, напрямую зависящей от результатов труда, чудесным образом вмиг поднимет мотивацию ваших сотрудников.

Тем не менее деньги – это способ достижения нескольких целей. Они имеют большую силу, поскольку напрямую или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей, среди которых:

• базовые потребности, необходимые для приемлемых условий жизни;

• чувство собственного достоинства и статус – деньги могут способствовать продвижению по социальной лестнице и приобретению вещей, которые коллеги позволить себе не могут;

• неодобряемое, но широко распространенное стремление к стяжательству.

Деньги, возможно, не имеют особой ценности сами по себе, но становятся мощной мотивационной силой, поскольку символизируют множество нематериальных целей. Для каждого они означают что-то свое, и это значение со временем меняется. Размер зарплаты часто играет решающую роль в выборе места работы, а также важен для удержания сотрудников в организации.

Но мотивируют ли людей финансовые вознаграждения? Ответ – да, тех из них, кому важны деньги и кто ожидает достойной оплаты своего труда. Деньги могут быть средством мотивации не только потому, что люди в них нуждаются и хотят их получить, но и потому, что деньги – конкретное свидетельство признания. Однако менее уверенные в себе сотрудники могут оставаться равнодушными к вознаграждениям, если изначально на них не рассчитывают. Более того, существует мнение, что внешняя мотивация искореняет внутреннюю: люди, работающие только ради денег, не получают удовольствие от выполнения своих обязанностей и, следовательно, не прикладывают должных усилий. Нет сомнений, что улучшения результатов можно достичь различными путями, и деньги – лишь один из них.

Плохо продуманные и воплощенные в жизнь системы оплаты труда оказывают обратный эффект и понижают мотивацию. Эллиот Жак (1963), исследовавший эти вопросы, утверждал, что для успешного функционирования персонал должен считать такие системы справедливыми и сбалансированными. Другими словами, вознаграждение должно быть напрямую связано с приложенными усилиями или уровнем ответственности. Сотрудник не должен получать меньше денег, чем заслуживает. Жак называл это «чувством справедливой оплаты».

Способы нефинансовой мотивации

Деньги – это средство мотивации, являющееся довольно ненадежным и зачастую неподконтрольным вам как менеджеру. Во многих британских государственных и благотворительных организациях зарплата сотрудников зависит от срока службы, а не конечных результатов, и руководители подразделений не могут влиять на ее размер. Даже когда размер зарплаты связан с результатами работы, руководители подразделений вынуждены мириться с системой, выбранной организацией. Они могут лишь оценить труд своих сотрудников, но размер вознаграждения, которое те получат, определяет вышестоящее начальство. Обычно оно настолько несущественно, что и вознаграждением считаться не может. Зато руководителям подразделений доступны нефинансовые способы, включая внутреннее удовлетворение, которое, как отмечалось раньше, оказывает длительное воздействие на уровень мотивации. Основные способы нефинансовой мотивации – это признание заслуг, достижения, чувство ответственности, автономность, а также возможности для развития и личностного роста.

Признание заслуг

Признание заслуг – один из самых эффективных способов мотивации. Сотрудникам важно знать не только то, удалось ли достигнуть поставленных целей или насколько качественно выполнена работа – они хотят, чтобы их достижения оценили по достоинству.

Хваля своих сотрудников, вы мотивируете их на успехи в будущем. Достаточно простого спасибо и объяснения, почему вы довольны их работой. Прислушиваться к предложениям членов коллектива и воплощать их в жизнь – тоже форма признания, такая же, как назначение на важный проект, расширение обязанностей, дающее возможность выполнять более интересную работу, и содействие в продвижении по карьерной лестнице.

Еще одна форма признания – информирование коллектива об успехе одного из сотрудников. Однако этим приемом «всеобщей овации» нужно пользоваться осторожно. Признание одного подразумевает отсутствие признания для всех остальных. Необходимо ювелирно регулировать тот факт, что в коллективе есть победители и проигравшие.

Во многих организациях действуют формальные схемы, которые дают менеджерам возможность, в том числе и финансовую, выражать сотрудникам признание в материальной форме. Это могут быть подарки, ваучеры, отпуска, поездки по стране и за границу, выходные на спа-курортах, походы в ресторан. Можно организовать вечеринки и совместный досуг для всего коллектива. Менеджеры могут выражать признание с помощью небольших вознаграждений, выплачиваемых из собственного бюджета, и номинирования сотрудников на более значительные премии.

Используя данный способ мотивации, помните о том, что признание:

• выражается за деятельность, ценную для компании, за прилежание в работе и особые достижения;

• связано с необходимостью ценить своих сотрудников; оно должно быть индивидуальным, чтобы человек понимал, что важны именно его заслуги;

• как метод мотивации должно применяться равномерно, последовательно и справедливо по отношению к членам коллектива;

• должно быть подлинным, а не механическим инструментом мотивации;

• необходимо выражать как можно скорее после достижения определенных результатов;

• может заслужить каждый;

• может заслужить не только отдельно взятый сотрудник, но и коллектив, если его достижения и сплоченность на высшем уровне.

Достижения

Мотивация людей высока, если их не только хвалят за успехи, но и предоставляют им возможности для достижения наилучших результатов. Ученые-исследователи, к примеру, стремятся и укрепить свою репутацию, и способствовать повышению престижа организации, в которой работают.

Высокий уровень мотивации достижениями приводит к дискреционному поведению. Поведение будет дискреционным, или самомотивированным, если сотрудники контролируют ситуации и рабочие отношения, создают возможности и пользуются ими, получают удовольствие от решения непростых задач, быстро и умело реагируют на новые обстоятельства и в целом отвечают за то, чтобы «все работало». Люди, стремящиеся достигать результатов, активны, ищут подходящие возможности и требуют признания своих заслуг. Мотивацию достижениями можно развить, объясняя сотрудникам, каких результатов от них ожидают, предоставляя им возможности для эффективной работы, поддерживая и направляя их на пути к цели и оценивая их труд по заслугам.

Ответственность и автономность

Вы можете мотивировать своих сотрудников, возлагая на них ответственность за их работу и предоставляя им больше автономности, то есть позволяя принимать решения, не консультируясь с вами. Эти меры связаны с внутренней мотивацией. Возможность определения и перераспределения должностных обязанностей зависит от характера работы, но если она есть, стоит ею воспользоваться. О том, как грамотно это сделать, рассказывается в главе 7.

Возможности для развития и личностного роста

Большинство людей хочет развиваться: получить лучшую или более интересную работу, построить карьеру, занимая новые посты или расширяя свое влияние на текущей должности. Эту потребность можно использовать как способ мотивации, предоставляя сотрудникам возможность учиться и развиваться. Используйте ресурсы компании, а также возлагайте на членов коллектива дополнительную ответственность, чтобы в процессе работы они могли получить ценный опыт.

Мудрые мысли

«Поскольку одной из функций руководства является способствование переменам, менеджер должен уметь побуждать своих сотрудников к энергичной и эффективной деятельности, призванной сгладить возникающие противоречия. Направление движения обуславливает выбор подходящей стратегии, грамотная координация способствует реализации целей, а успешная мотивация придает силы для преодоления препятствий» (Коттер, 1990).

Как вы понимаете выражение «грамотная координация»?

Десять шагов на пути к высокой мотивации

1. Ставьте непростые, но достижимые цели.

2. Гарантируйте сотрудникам, что успехи будут вознаграждены.

3. Комментируйте результаты работы.

4. Распределяйте обязанности таким образом, чтобы сотрудники чувствовали, что занимаются важным делом, чтобы у них была возможность использовать свои навыки и принимать самостоятельные решения.

5. Задействуйте систему вознаграждений, принятую в организации, чтобы мотивировать своих сотрудников финансовыми способами.

6. По достоинству оценивайте усилия персонала и хвалите за отлично выполненную работу.

7. Объясняйте своему коллективу, что вознаграждения зависят от результатов.

8. Будьте эффективным руководителем.

9. Направляйте сотрудников на пути к цели, обучайте их. Ваши сотрудники должны получать новые знания и овладевать новыми навыками, которые улучшат их работу и позволят рассчитывать на вознаграждение.

10. Предоставляйте персоналу возможности учиться и развиваться, совершенствуясь в выбранной сфере деятельности.

Упражнение 4.1

Что вы знаете о мотивации?

Проверьте свои знания о мотивации, выбрав для каждого вопроса один ответ из четырех возможных. Отчасти верным может быть каждый вариант ответа – выбирайте тот, который кажется вам наиболее полным и корректным.

1. Мотивация – это:

а) цели, которые люди ставят перед собой;

б) способы, которыми люди выбирают цели;

в) способы, которыми другие пытаются изменить наше поведение;

г) потенциал и направление деятельности.

2. Внутренняя мотивация:

а) это мотивация, которая обусловлена самой работой;

б) вызвана внутренними факторами, такими как черты характера;

в) всегда предпочтительнее внешней;

г) это результат признания заслуг.

3. Внешняя мотивация:

а) сразу же влияет на работу сотрудника, причем это влияние сильное и долгосрочное;

б) это результат мер, принимаемых по отношению к людям извне;

в) это результат системы оплаты, в которой сумма зависит от результата;

г) это результат эффективного управления.

4. Какой этап мотивационного процесса следует за определением цели и путей ее достижения?

а) результат;

б) ориентированная на достижение цели деятельность;

в) вознаграждение или наказание;

г) переоценка потребностей.

5. Главный постулат теории постановки целей:

а) мотивация высока только в том случае, когда цели людей согласованы;

б) мотивация высока только в том случае, если для достижения поставленных целей необходимо приложить значительные усилия;

в) достижение целей – это эффективный способ мотивации;

г) лучший способ мотивации – это обратная связь по результатам работы.

6. Теория ожиданий:

а) постулирует, что люди мотивированы только в том случае, если ожидают ценного вознаграждения за успехи;

б) позволяет оценить эффективность схемы оплаты труда, в которой сумма зависит от результата;

в) постулирует, что люди ожидают финансового вознаграждения, соизмеримого с их вкладом в работу;

г) постулирует, что ожидания людей определяют уровень их мотивации.

7. Деньги:

а) это самый эффективный способ мотивации;

б) оказывают на одних людей более сильный мотивационный эффект, чем на других;

в) плохой способ мотивации, поскольку его эффект недолговечен;

г) будут эффективным способом мотивации только в том случае, если распределяются между членами коллектива справедливо.

8. Лучший способ мотивации персонала:

а) распределять обязанности таким образом, чтобы все сотрудники получали удовлетворение от работы;

б) награждать за успехи и наказывать за неудачи;

в) комбинировать финансовые и нефинансовые методы;

г) ставить перед сотрудниками непростые задачи.

Коротко о главном

• Мотивация – это процесс, в ходе которого руководитель побуждает сотрудников к деятельности для достижения определенных целей.

• Мотив – это причина, побуждающая человека к действию. Мотивация связана с факторами, которые побуждают людей поступать тем или иным образом.

• Мотивация рождается, когда мы обнаруживаем неудовлетворенную потребность. Затем ставится цель, достижение которой должно удовлетворить потребность, и принимается решение относительно путей ее достижения.

• Существует два вида мотивации – внутренняя и внешняя.

• Мотивация сотрудников высока, если они знают, что их труд ценится. Чтобы укрепить в них это знание, используются финансовые и нефинансовые способы мотивации.

05
Повышение интереса к работе

Понятие «интерес к работе», или «заинтересованность в работе», появилось в менеджменте относительно недавно. Иногда его трактуют очень широко, подразумевая все, чего организация хочет от своих сотрудников, включая высокие результаты, преданность компании и желание работать еще усерднее. Выражаясь точнее, интерес к работе можно определить как увлеченность сотрудников своей деятельностью. Члены коллектива, заинтересованные в работе, настроены оптимистически и выполняют свои обязанности с удовольствием. Они прикладывают дискреционные усилия для достижения наилучших результатов, то есть делают больше, чем от них ожидается и чем предусмотрено должностными обязанностями.

Повод задуматься

Понятия «мотивация» и «интерес к работе» во многом похожи. Есть ли между ними разница? Если да, то какая?

Что вызывает интерес к работе?

Сотрудники заинтересованы в своей работе, когда перед ними стоят важные задачи, решение которых позволяет использовать специальные навыки, и когда у них есть свобода выбора. Увлеченный сотрудник считает работу частью своего «я». Поддержка, признание заслуг, возможность развиваться и участвовать в принятии решений также повышают интерес к работе. Например, в компании Lands’ End, занимающейся продажей одежды по почте, уверены, что лучше всех обслуживают клиентов те сотрудники, кому нравится их работа, кого поддерживает и уважает руководство, кто имеет возможность развиваться и получает удовольствие от выполнения своих обязанностей.

Конкретный пример – британская компания Telefónica O2

О2 стремится обеспечить своим сотрудникам наилучшие условия труда. Пути достижения этой цели перечислены в документе под названием «Обещание людям».

Новым сотрудникам гарантируется теплый прием, частью которого являются ознакомительная программа и специальное приветственное мероприятие.

Сотрудники могут последовательно включаться в работу. Каждый разрабатывает индивидуальный план развития со своим менеджером и обсуждает с ним свои карьерные устремления минимум два раза в год. Члены коллектива могут овладеть новыми навыками, приняв участие в программе дополнительного обучения или записавшись на онлайн-курсы.

О2 хочет стать тем местом работы, где сотрудники доверяют руководителям своих подразделений и вышестоящему начальству. Поэтому большое внимание уделяется развитию у менеджеров лидерских качеств – ваш руководитель не бросит вас в беде и всегда поможет.

О2 верит в способности своих сотрудников. На совещаниях сотрудники могут делиться своим мнением и предлагать новые методы работы. В компании действует онлайн-система Ignite, позволяющая регистрировать отзывы и предложения как клиентов, так и персонала.

О2 намерена создать идеальные условия труда. Учитывая текущую экономическую ситуацию, компания старается еще больше заботиться о своих сотрудниках. Система вознаграждений пополняется новыми гибкими опциями, предлагаются скидки на продукцию известных брендов. Онлайн-программа Vielife помогает сотрудникам контролировать количество сна, следить за здоровьем, питанием, уровнями стресса и физической активности. Специалисты круглосуточной горячей линии О2 всегда готовы проконсультировать по вопросам льгот, долгов, жилищных условий и других финансовых обстоятельств.

Сотрудники О2 должны чувствовать, что причастны к чему-то особенному. Например, поощряется волонтерская благотворительная деятельность. Руководство может временно освободить сотрудника от рабочих обязанностей, чтобы у того была возможность посвятить себя выбранным проектам. Желающие могут подать заявку на получение награды за волонтерство или записать своих друзей и родственников на программу It’s Your Community, которая выделяет гранты размером до тысячи фунтов на развитие местных инициатив по всей Великобритании.

О2 благодарит за качественно выполненную работу, хвалит своих сотрудников и признает их заслуги. С 2016 года в компании действует схема поощрения отдельных сотрудников и инициативных групп за значительный вклад в достижение стратегических целей. Отличившиеся сотрудники награждаются купонами на покупку продукции известных брендов и получают возможность посетить престижную ежегодную церемонию.

Что может сделать менеджер для повышения интереса сотрудников к работе?

Менеджеры играют важную роль в усилении заинтересованности персонала в работе. В их распоряжении находятся такие методы, как грамотное руководство, разъяснение сотрудникам их обязанностей, обучение персонала и признание его заслуг. Менеджеры распределяют обязанности между сотрудниками, поддерживают, воодушевляют и направляют членов коллектива на пути к цели.

Результаты исследования Королевского института персонала и развития легли в основу таблицы компетенций, необходимых менеджеру для повышения уровня заинтересованности своих сотрудников (см. таблицу 5.1).

Таблица 5.1. Компетенции, необходимые менеджеру для повышения уровня заинтересованности своих сотрудников

Источник: Льюис, Дональдсон-Файлдер и Тарани (2012)

Дилис Робинсон из Института исследования занятости взяла интервью у 25 менеджеров из семи больших организаций. Сотрудники, которыми руководят эти менеджеры, отличаются высокой заинтересованностью и выдающейся продуктивностью. Менеджеры рассказали о своих подходах к работе с персоналом. Три высказывания представлены ниже.

Мудрые мысли

«Я отношусь к людям так, как хочу, чтобы они относились ко мне. Если я хочу, чтобы они достигли определенных целей, я должен объяснить им это до начала работы. Я люблю говорить с сотрудниками о наших целях и путях их достижения… Я провожу регулярные беседы один на один, инструктирую своих сотрудников, наблюдаю за их работой и обсуждаю с ними результаты. Это позволяет мне выявлять слабые места и мотивировать сотрудников на дальнейшие свершения» (Робинсон, 2013).

«В пятницу я покупаю пирожные, которые служат символическим вознаграждением за проделанную работу. Моим сотрудникам это очень нравится. Члены моего коллектива ориентированы на командную работу, а не на индивидуальный успех. Мы трудимся изо всех сил, стараемся друг для друга и поддерживаем друг друга. Нам часто говорят, что в нашем офисе царит приятная атмосфера. Там весело работать, непросто, но мы стараемся развлекаться почаще. Вместе ходим ужинать, ездим куда-то… Здорово, что людям нравится во всем этом участвовать» (Робинсон, 2013).

«Мне нравится ободрять людей и хвалить их за хорошую работу. Я не перебарщиваю с этим, но когда кто-то отлично справляется с заданиями и укладывается во временны2е рамки, я всегда говорю: “Отлично, спасибо большое за работу”» (Робинсон, 2013).

Какими компетенциями из таблицы 5.1 обладают эти менеджеры?

Повод задуматься

Если вы занимаете должность менеджера или руководителя, подумайте, что вы можете сделать, чтобы повысить интерес сотрудников вашего отдела к работе. Если у вас другая должность, подумайте, какие меры мог бы предпринять ваш начальник.

Десять мер по повышению интереса ваших сотрудников к работе

1. Чаще делегируйте обязанности.

2. Вовлекайте сотрудников в процесс постановки целей и определения стандартов работы. Вместе решите, по каким критериям будет оцениваться результат.

3. Предоставляйте отдельным сотрудникам и всему коллективу возможность планировать, осуществлять и контролировать собственную деятельность.

4. Позволяйте своим сотрудникам вносить предложения по решению проблем.

5. Формируйте самоуправляющиеся команды, то есть такие, которые будут самостоятельно ставить цели, определять стандарты и руководить своей деятельностью.

6. Позволяйте сотрудникам высказывать свое мнение относительно будущей деятельности.

7. Помогайте людям учиться на ошибках.

8. Поощряйте постоянное развитие, благодаря которому члены коллектива смогут лучше выполнять свою работу и брать на себя новые обязанности.

9. Делитесь с сотрудниками своим видением и планами на будущее.

10. Доверяйте людям и обращайтесь с ними как со взрослыми.

Упражнение 5.1

Решаем проблему незаинтересованности сотрудников в работе

Вы возглавляете один из главных отделов крупной фирмы, предоставляющей финансовые услуги. В вашем отделе шесть подразделений, во главе каждого из них стоит старший менеджер. Кроме того, вам подчиняются 46 менеджеров среднего и низшего звена. В отделе работают 380 специалистов, администраторов и членов обслуживающего персонала.

Ваш отдел столкнулся с рядом проблем, среди которых большая текучка кадров и частые прогулы. В результате продуктивность снизилась. Эти проблемы обсуждались сначала с директором отдела кадров, затем с высшим руководством. Вместе вы пришли к выводу, что причина в низком интересе сотрудников к работе. Директор отдела кадров провел исследование заинтересованности персонала, результаты которого представлены ниже. В исследовании приняли участие 83 % сотрудников – высокий показатель, свидетельствующий о том, что персоналу небезразлична эта проблема. В результатах отражены мнения сотрудников, которым было предложено согласиться или не согласиться с десятью утверждениями.

Ваша задача – прокомментировать результаты и на их основе разработать предложения по решению проблемы.

Коротко о главном

• Интерес к работе – это увлеченность сотрудников своей деятельностью. Члены коллектива, заинтересованные в работе, настроены оптимистически и выполняют свои обязанности с удовольствием.

• Сотрудники заинтересованы в своей работе, когда перед ними стоят важные задачи, решение которых позволяет использовать специальные навыки, и когда у них есть свобода выбора. Увлеченный сотрудник считает работу частью своего «я».

• Менеджеры играют важную роль в усилении заинтересованности персонала в работе. В их распоряжении находятся такие методы, как грамотное руководство, разъяснение сотрудникам их обязанностей, обучение персонала и признание его заслуг.