Текст книги "Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь"

Разрывы, возникающие по вине руководства

Как действие, так и бездействие менеджмента компании могут стать причиной появления разрыва между стратегией и ее реализацией. Существуют четыре основных причины возникновения разрыва по вине менеджмента: неумение обеспечить поддержку плана, неумение донести суть стратегии до других, неумение следовать плану и неумение адаптироваться к переменам.

Неумение обеспечить поддержку плана

В обязанности команды менеджмента высшего звена входит разработка стратегического плана с соответствующими целями, задачами, стратегиями и тактиками, который получил бы общую поддержку. Если люди не принимают и не поддерживают выработанный план, они вряд ли приложат достаточно усилий для его успешного исполнения. То, каким образом они распределят имеющиеся ресурсы, может обратиться во вред исполнению стратегических инициатив, в то время как их руководители будут тратить время на поиск доводов в пользу занимаемой ими позиции. Неверно распределенные время и усилия приведут к образованию разрыва, который может существенно помешать исполнению плана.

Чтобы получить необходимый отклик, руководство обязано создать особую корпоративную культуру и набор ценностей в поддержку общему видению, которые послужат направляющей силой для поведения сотрудников и принимаемых ими решений. Подчиненным должна предоставляться возможность обратной связи, для того чтобы получать информацию о том, насколько они готовы к исполнению стратегического замысла. Если не прислушиваться к их точкам зрения, не обращать внимания на возможные конфликты и разногласия и не прилагать усилий для их разрешения, а также не выстраивать культуру обучения – такую, согласно который каждый человек учится на своих собственных ошибках, успехах и поражениях, – можно получить оторванные от жизни стратегии, исполнить которые невозможно. Подобная ситуация ведет к стратегическому разрыву.

Неумение донести суть стратегии до других

Операционные менеджеры и их подчиненные, как правило, и есть те самые люди в организации, которые занимаются исполнением стратегии. Им необходимо знать, каким образом стратегия компании отразится на них самих. И в то же время, согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, создателей Balanced Scorecard (системы сбалансированных показателей), «менее 5 % из числа обычных служащих понимают стратегию своей компании»{8}8
  Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2001), 215.


[Закрыть]. А ведь, не имея четкого представления о том, что представляют собой стратегия, видение и направление движения компании, они вряд ли смогут действовать на пользу эффективной реализации корпоративного плана.

Осведомленность о стратегии является неотъемлемой частью всех процессов управления. При составлении бюджетов сотрудники должны видеть тактические планы и соответствующие им цели и задачи, которые касаются непосредственно их, чтобы, сообразно полученной информации, менять собственное поведение. В течение года сотрудники должны иметь возможность оценить, насколько успешно они исполняют тактические задачи и как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей. При составлении прогнозов сотрудникам необходимо знать, когда осуществляемых ими действий будет недостаточно для достижения необходимых КПЭ и, следовательно, стратегических целей, чтобы они могли заранее принять необходимые меры для приведения тактического плана к цели. Безусловно, технологии отводится не последняя роль в обеспечении такой осведомленности. Неумение донести до других суть стратегии, а также степень и качество ее выполнения ведет к стратегическому разрыву.

Неумение следовать плану

В течение года многие организации принимают решения, скорее, реагируя на что-либо, нежели следуя стратегии. Часто причиной тому служит привычка отчитываться о текущих результатах, основываясь не на стратегическом или тактическом, а скорее на исключительно финансовом подходе к оценке деятельности организации, например на бухгалтерской отчетности. В результате операционные менеджеры сосредоточиваются на финансовых показателях, которые не имеют непосредственного отношения к отдельным стратегическим действиям, являющимся составной частью плана. Чтобы восстановить необходимый порядок вещей, при принятии решений во главу угла ставятся бухгалтерские счета, а не скорректированные планы действий, о которых тут же забывают.

Проверьте это на себе. В скольких отчетах из тех, что лежат перед вами в настоящий момент, вы найдете показатели, соотносящие реальные и спрогнозированные ранее результаты, относящиеся к стратегическим действиям, выделенным в плане развития? В отчетах могут отслеживаться цели, но многие ли отчеты содержат информацию о тактических КПЭ? Если это связующее звено отсутствует, то действия организации, скорее всего, будут совершенно не связаны с существующим стратегическим планом, что приведет к стратегическому разрыву.

Неумение адаптироваться к переменам

Не подлежит сомнению тот факт, что современная бизнес-среда постоянно изменяется. Стратегические планы строятся с учетом ряда допущений, касающихся роста рынка, производственных мощностей и действий конкурентов. Если характер и суть допущений изменятся, стратегический план вряд ли может быть исполнен в точности. К примеру, после событий 11 сентября 2001 года многие компании обнаружили, что окружающая их экономическая обстановка разительно отличается от той, в условиях которой они планировали свою деятельность в начале 2001 года. Следовать плану, базовые допущения которого изменились, не имеет никакого смысла. Если не произвести соответствующие корректировки, касающиеся произошедших в допущениях изменений, результатом может стать стратегический разрыв.

Разрывы, вызванные бизнес-процессами

Традиционные бизнес-процессы, протекающие в организации при работе над реализацией стратегии и контролем ее исполнения, представляют собой второй комплекс причин, ведущих к стратегическому разрыву. Что происходит вслед за тем, как разработан стратегический план? Каким образом он начинает действовать? Каким образом распределяются ресурсы организации согласно различным стратегическим намерениям? Каким образом оценивается степень исполнения плана и успех или неудача тактических действий? Для большинства организаций основным инструментом исполнения стратегии является годовой бюджет, в то время как процессы постоянного контроля и прогнозирования используются для оценки проделанной работы. Но вот то, каким образом происходят указанные процессы, может стать причиной стратегического разрыва.

Отсутствие стратегической фокусировки

В любом процессе именно от его цели зависит то, какие параметры подлежат оценке, кто будет ее проводить и когда. Тот факт, что бюджет должен служить поддержкой в реализации избранной стратегии, выглядит вполне очевидным. В конечном итоге основной целью данного инструмента является контроль распределения ресурсов организации, что, в свою очередь, влияет на общую деятельность организации. Также очевидно, что одной из функций подготовки отчетности является контроль над течением стратегических процессов. К сожалению, доказательства того, что эти процессы в действительности достигают своей цели, крайне ограничены. В отчете «Стратегическое планирование и бюджетирование как средства управления ценностью» авторы указывают на то, что отсутствие стратегической фокусировки является одной из коренных проблем традиционного планирования и бюджетирования. Вместо того чтобы сосредоточиваться на положительной долгосрочной перспективе, традиционное планирование и бюджетирование направлены внутрь и фокусируются на получении краткосрочных выгод{9}9
  Accenture and Cranfield University, «Driving Value Through Strategic Planning», 6.


[Закрыть].

Участники исследования, проведенного Comshare, Inc., отмечают, что стратегический план и сопровождающий его бюджет, как правило, существуют в отрыве друг от друга{10}10
  Comshare, Incorporated, «The Comshare 2000 Survey of Top Financial Executives: Planning and Budgeting Today» (2000), 14–16.


[Закрыть]. Бюджет в основном нацелен на финансовые результаты, а стратегический план – на стратегические и тактические действия. В результате составители бюджетов, операционные менеджеры и менеджеры высшего звена, как правило, не имеют представления ни о том, каким образом стратегические действия связаны с планом операционной деятельности, ни даже о том, было ли вообще произведено какое-либо распределение ресурсов организации. В отсутствие данной связи бюджет становится всего лишь набором математических операций, что может привести к возникновению стратегического разрыва. В результате процессы бюджетирования и планирования становятся препятствием к реализации стратегии.

То же самое относится как к фиксации текущих, так и к прогнозированию будущих результатов деятельности. Для многих компаний отчет о существующих показателях деятельности принимает форму элементарного отчета о прибылях и убытках по отдельным департаментам компании. Причина, по которой это происходит, главным образом кроется в том, что основным инструментом для создания отчетов является Главная книга, которая и содержит записи о доходах и расходах.

Однако стратегические планы, в основе которых лежат действия и контроль над их исполнением, сложно сопоставить со строгой негибкой структурой главной книги, и, таким образом, необходимая фокусировка утрачивается. В результате у составителей бюджета отсутствует представление о логической связи между процессами бюджетирования и отчетности, что не позволяет им действовать на благо выполнения стратегических задач.

Привязка к календарным срокам

Для большинства организаций бюджетирование является ежегодным процессом, следующим за стратегическим планом и занимающим слишком много времени. Hackett Best Practices говорит о том, что на закрытие отчетного года у стандартной компании уходит более четырех месяцев{11}11
  Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 9.


[Закрыть]. Организации, работающие на основе использования годового бюджета, должны планировать и предвидеть на 16 месяцев вперед, что не представляется возможным и приводит к стратегическому разрыву. Согласно Hackett, в современной быстро меняющейся бизнес-среде планирование должно стать непрерывным процессом в принятии решений, касающихся операционной деятельности, распределения ресурсов и управления результативностью. И тем не менее, около половины компаний рассматривают бюджетирование и планирование в строгой привязке к финансовому календарю, что не дает им возможности подготовиться к неожиданно возникающим изменениям. Простой пример: Hackett утверждает, что 74 % организаций формируют отчетность только по результатам прошедшего месяца{12}12
  Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 1.


[Закрыть]. Подобные действия лишают компанию возможности действовать согласно вновь возникающим важным тенденциям, без чего невозможна эффективная реализация стратегии. Интересен тот факт, что большинство организаций располагают необходимой информацией, но используемые ими традиционные процессы и инструментарий лишают их необходимых преимуществ. А в идеале планирование, бюджетирование и отчетность должны следовать происходящим изменениям, а не дате в календаре.

Финансовая направленность

Финансовые результаты организации являются конечным итогом удачной или неудачной реализации ее стратегии. И, несмотря на то, что отдельные финансовые показатели, такие как объем инвестиций и расходов, напрямую связаны с реализацией тактического плана, многие показатели носят нефинансовый характер. На самом деле долгосрочная жизнеспособность отдельной организации также зиждется на положительных нефинансовых показателях, таких как надежность продукции, удовлетворенность потребителя, компетентность сотрудников и эффективность внутриорганизационных процессов. Применение методологий, аналогичных Balanced Scorecard, гарантирует достижение организацией точного баланса производимых ею действий, необходимых для осуществления корпоративных целей. Главная книга сама по себе неспособна удовлетворить потребность во всей требующейся информации. Как уже говорилось, бухгалтерские счета позволяют увидеть организацию лишь с точки зрения производимых ею операций. Расчет, основанный исключительно на финансовых показателях, не оказывает полной поддержки планированию и отслеживанию исполнения стратегии, что, в свою очередь, ведет к стратегическому разрыву.

Ориентация на себя

Представьте себе организацию, которая разрабатывает годовой бюджет, предусматривающий 10-процентный рост, и в точности выполняет его. Является ли подобное достижение хорошим результатом? Можно ли считать его таковым, если главная книга говорит о том, что результат был достигнут при полном соблюдении границ бюджета? А что, если предполагаемая цель была рассчитана при условии, что ожидаемый рост рынка составит 5 %, но на самом деле он вырос на 15 %? Ведь в этом случае рыночная доля была скорее потеряна, чем существенно увеличена.

В большинстве современных организаций отчетность сравнивает достигнутые компанией результаты с теми, что запланированы самой организацией, а не с возникшей рыночной ситуацией или результатами, достигнутыми конкурентами. Стратегия практически всегда основывается на комбинации внутренних и внешних факторов, включающих определенные допущения, связанные с деятельностью конкурирующих компаний и рыночной ситуацией. Чтобы удостовериться в том, что реализация стратегии протекает успешно, текущая отчетность должна оценивать результаты деятельности в привязке к отдельным стратегическим действиям, не забывая при этом проверить тот факт, что внешние допущения остаются неизменными. В отсутствие ориентации на внешние условия реализации стратегии принимаемые решения будут основаны исключительно на крайне ограниченных, внутренне сфокусированных результатах деятельности, что может спровоцировать возникновение стратегического разрыва.

Отсутствие реалистичного прогнозирования

Несмотря на то, что внешняя бизнес-среда крайне изменчива, многих сюрпризов организации могли бы избежать, используя соответствующие данные и технологии. Чтобы избежать разнообразных негативных явлений или обратить их себе во благо, при предсказании ожидаемых результатов наряду с существующей внешней обстановкой необходимо учитывать также и вероятные ее изменения, что позволит вовремя учесть различные непредвиденные обстоятельства и внести в рабочий план соответствующие корректировки. Умение распознавать и адекватно использовать изменчивые условия окружающей бизнес-среды является движущей силой процесса прогнозирования, что также дает возможность сократить или исключить длительные ежегодные процессы разработки годового бюджета. Однако, согласно исследованию, проведенному Hackett Best Practices, лишь 23 % организаций используют это в своей деятельности{13}13
  Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 3.


[Закрыть].

При осуществлении прогнозирования многие компании опять-таки уделяют наибольшее внимание ожидаемым финансовым результатам, например общему объему ожидаемой выручки и соответствующим расходам. Как и в случае с планированием, эффективное прогнозирование требует постоянного изменения и доработки существующих планов для достижения стратегических целей. В отдельных ситуациях, например в случае изменения внешних допущений, стратегические цели могут быть в корне изменены. Прогнозирование состоит из двух этапов:

1. Предсказание наиболее вероятных будущих результатов деятельности на основе имеющейся информации.

2. Разработка или выбор альтернативных планов для изменения предполагаемых результатов.

Для определения ожидаемых результатов деятельности организации следует принимать в расчет естественный жизненный цикл выпускаемой ею продукции или оказываемых услуг. При этом каждый продукт или услуга должны рассматриваться отдельно. Посмотрите на прогноз, показанный на рисунке 1.1.

Большинство людей, глядя на данный пример, сказали бы, что прогноз не претерпит изменений. А теперь взгляните на рисунки 1.2 и 1.3.

Рисунок 1.2 изображает продукт, находящийся на этапе умирания. Прогноз предполагает, что будущая эффективность, скорее всего, будет равна нулю. На рисунке 1.3 представлен продукт, находящийся на этапе роста, и отдача его, скорее всего, будет сходной с отдачей, получаемой от продукта с типичным жизненным циклом.

А теперь представьте себе, что рисунок 1.1 является суммирующим информацию по двум продуктам, изображенным на рисунках 1.2 и 1.3. В данном случае реальный прогноз будет существенно отличаться от того, которого можно было ожидать до получения информации об отдельных продуктах. Чтобы не получить некорректные результаты, прогнозирование должно проводиться именно на индивидуальной основе.

Как только прогноз готов, его можно использовать для анализа типа «что – если», процесса разработки альтернативных сценариев. Его цель – определить, какие изменения необходимо внести в план тактических действий для достижения стратегических целей. Как и в случае с бюджетированием, это необходимо делать сообразно разным стратегическим направлениям. Результатом должен стать ожидаемый отчет о прибылях и убытках.

Организации, которые превращают процесс прогнозирования в элементарную экстраполяцию будущих результатов, рискуют получить нереалистичные и вводящие в заблуждение предсказания. Они не смогут эффективно изменять характер своей деятельности для достижения стратегических целей, что может привести к стратегическому разрыву.

Другие факторы

Два других фактора, которые также могут спровоцировать возникновение стратегического разрыва, в большей степени относятся к организационному поведению, нежели к протекающим внутри компании процессам; тем не менее их также нельзя обходить вниманием при выборе решения. Первый фактор – это недостаток ответственности по отношению к процессу бюджетирования. Бюджетирование часто превращается в игру, когда его составители раздувают расходы и занижают ожидаемую выручку в ожидании того момента, когда при составлении очередного бюджета высшее руководство потребует сократить траты и увеличить доходы. Кроме того, в случаях, когда бюджет спускается в бюджетную группу сверху и сотрудникам не дается возможности внести в него свои корректировки, они чувствуют себя совершенно свободно в отношении выполнения своих обязательств. В конечном итоге – ведь не они его разрабатывали. Результатом этой игры являются оторванные от жизни бюджеты, полное отсутствие какой-либо ответственности и привязки к окончательному плану. Следствием будет не что иное, как стратегический разрыв.

Вторым фактором являются неверно сфокусированные поощрительные программы. Оплата сотрудников бюджетной группы и их руководства часто основывается на их умении оставаться в рамках бюджета. Именно это зачастую является решающим фактором в момент принятия ими решений, касающихся планирования или отчета о достигнутых результатах, и не приводит ни к чему хорошему в том, что касается исполнения стратегии, а в отдельных случаях даже может существенно этому помешать. Hackett отмечает, что в тех случаях, когда вознаграждение сотрудников было привязано к достижению стратегии, а не к факту исполнения годового плана, циклы составления бюджетов сокращались и менеджеры в меньшей степени опасались принимать на себя риски{14}14
  Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 3.


[Закрыть].

Разрывы, вызываемые применяемыми технологиями

Третий комплекс факторов, «виновных» в возникновении стратегического разрыва, включает в себя традиционные системы, используемые при планировании, бюджетировании, прогнозировании и подготовке отчетности. Среди них – разрозненные системы, а также неверно трактуемая зависимость от систем управления ресурсами предприятия (ERP-систем).

Разрозненные системы

В большинстве организаций к планированию, бюджетированию, прогнозированию и подготовке отчетности относятся как к не связанным между собой, отдельным процессам, использующим разные технологические решения. На самом же деле все они являются лишь частями единого процесса реализации стратегии. Предлагаемый вашему вниманию пример объясняет бессмысленность подобного разделения.

Путь, проделываемый бизнесом во времени, похож на движение по дороге (см. рисунок 1.5). Дорога изгибается, меняет направление, и точный маршрут, как правило, скрыт от взгляда путешественника. Совершенно аналогичным образом направление развития бизнеса постоянно меняется, следуя требованиям потребителя, действиям конкурентов или другим событиям, происходящим в окружающей бизнес-среде.

В этом путешествии конечная цель бизнеса лежит за горизонтом. Данная цель, при существующих обстоятельствах и допущениях, является планируемым пунктом назначения организации. Она, как путеводная звезда, направляет действия и решения, принимаемые организацией. Весь путь разделен на ряд небольших отрезков, каждый из которых будет преодолен организацией в определенное время, что позволит ей оценить пройденный путь.

Для того чтобы достигнуть горизонта, путешественник набрасывает примерный маршрут следования. В этом плане указаны основные магистрали и основные населенные пункты, лежащие на пути к месту назначения. Точно так же стратегические планы обрисовывают направление движения организации на пути к достижению цели. Путешествие может занять месяцы и даже годы. Основные магистрали аналогичны тактическим составляющим стратегического плана, без которых достижение цели не представляется возможным. Города являют собой ключевые показатели результативности, позволяющие организации оценить степень завершенности и успешности тактических действий.

Путешественник также может более подробно планировать ближайшие этапы своего путешествия. Его план может содержать названия более мелких населенных пунктов, описание различных ориентиров и расположение пересечений дорог. Эти индикаторы жизненно важны. Без них путешественник может заблудиться и осознать это слишком поздно. Бюджет очень похож на детальный план, описывающий ближайший отрезок пути организации. Он очень тесно связан со стратегическим планом, но гораздо более подробен. С помощью бюджета бизнес распределяет финансовые, человеческие и материальные ресурсы по отдельным стратегическим направлениям, ведущим компанию к конечной цели.

Отслеживание степени исполнения детального плана является жизненно важным процессом, позволяющим организации понять, насколько она близка к своей цели. Результаты предыдущей деятельности представляют определенный интерес, однако на пути организации вперед их помощь ничтожна. Путешествуя, организация может столкнуться с такими неожиданностями, как, например, дорожные работы (новые виды деятельности), происшествия (случайности, которые могут оказать негативное воздействие на конечный результат), интенсивное движение (жесткая конкуренция в борьбе за одного потребителя). Все эти неожиданности вызывают задержки и даже могут завести в тупик, если организации не удастся их избежать. Точно так же организация может обнаружить и новые дороги (новые возможности для бизнеса), которых не было на карте в самом начале путешествия. При этом может получиться так, что при использовании преимуществ, которые несут с собой новые пути, организация будет в состоянии достигнуть намеченной цели гораздо раньше запланированного времени.

В конечном итоге, точно так же, как дорожные указатели и километровые столбы, прогнозы сообщают организации о том, следует ли она избранному направлению и где она окажется, если не предпримет немедленных действий. Компания должна постоянно отслеживать свое местоположение и вносить соответствующие корректировки. Время от времени ей придется использовать обходные пути, которые иногда, на первый взгляд, могут вести совершенно в противоположном направлении. И все это для того, чтобы добиться своей финальной цели. Внимательно изучая дорожные знаки – прогнозы – и основываясь на имеющемся опыте, руководители вполне могут великолепно корректировать существующий план. Эти корректировки не должны иметь однократный характер. Необходимость в них может возникнуть в любой момент пути следования в пункт конечного назначения.

Стратегическое планирование, бюджетирование, прогнозирование и контроль исполнения – это части единого процесса движения организации к цели. Все вместе они являются неотъемлемыми компонентами реализации стратегии. Осуществляемые же по отдельности, они приносят мало пользы.

Достаточно часто менеджеров при составлении бюджета вынуждают использовать системы, не позволяющие им видеть как стратегический план в целом, так и свежие прогнозы. Это напоминает ситуацию, в которой водитель вынужден двигаться по дороге в условиях ограниченной видимости, без карты и не имея ни малейшего представления о точке назначения. Чтобы достигнуть результата, компания должна располагать полным планом передвижения: конечной целью, стратегическим планом, прогнозами, информацией о текущем положении вещей и бюджетом. Эти элементы – часть общего процесса.

Процесс управления результативностью, как и путешествие, непрерывен. Рынки и конкуренты не стоят на месте лишь для того, чтобы не мешать процессам ежегодного планирования внутри организации. Чтобы проделать этот путь без эксцессов и точно следуя намеченному направлению, необходимо постоянно, как и при вождении автомобиля, вносить определенные поправки.

К сожалению, традиционным системам, призванным поддерживать процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования и подготовки отчетности, не хватает гибкости. Отдельные компоненты никак не связаны с остальными. Кроме того, зачастую элементы процесса реализуются при помощи различных технологических решений, что создает проблемы интеграции. К примеру, стратегический план может представлять собой файл текстового формата, бюджет – электронную таблицу, текущие результаты могут быть даны в формате главной книги, а анализы – быть подготовлены с использованием OLAP. Все эти системные решения абсолютно несовместимы, их поддержка и интеграция требуют серьезных усилий и часто приводят к различного рода ошибкам. В конечном итоге их использование вызывает возникновение стратегического разрыва. Кроме того, данные системы могут испытывать на себе влияние проблем другого рода, что также ведет к разрывам.

• Сложности с внесением изменений. Большинство существующих управленческих систем не позволяют с легкостью вносить какие бы то ни было корректировки. Изменение основных структур, счетов и базовых допущений сложно и требует много времени. Печально, но большинство систем недалеко ушли от прославленных счетных машин, да и считают они не слишком хорошо.

• Проблемы в подготовке отчетов. Отчетность, подготавливаемая системами, как правило, имеет единый формат: даты – по вертикали, а счета и расшифровки – по горизонтали. Получить информацию отдельно по каждому продукту, обороту, географическому признаку или другому необходимому фактору (например, стратегическому или тактическому направлению) оказывается исключительно сложной задачей. Кроме того, многие системы требуют колоссальных усилий для того, чтобы распространить внутри организации информацию о текущих результатах, свежих прогнозах и степени реализации стратегии. Эти сложности не позволяют провести детальный анализ бюджетов, прогнозов и текущего состояния в нужном контексте, что ведет к принятию нереалистичных планов.

• Управление документооборотом. В большом числе компаний составление бюджетов и подготовка отчетов до сих пор ведутся с использованием электронных таблиц. И хотя электронные таблицы – прекрасный индивидуальный рабочий инструмент, в том, что касается системы корпоративного планирования и отчетности, они – не что иное, как страшный сон. Помимо проблем, связанных с гибкостью и подготовкой отчетов, электронные таблицы и другие системы, работающие с многочисленными отдельными файлами, создают множество проблем, вызванных тем, что мелкие файлы необходимо постоянно проверять, менять существующие между ними связи и вновь перераспределять. Кроме временнóго фактора и возможных ошибок, также никогда нельзя быть уверенным в том, что пользователь работает именно с нужной ему версией.

Ложная зависимость от систем управления ресурсами предприятия (ERP-систем)

Вторая причина возникновения стратегического разрыва по вине технологических систем заключается в излишнем доверии, которое организации оказывают используемым ими системам управления ресурсами предприятия при реализации стратегии. На первый взгляд, кстати, подобная уверенность кажется вполне логичной.

До появления ERP-систем процессы, составляющие единую цепь поставок – получение и обработка заказов, управление запасами, биллинг, управление дебиторской задолженностью и пр., – представляли собой изолированные процессы, осуществляемые с использованием многочисленных независимых систем, часто работающих на базе различных технологических решений (см. рисунок 1.6). При этом каждый этап единого процесса мог вестись отдельным подразделением или рабочей группой. Проблемы, создаваемые этими системами, схожи с современными проблемами систем планирования, бюджетирования и подготовки отчетности.

• Высокая стоимость как во временнóм (поддержка), так и в материальном (оборудование, программное обеспечение и людские ресурсы) выражении. Поддержка программного обеспечения должна была вестись на отдельных рабочих терминалах. Сотрудники отдела информационных технологий должны были работать с различными технологическими решениями. Если система создавалась сотрудником, который впоследствии покидал предприятие, у компании возникали серьезные проблемы.

• Вопросы целостности данных и контроля существующих версий. Изменения, вносимые в одну из систем, не отражались автоматически в остальных. Данные должны были ретранслироваться, и совместная работа была возможна только при обмене и передаче файлов. Многочисленные подразделения, умноженные на многочисленные файлы, служили источником возникновения серьезных ошибок. Организации никогда не могли быть уверены в том, что используемые ими при принятии решений данные корректны и соответствуют действительности.

• Внутриорганизационные процессы было непросто отслеживать, что крайне усложняло процессы реализации корпоративной стратегии, контроля над ее исполнением и принятия верных и обоснованных решений.

Система управления ресурсами предприятия была провозглашена панацеей, объединившей операционные процессы и используемые для их обеспечения системы (см. рисунок 1.7). ERP-системы увеличили эффективность и скорость осуществляемых операций.

Поскольку ERP-системы объединяют всю существующую информацию в единой базе данных, их использование представляется организациям решением насущных проблем планирования, бюджетирования и подготовки отчетности. Многие организации путем серьезных финансовых вложений в ERP-системы надеются получить ответный результат. Принимая во внимание тот факт, что многие производители ERP-систем в настоящий момент предлагают интегрированные решения для планирования, бюджетирования и подготовки отчетности, поначалу их использование выглядит блестящим выходом из сложившейся ситуации.