Текст книги "Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь"

Определение стратегии

После того как было столько сказано по поводу стратегии, тот факт, что термин «стратегия» имеет целый ряд определений, вряд ли станет неожиданностью. Чтобы еще больше все усложнить, этот термин часто употребляют вкупе с другими. Вот лишь некоторые из них: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия, функциональная стратегия, стратегическое мышление, стратегическое видение, вопросы стратегии, стратегические решения, стратегические альтернативы, стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Основной идеей, красной нитью проходящей через все определения и их комбинации, является утверждение о том, что в долгосрочной перспективе стратегия подразумевает изменение направления и расширение сферы деятельности организации. В этом состоит суть ответа на вопрос: «Какова наша будущая цель?»

Согласно более формальному определению, стратегия – это «направление и сфера деятельности организации в долгосрочной перспективе ‹…›, позволяющие организации получить определенные преимущества путем перераспределения ресурсов в условиях меняющейся внешней среды с целью удовлетворения требований рынка и ожиданий групп влияния»{29}29
  Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th ed. (London: Prentice-Hall Europe, 1999), 10.


[Закрыть]. В рамках данного определения, успешная стратегия должна представлять собой простую и последовательную серию долгосрочных целей и задач, базирующихся на четком понимании внешней среды и объективной оценке имеющихся и необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов.

Обычно принято разделять корпоративную стратегию, стратегию бизнес-уровня и функциональную стратегию. Когда речь идет о стратегии отдельной компании, мы говорим о корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия определяет направление и область деятельности компании в условиях тех отраслей промышленности или рынков, к которым она принадлежит. Корпоративные стратегии, как правило, представляют собой всеохватывающую картину будущего. Они дают ответы на следующие вопросы: следует ли нам диверсифицировать наши товарные предложения? Следует ли нам продать или приобрести отдельные направления бизнеса? Какие новые начинания стоит предпринять? Эти стратегии, как правило, затрагивают организацию в целом, ставят своей целью выживание организации как минимум и создание значительной дополнительной ценности как максимум, имеют долгосрочную перспективу (стратегии, основанные на использовании физических активов, могут охватывать период до нескольких лет), требуют привлечения существенных ресурсов и являются сложно обратимыми.

Бизнес-стратегии строятся на операционном взгляде на деятельность организации. Они дают ответы на следующие вопросы: следует ли нам предлагать свои товары/услуги по наиболее низким ценам? Какие продуктовые инновации необходимы для того, чтобы завоевать определенную долю рынка? Должны ли мы оказывать потребителю поддержку разного уровня? В двух словах – бизнес-стратегии определяют поведение организации в условиях отдельной отрасли или рынка. В противовес корпоративным стратегиям, бизнес-стратегии сконцентрированы на операционной деятельности, рассчитаны на краткосрочную перспективу и, часто, более детализированы.

Функциональные стратегии являются частным случаем бизнес-стратегий. В них, как правило, определяются направление и сфера деятельности отдельных подразделений компании, таких как службы маркетинга, продаж, исследований и развития, финансов и бухгалтерского учета, кадровая служба и прочих.

Слияние AOL и TimeWarner в январе 2000 года было наивысшей точкой соприкосновения корпоративных и бизнес-стратегий. С корпоративной точки зрения, поглощение позволило AOL обратить свою рыночную капитализацию в активы и денежный поток, возможно, обезопасив себя таким образом от влияния общей тенденции снижения стоимости высокотехнологичных активов. TimeWarner, в свою очередь, сумела предложить качественный контент, который мог впоследствии быть оцифрован и продан как существующим, так и новым пользователям AOL, а также предоставила AOL доступ к клиентам своего кабельного канала. С точки зрения бизнеса, слияние решило проблемы ограниченной пропускной способности AOL и позволило компании использовать новые кабельные соединения для предоставления своих услуг{30}30
  Frederick Betz, Executive Strategy (New York: John Wiley & Sons, 2001), 11–12.


[Закрыть].

В организации, развивающей несколько направлений деятельности одновременно, корпоративные, бизнес– и функциональные стратегии полностью соответствуют организационной структуре (см. рисунок 2.1). Корпоративные стратегии являются прерогативой высшего руководства, бизнес-стратегии формулируются в рамках отдельных направлений деятельности (в дивизионах или рабочих группах), а функциональные стратегии лежат в зоне ответственности функциональных подразделений.

В первой главе говорилось о том, что в основе неудачи любой стратегии лежит не сама стратегия, а процесс ее осуществления. Исследование одиннадцати компаний, проведенное Коллинзом, лишний раз подтверждает этот довод. По его словам, «стратегия сама по себе не выделяет компании, о которых мы говорим, в ряду других. И те и другие располагают прекрасно сформулированными стратегиями, к тому же нет никаких доказательств того, что образцовые компании затратили больше времени на долгосрочное планирование»{31}31
  Collins, Good to Great, 10.


[Закрыть].

Согласно исследованию Коллинза, успех не зависит от того, в какой отрасли осуществляет свою деятельность отдельная компания. Чтобы добиться успеха, не приходится выбирать «правильную» отрасль. Одни «образцовые» компании работали в неразвивающихся отраслях, другие – в отраслях со средним темпом роста и лишь немногие – в динамично развивающихся. Это заявление полностью соответствует исследованиям, которые свидетельствуют в пользу того, что эффективность деятельности компаний, работающих в рамках экономически привлекательных рынков, вовсе не обязательно выше, чем аналогичный показатель у тех, которые осуществляют свою деятельность в экономически более спокойных условиях. Наиболее важным фактором, влияющим на превращение обычной компании в образцовую, является серьезное внимание, уделяемое ключевым тенденциям и целям, и чрезвычайная настойчивость (то, что Коллинз называет «концепцией ежа») в использовании этих тенденций при достижении целей.

Стратегический менеджмент

Одной из ключевых переменных, выделенных в проведенном Hackett Best Practices исследовании (о нем говорилось в первой главе), является фокусировка. Участники исследования функций ключевого персонала (задействованного в финансовой сфере, принятии стратегических решений, подразделении информационных технологий и смежных областях) представляют около 2000 организаций, включая 100 % компаний – участников Dow Jones Industrials, 84 % – Dow Jones Global Titans Index и 90 % компаний, входящих в Fortune 100. Целью этого исследования было изучение передового опыта в сфере планирования и управления корпоративной эффективностью. Данная сфера объединяет стратегическое, тактическое, финансовое планирование, оценку эффективности деятельности и прогнозирование. Согласно результатам исследования, компании, которые проявили себя в указанных областях наилучшим образом, отличаются следующими основными характеристиками:

1. Интеграция. В этих компаниях великолепно отлажены процессы и методология интеграции стратегических и тактических планов, а также целей и оценок.

2. Фокусировка. В своей деятельности эти компании используют ограниченный набор ключевых показателей результативности, составляют сокращенные наборы бюджетных показателей (даже компании мирового уровня используют 40 и менее строк в своих бюджетных формах), осуществляют прогнозы только по основным переменным и отмечают в основном существенные отклонения от плана, не погружаясь в ненужные детали.

3. Оперативность. Компании мирового уровня проводят закрытие отчетного периода в среднем за 2,9 дня и предоставляют отчетность в течение одного дня. На планирование и бюджетирование отводится максимальный срок – 90 дней.

4. Целевое использование технологических решений. Эти компании, как правило, используют единую информационную систему, обеспечивающую полную интеграцию, фокусировку и оперативность и доступную для широкого круга пользователей{32}32
  Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers: Strategic Decision-Making (2002).


[Закрыть].

Точно так же, как отдельная отрасль промышленности или специфический рынок не имеют значения для конечного успеха деятельности предприятия, применение специфических процессов и методологий не играет главенствующей роли в процессе интеграции стратегии, тактики и проведения оценки. Не существует методологии, однозначно гарантирующей успех. Единственный путь к интеграции – систематические действия, направленные на построение связей и их поддержку.

Процесс интеграции стратегий, тактик и системы оценки представляет собой важнейшую часть управления корпоративной эффективностью и дает ответ на следующие вопросы:

• Каково наше текущее положение?

• Какова наша цель?

• Каким образом мы планируем ее достичь?

Стратегический анализ, формулировка стратегии и ее реализация – процессы, призванные корректно адресовать эти вопросы. На рисунке 2.2 показана структура взаимоотношений между данными процессами. Каждый из них, в свою очередь, включает в себя ряд подпроцессов, о которых пойдет речь в третьей главе.

Интеграция двух типов стратегического управления: «Сверху – вниз» и «снизу – вверх»

Многие организации привыкли отождествлять собственно стратегию с корпоративной стратегией и давать ей еще более узкое определение в терминах стратегического развития. Высшее руководство этих компаний сосредоточено на решении единственного вопроса: «Какова наша цель?» Они делают основной упор на изучении конкурентной обстановки и создании общего видения будущей перспективы. Банальный вопрос о том, каким образом планируется ее достичь, их, как правило, не беспокоит. Как только заканчивается череда совещаний, посвященных составлению планов годового развития, и стратегический план готов, он либо отправляется на полку, либо перебрасывается в работу исполнителям. Если что-то идет не так, руководство лишь заставляет исполнителей трудиться еще более усердно.

Взгляд с другой стороны баррикад зачастую совершенно противоположен. Многие менеджеры низшего звена уверены, что залог успеха компании состоит в работе ее операционных подразделений, точнее в том, насколько эффективно протекает каждодневная деятельность в отделах продаж, маркетинга, обслуживания и производства. Если что-то не получается, именно эти менеджеры скажут вам, что высшее руководство просто-напросто не имеет представления о трудностях, возникающих в работе операционных подразделений, о решениях, которые они вынуждены принимать ежедневно, и о насущной необходимости оперативных действий в условиях сложной конкурентной борьбы.

Нет никаких сомнений в том, что операционная деятельность – один из важнейших элементов процесса реализации стратегии. Однако необходимо отметить, что действие и исполнение суть разные явления. Операционная деятельность должна быть непосредственно связана со стратегическими целями. Как указывает Джерри Джонсон, «если операционная деятельность организации не стыкуется с ее стратегией, то не имеет значения, насколько хороша сама стратегия: она не будет иметь успеха… Действительные стратегические преимущества создаются именно на операционном уровне»{33}33
  Johnson and Scholes, Exploring Corporate Strategy, 10.


[Закрыть].

Возьмите, к примеру, британскую торговую компанию Laura Ashley. В самом начале компания представляла собой семейную фирму (Лора и Бернард Эшли), занимающуюся производством шарфов в своей собственной лондонской квартире. В течение 1980-х годов фирма превратилась в преуспевающую, всемирно известную торговую компанию, предлагающую богатый выбор одежды, аксессуаров и предметов домашнего обихода, отличающихся незабываемым, неповторимым стилем и исполнением. После смерти основательницы фирмы в середине 1980-х годов высшее руководство компании, казалось, утратило направление. В течение 1990-х годов региональным менеджерам было позволено создавать собственные операционные подразделения, отвечающие запросам конкретного региона деятельности представительства компании. Каждый отдельно взятый магазин также пытался по-своему удовлетворить запросы своих покупателей. Общего представления о работе сотен магазинов Laura Ashley во всем мире не существовало. Соответственно, страдали и результаты общей деятельности компании. Лишь совсем недавно, после нескольких лет, в течение которых компания несла существенные убытки, была предпринята попытка вернуться к первоначальному сценарию деятельности. Судьба компании Laura Ashley типична для тех компаний, чьи менеджеры «просто реагируют на происходящее вокруг них ‹…›, не предпринимая никаких мер к предупреждению того, что может произойти, и не пытаясь представить, что могло бы произойти»{34}34
  Shona L. Brown and Kathleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 141–142.


[Закрыть].

Успешное управление корпоративной эффективностью требует не только горизонтальной координации отдельных процессов – анализа, управления и осуществления, – но и вертикальной координации стратегического и операционного взглядов на деятельность организации. Эти точки зрения должны быть согласованы и скоординированы в каждом из процессов управления деятельностью предприятия. На рисунке 2.3 показана схема процесса координации корпоративной и операционных стратегий.

При проведении стратегического анализа необходимо использовать информацию, полученную как на верхнем, так и на нижнем уровнях. Общекорпоративная перспектива дает представление о внешних угрозах и возможностях для организации, о сочетании слабых и сильных сторон внутри отдельных функциональных подразделений, а также об общих ожиданиях групп влияния как внутри организации, так и вне ее. Перспектива, с функциональной точки зрения, подчеркивает тенденции в различных сферах операционной деятельности и относительные слабые или сильные стороны отдельных продуктов или услуг в сравнении с аналогичными товарами/услугами, предлагаемыми конкурентами.

С точки зрения общей формулировки стратегии, единый анализ корпоративной перспективы может быть использован, например, для создания различных сценариев развития. Эти сценарии могут оказать поддержку в определении или изменении существующих направлений развития компании, стратегических альтернатив и общего набора предлагаемых продуктов и услуг. Анализ данных, полученных с помощью функциональной перспективы, поможет выделить необходимые инновации существующих продуктов и услуг, а также возможности для оптимизации и реинжиниринга операционных процессов. Функциональный анализ также позволит сформировать разнообразные модели планирования. Объединенные вместе, результаты проведенных исследований ответят на вопросы о возможных последствиях различных стратегических действий для отдельных функциональных или операционных подразделений, являющихся составными частями организации.

В конечном итоге процесс реализации стратегии выливается в целый ряд планов и программ как для корпоративного, так и для функционального уровней организации. Количество этих планов и программ зависит от числа продуктов, отраслей промышленности и рынков, с которыми связана деятельность организации. Как показано на рисунке 2.4, число планов и программ, связанных с реализацией общей стратегии, увеличивается вместе с ростом числа продуктов, рынков и промышленных отраслей. К счастью, современные системы управления корпоративной эффективностью позволяют компаниям использовать единый источник данных о ходе реализации стратегий, о достижении целей, выполнении тактических действий и состоянии ключевых показателей эффективности, связанных со стратегиями обоих уровней, независимо от числа существующих продуктов, рынков и промышленных отраслей, с которыми связана осуществляемая компанией деятельность.

Нарушенное равновесие

Формулировка стратегии требует от руководства умения предугадывать будущее. Взяв за основу эти предсказания, менеджеры принимают стратегические решения, касающиеся направления развития, фокусировки и распределения ресурсов компании. Эти стратегические решения оказывают влияние на организацию в целом, имеют далеко идущие последствия, требуют существенных материальных и временных вложений. Они сложно обратимы и могут напрямую сказаться на выживании организации.

Уровень неопределенности, царящий в современном деловом мире, превращает прогнозирование будущего в сложнейшую задачу. Но неопределенность не единственная тому причина. Бизнес-сообщество представляет собой сложную систему. Предсказать поведение сложных систем крайне затруднительно по причине того, что они являются примером «периодически нарушаемого равновесия». Эти системы характеризуются длительными периодами относительной стабильности, сопровождаемой постоянными, непрекращающимися изменениями, которые периодически нарушаются краткими периодами бурного развития. Это сочетание равновесия и внезапных резких изменений носит название «периодически нарушаемого равновесия»{35}35
  Willie Pietersen, Reinventing Strategy (New York: John Wiley & Sons, 2002), 30.


[Закрыть]. В подобной ситуации сложно выработать стратегию, которая могла бы сочетать в себе одновременно внесение постоянных изменений в существующие продукты и услуги, а также попытки создания новых продуктов и услуг. «Стратегическое видение, позволяющее предугадать периоды нестабильности и стратегическое планирование, которое предусматривает существование подобных периодов, есть ключевые задачи стратегического мышления»{36}36
  Betz, Executive Strategy, 31.


[Закрыть].

Изменения, внесенные в течение нескольких лет в программу освоения космического пространства NASA «Аполлон», могут послужить подсказкой для компаний, реализующих свои стратегии в условиях периодически нарушаемого равновесия. Мы уже излагали суть этой программы: предпринятая США гонка за первенство в высадке человека на Луну. США удалось выполнить задуманное, осуществив шесть миссий. Первая миссия – «Аполлон 11» в июле 1969 года. Последняя – «Аполлон 17» в декабре 1972 года. Программа «Аполлон» с самого начала была прекрасной мишенью для различного рода ловушек, присущих «большому» стратегическому решению. Это был долгосрочный проект, и он был крайне рискован. Его реализация предполагала существенные финансовые, временные и человеческие затраты. Кроме того, не было предпринято ни одной попытки приостановить проект. Сегодня, 30 лет спустя, программы освоения космического пространства не имеют ничего общего с теми, что положили начало космической эре. Программы Lunar Prospector и Mars Sojourner свидетельствуют о том, что NASA сменило былой «затратный» подход на новый, который можно сформулировать следующим образом: «Меньше, быстрее, дешевле». К примеру, полная стоимость проекта Lunar Prospector составляет 63 млн. долл., в то время как стоимость программы «Аполлон» исчислялась 266 млн. Даже в случае неудачи у NASA останутся средства на четыре новые попытки. Проще говоря, программы, аналогичные Lunar Prospector, вывели NASA на новый уровень, основанный на экспериментах с космическими станциями меньшего размера и стоимости.

Кстати, экспериментирование – это одна из возможностей преодоления как неопределенности, так и нарушения равновесия. Хью Кортни выделяет три отличных друг от друга подхода к преодолению этих проблем.

1. Карта случайностей. Карта случайностей выделяет непредвиденные происшествия, которые могут ожидать компанию в будущем, и определяет необходимые корректировки, которые компания может внести в свои планы в ответ на определенные события. Карта случайностей сосредоточена на основных вариантах возникновения неопределенности, описывает ряд возможных последствий, выделяет основные события, являющиеся причиной возникновения тех или иных непредвиденных ситуаций, и обрисовывает порядок стратегических действий в конкретной ситуации. Карты случайностей подлежат постоянной перепроверке, в основе которой находится тщательный анализ. Они не только помогают преодолевать различные стратегические изменения, но также наталкивают компанию на мысль о необходимости их осуществления.

2. Принципы управления портфелем опционов. В отраслях, не отличающихся стабильностью, таких как энергетика, газо– и нефтедобывающая промышленность, фьючерсная торговля и т. п., участники рынка используют портфели опционов для страхования своих сделок от возможных неожиданностей. Опционы используются в целях минимизации расходов. Опцион представляет собой не обязательство, а право выкупа актива в определенный промежуток времени. Если ожидания инвесторов оправдываются, сделка проводится. В противном случае сделку не проводят и инвестор при этом выплачивает определенный сбор – так называемую премию опциона, но не полную его стоимость. Для оценки опционов существуют особые математические формулы проведения расчетов, например формула Блэка – Шоулза. Брокеры, играющие на рынке опционов, знают, что не каждая сделка является для них удачной. Их цель состоит в одном: выиграть гораздо больше, чем проиграть. Теория опционов может быть непосредственно применена к процессу стратегического развития. В условиях неопределенности имеет смысл сделать небольшие ставки на несколько вариантов развития событий – это составит портфель стратегий. Каждая стратегия внутри портфеля разбивается на цепь небольших последовательных целей. С течением времени принимаются решения о продолжении процесса инвестирования либо о прекращении финансирования. Подобный прием позволяет избежать высоких ставок на неопределенный исход, который может подвергнуть риску будущее организации.

3. Стратегическая эволюция. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности (например, уровнем 4) совершенно необходимо оперативно определять новые угрозы и возможности, принимать быстрые решения и предпринимать агрессивные действия. В качестве вспомогательных инструментов могут быть использованы процессы сканирования (использования систем раннего реагирования для обнаружения грядущих перемен), экспериментирования (реализации небольших экспериментальных программ для изучения существующих угроз и возможностей), мониторинга (обеспечения доступа к текущим экспериментальным данным) и принятия решений (использования полученной информации для принятия решений о продолжении или прекращении экспериментальных программ){37}37
  Courtney, 20/20 Foresight, 136–150.


[Закрыть].