Текст книги "Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь"

Заключение

В 1998 Ларри Даунс и Чунка Муи выпустили книгу под названием Unleashing the Killer App. Они дали следующее определение термину killer app (товар-приманка): «Это новый товар или услуга, который создает основу для абсолютно новой категории и, будучи первым в своем роде, сохраняет полное господство, возвращая первоначальные инвестиции в многократно возросшем объеме»{38}38
  Larry Downes and Chunka Mui, Unleashing the Killer App (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 4.


[Закрыть]. Товар-приманка разрушает и в корне меняет сложившиеся отрасли промышленности и приводит в полный беспорядок существующие системы взаимоотношений между деловыми партнерами, конкурентами, потребителями и регулирующими органами.

В поддержку работы Даунса и Муи, Уилли Питерсен дает определение «убийственной компетентности»{39}39
  Pietersen, Reinventing Strategy, 53–56.


[Закрыть]. Убийственная компетентность – это то, что организация должна делать очень хорошо, чтобы выстоять в условиях современной быстро меняющейся внешней среды. Понятие убийственной компетентности очень близко выделенным Hackett Best Practices характеристикам компаний – носителей ценного опыта. Список вариантов убийственной компетентности объединяет практически все ключевые моменты этой главы и включает в себя следующие понятия:

1. Понимание. Умение извлекать пользу из изменений, происходящих во внешней среде, является исключительно важным.

2. Фокусировка. Сколько бы планов и программ ни осуществлялось одновременно, ключ к успеху лежит в сохранении единого стратегического видения.

3. Координация. Все составные элементы организации – структура, процессы, умения, параметры оценки, вознаграждение и культура – должны соответствовать ее конечной цели.

4. Исполнение. Успешно работающие компании развивают в себе способности к оперативной реализации стратегических планов, ведущей к увеличению разрыва между ними и конкурентами и идущей на пользу организации в борьбе с новыми изменениями.

5. Обновление. Организации должны создать непрерывный цикл обучения, фокусировки, координации и стремления к победе.

А теперь, когда мы располагаем более полным пониманием стратегии в условиях новой экономики, пора обратить наше внимание на процессы управления корпоративной эффективностью – механизм, с помощью которого организации преодолевают стратегический разрыв.

Глава 3
Процессы управления эффективностью бизнеса

Событийный подход

Процессы – это механизмы, с помощью которых отдельные организации реализуют стратегию и осуществляют контроль над ее исполнением. Gartner называет эти процессы «связующим элементом системы управления эффективностью бизнеса (BPM-системы), объединяющим методологию и конкретные функции, обеспечивающие развитие, коммуникацию, финансирование и оценку исполнения стратегических инициатив»{40}40
  Nigel Rayner, Frank Buytendijk, and Lee Geishecker, The Processes That Drive BPM, Research Note COM-16-2849, Gartner, Inc., May 8, 2002, 1.


[Закрыть].

Сегодня процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования и подготовки отчетности, как правило, привязаны к календарным датам. Этот подход имеет давнюю историю и существует еще с тех времен, когда темп развития бизнеса был достаточно медленным и для удовлетворения большинства нужд вполне хватало ежемесячной отчетности и годового бюджета. В современной бизнес-среде организации больше не могут позволить себе такого отношения к изменениям. Ожидание окончания месяца для того, чтобы оценить достигнутые результаты, может помешать вовремя внести необходимые корректировки и привести к неоправданным расходам. Точно так же ожидание начала работы над годовым бюджетом для внесения необходимых стратегических поправок может привести к фатальному исходу.

Процессами управления эффективностью бизнеса руководят события. Например, если произошло существенное изменение допущений, на основе которых строился план или бюджет, а также в случаях, когда ключевые показатели эффективности (КПЭ) свидетельствуют о том, что организация не в состоянии выполнить намеченные стратегические задачи, необходимо приступать к осуществлению соответствующих процессов управления эффективностью. Нет никакой нужды ждать начала следующего финансового или бюджетного цикла для внесения необходимых изменений.

Чтобы достичь целей, стоящих перед организацией, необходимо проводить постоянный контроль исполнения плана и соответствующим образом реагировать на происходящие отклонения. В случае, если какой-либо из КПЭ не соответствует предполагаемым величинам, необходимо незамедлительно задействовать соответствующий процесс (или процессы) для возвращения к первоначальному плану. Эта процедура обеспечивается благодаря наличию системы взаимных связей между процессами управления эффективностью бизнеса. При осуществлении какого-либо процесса происходит корректировка только нарушенных частей плана. К примеру, если деятельность компании, связанная с ее основным бизнесом, протекает согласно плану, а одно из новых направлений не оправдывает ожиданий, нет необходимости менять весь план развития компании. Для достижения корпоративных целей вполне достаточно внести корректировки в ту часть плана, которая относится к новому направлению. Именно поэтому рабочие группы, осуществляющие деятельность по новым направлениям, а также их вклад в общие стратегии и тактические мероприятия должны по возможности выделяться в отдельные ресурсные группы.

Ключевые процессы управления эффективностью бизнеса

Хотя число и тип процессов управления эффективностью бизнеса могут меняться в зависимости от конкретной отрасли и конкретной организации, ключевые процессы, как правило, едины для всех. Эти процессы, как говорилось во второй главе, напрямую связаны со стратегическим управлением. На рисунке 3.1 схематически представлены ключевые процессы в версии Gartner{41}41
  Nigel Rayner, Frank Buytendijk, and Lee Geishecker, The Processes That Drive BPM, 2.


[Закрыть]. Согласно схеме, процесс отчетности и процесс стратегического анализа взаимосвязаны, процессы формулировки стратегии и анализа сценариев относятся к стратегическому развитию, а остальные процессы в комбинации дают реализацию стратегии.

Процессы определяют то, каким образом происходит взаимодействие между сотрудниками организации при реализации корпоративной стратегии. В процессы управления эффективностью бизнеса вовлечены три категории пользователей:

1. Менеджеры высшего звена, ответственные за формулировку стратегии и постановку соответствующих задач.

2. Операционные менеджеры, ответственные за определение и исполнение тактических планов для достижения корпоративных целей.

3. Операционные пользователи – рядовые сотрудники, осуществляющие текущую деятельность организации.

На рисунке 3.1 с помощью жирных линий показано, как отдельные процессы инициируют логические процессы обеспечения передачи информации о стратегии, ее реализации и контроле ее исполнения. Тонкие и прерывистые линии демонстрируют замкнутые цепи обратной связи, которые заключают в себе альтернативный процесс, вызванный определенными событиями и служащий для обеспечения своевременного внесения корректировок в стратегический или тактический план, если полученные результаты не соответствуют запланированным. В отсутствие этих замкнутых цепей каждый процесс станет независимым, что не позволит осуществлять постоянное управление эффективностью. Каждый процесс управления эффективностью бизнеса включает в себя ряд подпроцессов, многие из которых могут быть реализованы с применением разнообразных инструментов и методологий. Таблица 3.1 иллюстрирует основные подпроцессы и соответствующие инструменты и методологии их реализации. Операционный менеджмент может рассматриваться либо как отдельный процесс, оценивающий стоимость или вклад осуществляемых внутри организации видов деятельности, либо как методология, согласно которой отдельная осуществляемая в организации деятельность становится составным элементом плана.

Процессы обладают следующими характеристиками:

• каждый процесс имеет вводную информацию, унаследованную им от предыдущего или инициирующего процесса. У каждого процесса есть определенный результат, который либо служит основой для последующего процесса, либо образует замкнутую цепь с каким-либо другим процессом. В таблице 3.2 показаны основания и результаты каждого процесса;

• каждый процесс осуществляется по принципу замкнутого круга, то есть процессы цикличны сами по себе (процесс бюджетирования, точно так же, как и процессы прогнозирования или подготовки отчетности, может пройти несколько циклов до момента завершения);

• процессы происходят в различное время и с разной частотой, и к участию в них могут привлекаться различные сотрудники в зависимости от результата, полученного в замкнутой цепи.

Ключевые процессы управления эффективностью должны быть интегрированы, что подразумевает нечто большее, чем наличие простых связей. Дэниел Грей утверждает, что для полноценного исполнения бизнес-стратегий необходимо применение системы, в которой все процессы были бы реализованы как единое целое{42}42
  Daniel N. Gray, «Uses and Misuses of Strategic Planning», Harvard Business Review, no. 86105 (January – February, 1986), 89–97.


[Закрыть]. Теперь рассмотрим каждый из процессов более подробно.

Формулировка стратегии

Большинство циклов стратегического планирования начинаются со своего рода ситуационного анализа. Этот анализ предназначен для определения ключевых внешних и внутренних факторов, которые действуют в настоящий момент или с большой степенью вероятности будут оказывать влияние на деятельность организации в будущем. Ситуационный анализ – это термин, дающий определение нескольким типам анализа.

• Анализ внешней среды. Иногда носит название PEST-анализ. Он определяет основные политические, экономические, социальные и технологические факторы, действующие на организацию извне и способные оказать влияние на ближайшие и долгосрочные планы организации{43}43
  Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th ed. (London: Prentice-Hall Europe, 1999), 104.


[Закрыть].

• Анализ имеющихся ресурсов и возможностей. Исполнение краткосрочных и долгосрочных задач, стоящих перед организацией, требует привлечения соответствующих материальных (финансовых и физических) и нематериальных (интеллектуальная собственность, бренды, навыки и знания персонала и т. д.) ресурсов. Данный тип анализа не только определяет, какие ресурсы организации являются ключевыми в реализации стратегии, но и устанавливает возможности организации в плане адекватного использования данных ресурсов. Для определения жизнеспособности существующих ресурсов и их сравнения с ресурсами конкурентов используются бенчмаркинг и портфельный анализ.

• Анализ групп влияния. Ценность, создаваемая компанией, обычно распределяется между различными сторонами (например, инвесторами, сотрудниками, поставщиками, партнерами и т. д.). У каждой из групп влияния существуют свои особые ожидания, которые могут оказать воздействие на область и направление деятельности организации. Данный тип анализа позволяет определить суть этих ожиданий. Для установления интересов и степени влияния различных групп используется карта ключевых групп влияния{44}44
  Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th ed., 215.


[Закрыть].

Результатом ситуационного анализа является определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач организации.

По завершении ситуационного анализа необходимо определить варианты достижения поставленных целей и задач, выделить критерии оценки этих вариантов и с их помощью выбрать те, которые впоследствии будут использованы организацией. В общем смысле слова, все стратегии состоят либо в сохранении существующих возможностей, либо в поиске и развитии новых. Традиционная матрица «продукт – рынок» (рисунок 3.2) дает широкое представление о потенциальных возможностях организации, что позволяет определить будущее направление деятельности.

Аналогичным образом Эдриан Сливотски, Дэвид Моррисон и их соавторы выделили 22 модели прибыльности, объясняющие, каким образом формируется прибыль в различных отраслях. Среди них – прибыль от потребительских решений, прибыль от продуктовой пирамиды и прибыль от мультикомпонентных систем{45}45
  Adrian J. Slywotzky, David Morrison, Ted Moser, Kevin Mundt, and James Quella, Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and Profit from Strategic Forces Reshaping Your Business (New York: Random House, 1999).


[Закрыть]. В отличие от традиционных продуктовых моделей, сфокусированных на доле рынка, увеличении объема продаж и экономии на масштабе, эти модели прибыльности отвечают на следующие вопросы: каким образом мы можем получить прибыль в нашей отрасли? Как мы должны выстроить свой бизнес, чтобы он приносил прибыль? Понимание различных моделей формирования прибыльности – это еще одна возможность получить представление о возможных направлениях деятельности и вариантах стратегического развития.

В процессе анализа сценариев оцениваются различные опционы, при этом для дальнейших процессов планирования и бюджетирования может быть выбран как один из них, так и комбинация нескольких. Наличие портфеля опционов предполагает, что любой из выбранных вариантов в случае неудачи может быть заменен другим.

Результатом этого процесса является выработка стратегического плана, который определяет направление дальнейшего движения организации (миссию, видение и ценности), задачи высшего уровня, цели и стратегии. Он также включает в себя стратегический анализ, на основе которого вырабатывается будущее направление. Обеспечение поставленных задач входит в функции финансового плана, определяющего процесс распределения и использования ресурсов и выделяющего допущения, касающиеся внешних и внутренних условий деятельности организации.

Анализ сценариев

Данный процесс осуществляется наряду с процессом формулировки стратегии. Он включает в себя оценку и выбор вариантов, наиболее подходящих для стратегического плана. Процесс оценки обычно представляет собой последовательность нижеперечисленных действий.

1. Оценивается пригодность каждого из вариантов. Пригодность определяется путем ответа на вопрос о том, чем хороша данная идея в общем контексте деятельности организации. Для оценки пригодности используются анализ жизненного цикла, портфельный анализ и анализ цепочки начисления стоимости.

2. Относительные преимущества различных вариантов сравниваются при помощи использования классификации, построения дерева решений и планирования сценариев.

3. Затем определяются приемлемость или планируемая эффективность и риск каждого отобранного варианта. Ожидаемая эффективность может быть определена при помощи различных числовых тестов, таких как анализ прибыльности, анализ затрат и результатов, анализ биржевой стоимости акций. Оценка риска производится при помощи анализа финансовых показателей, анализа чувствительности и симуляционного моделирования.

4. В завершение необходимо получить ответ на вопрос, располагает ли организация ресурсами, необходимыми для реализации выбранных вариантов, для чего используются анализ точки безубыточности и анализ использования ресурсов.

Как только произведена оценка сценариев, можно начинать процесс выбора. Основной целью любой стратегии является получение дополнительной ценности и улучшение конкурентоспособной позиции организации в долгосрочной перспективе. Хотя не существует алгоритма, с помощью которого можно было бы оценить вклад отдельной стратегии в общее положение организации, можно использовать несколько основных критериев:

• соответствие миссии целям компании;

• пригодность (определяется при помощи SWOT-анализа: сильные и слабые стороны, угрозы, возможности);

• актуальность допущений и базовой информации, на основе которых строилась стратегия;

• выполнимость (с точки зрения наличия необходимых ресурсов) действующих обязательств и возможная реакция конкурентов;

• риск и его приемлемость;

• привлекательность для акционеров.

План и бюджет

Тактический план. Успех стратегии лежит в ее реализации. Генерал Джордж Пэттон как-то сказал, что нет необходимости говорить людям, как сделать что-либо: достаточно просто сказать, что от них требуется, – и они проявят чудеса изобретательности. Как только операционные менеджеры понимают суть этого самого «что» – а именно организационных стратегий и задач, – они обретают способность вырабатывать то самое «как», а точнее – подробные тактические планы действий. В процессе планирования и составления бюджета как раз и создаются детальные операционные планы реализации стратегии, в которые включаются задачи, определенные в процессе формулировки стратегии. В процессе составления бюджета эти планы дополняются информацией о распределении соответствующих ресурсов.

Тактические планы могут разрабатываться в различных перспективах деятельности компании. Многие организации создают планы по отдельным подразделениям или продуктам. Некоторые, например работающие в оборонной промышленности или в нефтедобывающей отрасли, составляют планы отдельных проектов. В этих случаях подразделения организации определяют свои функциональные обязанности в рамках конкретного проекта или контракта.

Операционный план в большой степени напоминает план проекта. В нем выделяют краткосрочные тактические действия, мероприятия, задачи, обязательства и сроки исполнения. КПЭ плана несут двойную нагрузку: показывают, нашли ли свое применение различные тактические действия и к какому результату они привели. В условиях существования современных методологий и систем стратегического планирования между стратегическим и операционным планами практически нет различий. Более того, стратегический план дает актуальное представление о ключевых объектах планирования (как стратегических, так и операционных) и существующих между ними связях. Например, продуманная система индикаторов обеспечит доступ к информации о миссии компании, а также о ее стратегических целях, мероприятиях, задачах и действиях. В подобной системе план становится работающим документом, обеспечивающим возможность оценки позиции организации по отношению к ее стратегическим целям в режиме реального времени.

Некоторые организации группируют осуществляемые компанией виды деятельности в две категории. К первой относятся постоянно проводимые компанией операции, ко второй – новые стратегические инициативы. Например, муниципальный совет Брисбена взял на вооружение этот подход и осуществляет планирование постоянной операционной деятельности на обобщающем уровне, поскольку размер соответствующих доходов и расходов уже прекрасно известен заранее. Это экономит время членов совета и дает им возможность сосредоточить свои усилия на разработке детальных планов для новых проектов. Данный уровень детализации гарантирует соответствующее финансирование каждого из проектов и позволяет членам совета проводить классификацию и выбирать наиболее привлекательные проекты, если возникают бюджетные ограничения.

Наиболее важной деталью данного процесса является то, как операционный менеджмент взаимодействует с высшим руководством при разработке тактических планов действия. Высшее руководство имеет прекрасное представление о том, чего необходимо добиться, в то время как операционные менеджеры обладают требующимся опытом и знаниями, чтобы определить, чего можно достичь в реальности в условиях действующих допущений. Кроме того, операционные менеджеры заинтересованы в том, чтобы планы тактических действий и соответствующие КПЭ имели реалистичный характер, поскольку им самим придется нести ответственность за их исполнение.

Распределение ресурсов. Ресурсы ограничены. Если бы компании располагали неограниченными средствами, они могли бы направлять как необходимые людские, так и финансовые ресурсы на решение любых своих проблем, что привело бы к полному разрушению самого понятия конкуренции. Именно по причине ограниченности ресурсов организации должны распределять средства и персонал в соответствии со своими стратегическими потребностями. Стратегические цели организации и ключевые показатели эффективности ее деятельности должны служить ведущими факторами, устанавливающими порядок распределения ее материальных и нематериальных ресурсов. Несмотря на высочайшую важность бесперебойного ведения операционной деятельности, ключевые ресурсы компании должны направляться на реализацию именно стратегических программ. В большинстве организаций в качестве инструментов распределения ресурсов используются бюджеты и компенсационные программы. Для достижения стратегического успеха и те и другие должны надлежащим образом приводиться в соответствие со стратегическими целями организации.

Наилучшей возможностью для достижения указанного соответствия является распределение ресурсов с ориентацией на тактические планы. Отдельные статьи бюджета должны отражать конкретные элементы тактического плана. К примеру, если одним из тактических действий является создание нового канала дистрибуции, то затраты на его создание, а также приносимый им доход должны выделяться в отдельные статьи бюджета. В противном случае оценить результативность отдельных действий и, следовательно, общей стратегии будет крайне затруднительно. Установление подобной связи помогает организациям избежать, в частности, проблем с беспорядочным сокращением бюджетных статей, что может в конечном итоге оказать влияние на соответствующие стратегии. Составление бюджетов с опорой на тактические планы позволяет оценить степень их возможного воздействия на реализацию общей стратегии.

Процесс составления бюджета имеет упорядоченную структуру, которая, как правило, начинается с выделения тактических мероприятий, приносящих определенные формы дохода от различных видов деятельности. В организациях, занимающихся реализацией продуктов или услуг, данная структура зависит от возможностей организации произвести или получить для дальнейшей перепродажи необходимое количество продуктов или услуг. Как только определена сумма дохода, можно рассчитывать объем затрат, которые необходимы для его обретения. Достаточно часто этот процесс требует получения информации от нескольких подразделений. До того, как эти пользователи начнут работу над составлением своих планов, им потребуется информация о ценах, объемах и других показателях. Это означает, что данный процесс предполагает тесную совместную работу и что между функциональными подразделениями должны быть отлажены соответствующие связи. Кроме того, не стоит забывать о четком определении требуемого объема накладных расходов. Вся эта информация, будучи объединенной, создаст полное представление о стоимости отдельных тактических действий, а также о размере денежных средств, необходимых для начала реализации плана.

Для работы над бюджетом его составителям также понадобится информация о запланированных тактических мероприятиях и их конечной цели. Эта роль принадлежит общей цели, выработанной в результате подпроцесса составления тактического плана. Данная цель дает составителям бюджета определенные установки, в рамках которых они должны действовать. Если они полагают, что могут достичь лучших результатов или, напротив, заявленный итог недостижим, возникает необходимость в установлении обратной связи между составителями бюджета и операционными менеджерами.

Рассмотрение бюджета. Как только проект бюджета готов, необходимо произвести его анализ на предмет реалистичности и способности отвечать стратегическим задачам. Для этого требуется применение специальной методологии, с помощью которой можно будет получить ответы на следующие вопросы:

• КПЭ каких тактических действий не соотносятся с общими целями? Составители бюджета должны уметь объяснить любые затраты, напрямую не связанные с достижением стратегических целей.

• Какие доходные или расходные позиции демонстрируют нездоровые тенденции по сравнению с прошлыми периодами? Игры с бюджетом (намеренное занижение доходов или увеличение затрат) приводят к появлению нереалистичных бюджетов. Сопоставление текущего бюджета с прошлогодним на аналогичный период иногда позволяет выявить данную проблему. Точно так же использование статистических приемов для экстраполяции параметров измерений и проведения их последующего сравнения с бюджетом может указать на возможные расхождения.

• Какие основные доходные или расходные позиции демонстрируют нетипичный рост или падение при сравнении действующего и планируемого бюджетов? Если в начале бюджетного периода происходит заметный рост или падение по сравнению с данными на конец текущего или прогнозируемого периода, как показано на рисунке 3.3, вполне возможно, что бюджет нереалистичен. Любые заметные изменения требуют соответствующих объяснений.

• Каков уровень прогресса в реализации тактических действий, предусмотренных в бюджете, на пути к достижению конечных целей? Составление списка тактических мероприятий, ранжированных по степени их отклонения от целей согласно бюджету, поможет руководству сосредоточиться на тех тактических мероприятиях, которые выглядят наименее достижимыми с точки зрения составителей бюджета.

• Что говорят составители бюджета относительно поставленных целей? Соберите все мнения сотрудников бюджетной группы, касающиеся реальности или нереальности выполнения отдельных целей. В том случае, если будет принято решение о реализации плана, этот вопрос потребует дальнейшей тесной совместной работы.

• Какие показатели изменились в большей степени с момента выполнения последнего бюджета? Отметьте те из них, которые претерпели наибольшие изменения. Составители бюджета должны давать соответствующие пояснения в защиту изменений.

• Достаточно ли средств для финансирования плана? Итоговые варианты финансовой отчетности должны продемонстрировать планируемый денежный поток и требуемые капитальные вложения. Стóит ли запланированная финансовая отдача проекта требуемых затрат?

• Можно ли улучшить эти результаты? Каким образом сравниваются между собой рабочие группы? Кто достиг лучших показателей? Можно ли улучшить эффективность деятельности? Следует ли отказаться от отдельных тактических мероприятий с переносом средств, выделенных на их реализацию, на другие позиции?

Анализ последнего пункта может привести к разработке нового бюджета. При этом любые изменения, затрагивающие КПЭ и поставленные задачи, должны быть скоординированы с новыми целями.

Планирование критических величин. Хотя операционные менеджеры могут работать над единственным планом тактических действий, консолидированный план должен предусматривать ряд критических величин для КПЭ и прочих ключевых индикаторов. Эти пороговые величины, как бы плохи или хороши они ни были, используются для инициации запуска альтернативного процесса в случае их превышения. Например, себестоимость продаж устанавливается в размере 15 %. Критические пороги устанавливаются на уровне 13 % (нижний) и 15,5 % (верхний). В случае их нарушения необходимо внести корректировки в статьи бюджета, которые были затронуты. Если добиться выполнения бюджета невозможно, следует перераспределить ресурсы с недействующих тактических планов в пользу действующих. Если бюджет перевыполнен, организации следует задаться вопросом, не занижены ли поставленные цели (или корректно ли определены рыночные допущения), и соответствующим образом скорректировать их для максимизации отдачи плана.

Передача информации

Целью этого процесса является превращение стратегии в реальность. Процесс передачи информации уникален тем, что он не построен целиком и полностью на информационных системах, методологии, индикаторах, хотя все эти инструменты могут служить существенной поддержкой данного процесса. Претворение стратегии в жизнь требует изменения организационного поведения. Передача информации является ключевым процессом описанного явления.

Сотрудникам необходимо знать о том, какова их роль в процессе реализации тактических планов и каким образом будет оцениваться ее исполнение. Сотрудники хотят хорошо выполнять вверенные им обязанности. Когда перед ними стоят четко сформулированные задачи и они имеют твердое представление о стратегии, они будут работать с большей отдачей, устанавливая приоритеты и принимая решения, идущие на пользу стратегии.

Процесс передачи информации существенно упрощается, когда у сотрудников есть доступ к внутрикорпоративному интранет-сайту, на котором своевременно отражаются обновляемые планы и результаты деятельности компании. Во многих организациях имеют место вводные совещания, на которых обычно представляются планы, а также рассказывается о том, что система управления эффективностью бизнеса – это именно система управления, а не инструмент наказания сотрудников. Какой бы метод ни был избран, стратегии и планы не исполняются автоматически. Для превращения планов в реальные действия менеджеры должны управлять поведением сотрудников.

Мониторинг

Как правило, измерение эффективности деятельности и прочие варианты контроля используются для определения того, насколько верно распределены ресурсы предприятия (путем сравнения текущих и запланированных затрат) и каков уровень выполнения задач и достижения поставленных целей (путем сравнения текущих и запланированных результатов). Однако данные системы должны также использоваться для того, чтобы определить обоснованность произведенного распределения ресурсов (бюджет) и актуальность принятых стратегических допущений. На рисунке 3.4 пунктирная линия А-В изображает планируемые результаты деятельности на определенный период. Учитывая, что возможны незначительные отклонения от плана, можно ожидать, что реальные результаты будут несколько отличаться от запланированных. Отклонение от плана, значительно превышающее ожидания, обычно расценивается как операционная ошибка и должно быть исправлено. Однако как быть, если ошибочны не операционные действия, а принятые ранее стратегические допущения? Что, если организации следует изменить стратегическое направление деятельности в сторону точки С в качестве более перспективного решения? Единственный способ выяснить это – осуществлять непрерывный мониторинг стратегических допущений, на основании которых был составлен план.

В случае, когда в деятельности организации применяются системы управления эффективностью бизнеса, мониторинг представляет собой постоянное отслеживание финансового и тактического планов и сделанных допущений. Как правило, частота проведения подобных проверок зависит от отрасли и специфических требований организации. Например, многие компании осуществляют контроль выполнения финансового плана ежемесячно, а предприятия, вовлеченные в крупномасштабное производство, сверяют тактический план еженедельно или, в отдельных случаях, ежедневно.

Системы управления эффективностью бизнеса обеспечивают аналитическую поддержку для регулярных проверок. Однако с тем же успехом они обеспечивают автоматический мониторинг деятельности в режиме реального времени. В случае отклонения от плана, угрожающего исполнению стратегии, соответствующие исполнители ставятся об этом в известность. Пользователь системы может затем провести необходимое полноценное исследование.

Как и в случаях с любыми сложными проверками, пользователи могут легко заблудиться в итоговых результатах, упуская отдельные отклонения и возможности, скрытые за множеством мелких деталей. Квалифицированный и эффективный мониторинг требует сосредоточенности на основных значительных отклонениях, а не отслеживания каждого малейшего несоответствия, связанного с отдельным клиентом, продуктом или рыночной ситуацией. Методология проведения мониторинга текущих отклонений от плана, как и отслеживание исполнения текущего бюджета, исключительно важна для общего процесса. Анализ отклонений, особенно тех, которые заметно превышают пороговые величины, установленные в процессе составления бюджета, может повлечь за собой другие процессы управления эффективностью бизнеса.