Текст книги "Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь"

Проблема, однако, состоит в том, что выбор ERP-систем в качестве средства реализации стратегических планов столь же неверен, как и выбор трактора в качестве средства передвижения для семейного путешествия. Исследовательская компания Gartner, расположенная в Стэмфорде, штат Коннектикут, утверждает, что, «хотя ERP-системы, по большому счету, отвечают требованиям потенциальных пользователей, осуществляющих транзакционную деятельность, они не подходят для стратегически ориентированных компаний»{15}15
  Lee Geishecker and Nigel Rayner, Corporate Performance Management: BI Collides With ERP, Research Note SPA-14-9282, Gartner, Inc., December, 17, 2001, 3.


[Закрыть]. Основные доводы, приводимые в защиту данного высказывания, состоят в том, что эти системы, во-первых, представляют определенную сложность в использовании, а, во-вторых, их закрытая структура не дает возможности для интеграции данных, не соответствующих формату ERP-систем. Все системы управления ресурсами предприятия сосредоточены не на стратегии, а на отдельных транзакциях. Именно поэтому сегодня традиционные подходы к планированию, бюджетированию, прогнозированию и подготовке отчетности не имеют успеха.

Реализация стратегического плана требует умения распределять информацию об исполнении целей, задач, стратегических и тактических действий. У составителей планов всегда должна быть возможность оценить воздействие со стороны рыночных факторов, предвидеть возможные рыночные тенденции и предсказать влияние возможных действий конкурентов. Менеджеры высшего звена должны уметь анализировать альтернативные операционные структуры, моменты возникновения необходимости в привлечении финансовых инвестиций или вложении имеющегося капитала. Системы управления ресурсами предприятия для этого не предназначены. Их основная цель – эффективность операционной деятельности. Реализация стратегии зависит от эффективности управления. Эти два фактора различны и требуют применения различных процессов и инструментов.

Роль финансового директора

Когда-то роль финансового директора состояла в контроле функционирования транзакционных систем и предоставлении информации о результатах операционной деятельности инвесторам и руководству компании. В последние несколько лет эта роль претерпела существенные изменения. Сегодня финансовый директор все чаще играет роль делового партнера в развитии и управлении бизнесом.

Исполнение роли делового партнера подразумевает, что финансовый директор должен занимать ведущее место в процессах планирования, отчетности и анализа и тем самым повышать значимость финансовых служб. Современные руководители высшего звена буквально завалены непомерными объемами данных, которые возникают в процессе деятельности компании. Этот поток информации в сочетании с резко сократившимися бизнес-циклами, возросшей конкурентной активностью и переменчивым бизнес-климатом приводит к тому, что операционные менеджеры и руководители не выдерживают нагрузок и в итоге утрачивают способность к эффективной деятельности. В целях улучшения результативности общей деятельности компании финансовая служба, зачастую являясь хранилищем большой части корпоративной информации, должна эффективно адаптироваться к переменам, обеспечивая новые технологии осуществления бизнес-процессов, разработку методологии управления и использование информационных технологий.

Что может быть важнее и ценнее для бизнеса, чем помощь в выполнении и корректировке планов, предотвращающая появление стратегического разрыва? Финансовые директора и сотрудники соответствующих подразделений должны обеспечивать четкую работу систем и процессов, задействованных в реализации стратегии компании. В их обязанности входит разработка методологий управления и создание систем обеспечения деятельности предприятия, направленных на поддержку общего стратегического планирования, бюджетирования, прогнозирования, отчетности и анализа, сфокусированных на реализации стратегии. Создаваемые ими системы должны стать источником информации для всех, кто в ней нуждается, в должное время и в форме, соответствующей требованиям пользователей.

И хотя сотрудники отделов информационных технологий вполне способны создать эти необходимые условия, Gartner утверждает: в том, что касается сферы управления эффективностью деятельности предприятия, идеи сотрудников ИТ не имеют особого успеха{16}16
  Nigel Rayner, Corporate Performance Management Benefits Early Adopters, Research Note COM-15-9802, Gartner, Inc., May, 3, 2002, 3.


[Закрыть]. Финансовые отделы, а не отделы ИТ должны управлять идеями в области успешной реализации корпоративной стратегии. Печально, но многие финансовые департаменты сегодня сопротивляются предъявляемым к ним требованиям, в частности – когда вопрос касается управления циклами бюджетирования и подготовки отчетности, а также при предоставлении своевременного доступа к промежуточным результатам деятельности, аналитическим отчетам и данным.

Управление эффективностью бизнеса

Как раз в тот момент, когда высший менеджмент, уставший бороться с постоянными и резкими переменами внешних условий бизнеса, готов воздеть руки к небесам и воскликнуть: «Ради чего все эти муки планирования?» – инвесторы и аналитики хотят услышать подтверждение того, что компания готова выполнить обещанное: исполнить свою миссию, дойти до намеченной цели, выполнить запланированные задачи и реализовать избранную стратегию. На самом деле многие инвесторы и аналитики твердо убеждены в том, что исполнение стратегии гораздо более важно, чем она сама (см. рисунок 1.8){17}17
  Ernst and Young, Measures That Matter ™, 2000, 12.


[Закрыть].

Именно на фоне полного провала в исполнении обещанного возникает новый подход к реализации стратегии. Авторство термина «управление корпоративной эффективностью» (именно он стал первым определением, впоследствии получившим более устойчивую аббревиатуру BPM – Business Performance Management, или управление эффективностью бизнеса, – прим. пер.) принадлежит той же Gartner Group. Она дает управлению эффективностью бизнеса следующее определение: «Зонтичный термин, описывающий методологии, показатели, процессы и системы, используемые для контроля и управления результативностью деятельности предприятия»{18}18
  Geishecker and Rayner, Corporate Performance Management, 1.


[Закрыть]. Концепция управления эффективностью деятельности предприятия витала в воздухе несколько лет, каждый раз обозначаясь новым именем. К примеру, Comshare с 1998 года использовала термин «управленческое планирование и контроль» (MPC), подразумевая под ним интеграцию процессов и методологии, а IDC называла аналогичное явление «управлением эффективностью бизнеса» (BPM). И, какой бы термин ни использовался, все они имели в виду одну и ту же базовую концепцию эффективной реализации стратегии и контроля ее исполнения.

В контексте управления корпоративной эффективностью под методологией понимаются многообразные технологии управления и подходы к реализации и контролю результативности деятельности предприятия. Хотя существует большое число разнообразных методологий, например система сбалансированных показателей деятельности (Balanced Scorecard), функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing), методология Stern Stewart EVA, Gartner полагает, что единой методологии для определения эффективности не существует. Для управления эффективностью деятельности предприятия необходимо создавать новые комбинации существующих методологий{19}19
  Frank Buytendijk and Nigel Rayner, A Starter's Guide to BPM Metodologies, Research Note TU-16-2429, Gartner, Inc., May 3, 2002, 1.


[Закрыть].

Показатели – это особые средства измерения, используемые как для управления, так и для контроля результативности деятельности компании. Использование отдельных показателей может быть продиктовано применяемой методологией, но любая из них обязательно включает в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели деятельности, объединенные группами в положительные или отрицательные ключевые индикаторы.

Процессы представляют собой действия, производимые организацией при реализации и контроле эффективности деятельности предприятия. Хотя они могут варьироваться в зависимости от организации, основные процессы, например планирование, бюджетирование, прогнозирование и отчетность, едины для всех.

Системы – это технологические решения, разработанные в целях обеспечения процессов, являющихся частью выбранной методологии. С их помощью также готовятся отчеты по отдельным показателям.

Все системы управления эффективностью бизнеса используют технологии и лучшие практики бизнеса, для того чтобы высшее руководство имело возможность уверенно и достоверно отвечать на вопросы, помогающие формулировать стратегии, основываясь на текущей информации (см. рисунок 1.9). Этот процесс представляет собой замкнутый цикл, который начинается с определения состояния организации в данный момент, намеченной цели, необходимых для достижения действий и задач, а также принципов распределения ресурсов организации. С началом реализации разработанного плана BPM-система отслеживает и оценивает эффективность производимых стратегических и тактических действий, выявляет отклонения от плана и их причины. На основании этих данных с помощью систем управления эффективностью деятельности предприятия разрабатываются варианты последующих действий для принятия решений, которые возвращают организацию к определению дальнейшего направления деятельности.

Технологические системы, обеспечивающие управление эффективностью деятельности предприятия, должны:

• объединять процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования, консолидации, подготовки отчетности, проведения анализа и т. п. Информационная система должна рассматривать эти процессы как непрерывное действие, ориентированное скорее на происходящие события, нежели на календарные даты;

• обеспечивать поддержку методологий в целях привязки стратегии к распределению ресурсов (финансовых и нефинансовых) и превращения стратегических планов в реальные действия;

• предоставлять высшему руководству возможность информировать подчиненных о стратегии и ходе ее реализации таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность принимать решения и действовать сообразно намеченным стратегическим целям;

• концентрировать внимание сотрудников на ключевых вопросах и фактах, а не перегружать их информацией обо всех аспектах деятельности организации. Назначение BPM-систем состоит в донесении необходимой информации адресатам в нужное время и в правильном контексте.

Заключение

В самом начале гонки за завоевание космического пространства президент США Кеннеди подчеркивал неоспоримые преимущества лидерства в борьбе за первенство в космосе. Среди них были как новые инструменты и компьютеры для промышленного, медицинского и домашнего использования, так и новые технологии исследований и наблюдений. То же самое касается и бизнеса на раннем этапе развития управления эффективностью деятельности предприятия. Согласно исследованиям Gartner, тот, кто первый поймет и применит преимущества систем управления корпоративной эффективностью, не останется без награды. Gartner утверждает, что «предприятия, которые смогут эффективно внедрить системы управления эффективностью бизнеса, значительно превзойдут своих конкурентов». Та же компания указывает на то, что к 2005 году 40 % предприятий будут использовать в своей деятельности решения, предлагаемые BPM-системами{20}20
  Geishecker and Rayner, Corporate Performance Management, 1.


[Закрыть].

Успешное использование систем управления корпоративной эффективностью позволит избежать стратегического разрыва. В следующих главах речь пойдет о существующих структурах и возможностях применения эффективных решений на базе BPM-систем, а также о том, каким образом можно оценить отдачу от затраченных на их внедрение средств. Следуя совету Gartner, предприятия должны оценить последствия использования систем управления эффективностью деятельности и незамедлительно приняться за разработку стратегии их применения.

Как скоро система управления эффективностью бизнеса появится у вас?

Глава 2
Стратегическое планирование в условиях новой экономики

Стратегия бросает вызов

Начиная с 1960-х годов концепция стратегического планирования порождает бесконечный поток яростных обсуждений и споров. Этому вопросу посвящено не менее 20 отдельных трудов и тысячи статей. Генри Минцберг, один из наиболее известных авторов в области стратегического планирования и менеджмента, выделяет десять наиболее заметных школ стратегического мышления{21}21
  Henry Mintzberg and Joseph Lampel, «Reflecting on the Strategy Process», in Michael Cusumano and Constantinos Markides, eds., Strategic Thinking for the Next Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), 33–54.


[Закрыть]. Основным моментом, относительно которого не прекращаются споры среди приверженцев различных школ, является вопрос о возможности разработки формальных стратегических планов и их реализации в условиях неопределенности и нестабильности, которыми характеризуется современная международная бизнес-среда.

Семь школ из десяти – сторонники дескриптивной теории, или теории возникновения, – дают отрицательный ответ. Их основной довод состоит в том, что стратегического разрыва избежать невозможно. Организации не располагают реальными возможностями прогнозирования и планирования в долгосрочной перспективе в условиях неопределенного будущего. Согласно этой точке зрения, стратегия и планы организации являются естественным результатом ее действий в попытках приспособиться к изменчивой окружающей среде. Остальные три школы – сторонники прескриптивной теории – отвечают на вопрос положительно. Эту позицию разделяют и авторы данной книги. Формальный стратегический менеджмент (а не просто стратегия или стратегическое планирование) есть необходимое условие успешной деятельности организации, особенно в тяжелые времена. Согласно этой точке зрения, принять вызов означает выработать стратегию, которая предусматривает возможные в будущем трудности и составляет адекватные планы.

Бизнес по-новому

Временем беспрецедентных перемен были 1990-е годы: кризис коммунистической идеологии во всем мире, экономический спад в Японии, отсутствие стабильности цен на потребительские товары и валютного рынка, сокращение процессов регулирования экономики и рост технологических инноваций. Перемены, включая умение адекватно реагировать на них, предвосхищать их и эффективно использовать, – это всегда сложная задача, которую предстоит решить менеджменту. Бурное развитие американской экономики и бум на международных финансовых рынках в конце 1990-х годов помогли смягчить последствия возникшей сложной ситуации. Этот период получил название «новой экономики». Согласно существующей теории, законы классической экономики в новых условиях не действуют. Расстановка сил между компаниями и рынком, между продавцами, посредниками и покупателями, с которыми они взаимодействуют, серьезно изменилась. Темп происходящих изменений оказался слишком быстрым для традиционных технологий управления, таких как стратегическое планирование. Вместо этого менеджерам пришлось «вовлекать в свою деятельность потребителей, пожирать рынки, создавать стратегические ценностно-ориентированные союзы, выдавать ценную информацию, рассматривать каждую транзакцию как совместное предприятие, относиться к активам как к пассивам и разрушать цепочки начисления стоимости»{22}22
  Larry Downes and Chunka Mui, Unleashing the Killer App (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 77.


[Закрыть]. И – что самое важное – менеджерам приходилось «следовать путем частных предпринимателей и неудачников: хвататься за любой молниеносный шанс, при этом следуя множеству правил и всего лишь нескольким отлаженным ключевым процессам»{23}23
  Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, «Strategy as Simple Rules», in Harvard Business Review on Advances in Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 115–116.


[Закрыть].

В условиях новой экономики реальность слишком сильно отличалась от теории. Как отметил Майкл Портер в своей статье «Стратегия и Интернет», опубликованной в Harvard Business Review и удостоенной McKinsey Award, в течение этого периода «компании, осуществляющие свой бизнес в сети Интернет, и компании, занимающиеся традиционными видами бизнеса, вели конкурентную борьбу таким образом, что нарушали практически все заповеди хорошей стратегии», буквально преследуя потребителя, гоняясь за косвенными доходами, предлагая рынку любые мыслимые и немыслимые продукты и услуги, не думая о прибыли, концентрируясь исключительно на предложении дополнительной ценности и идя на любые компромиссы{24}24
  Michael E. Porter, «Strategy and the Internet», in Harvard Business Review on Advances in Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 1.


[Закрыть]. В марте 2000 года существовало 378 компаний, осуществлявших торговую деятельность в сети Интернет. Их рыночная стоимость составляла 3500 млрд. долл. При этом общий объем их продаж составлял всего 40 млрд. долл., а 87 % из них не показывали ежеквартальной прибыли. К лету 2001 года их рыночная стоимость сократилась на 75 %, 31 000 сотрудников подверглись увольнению и 130 компаний закрылись. Новая экономика закончилась, даже не успев начаться.

Скорая кончина новой экономики не привела к возвращению традиционного бизнеса. Факторы, послужившие появлению новой экономики – глобализация, отсутствие регулирования бизнеса, приватизация, конвергенция, разрушение института посредничества и сеть Интернет, – продолжают составлять основу формирования конкурентного ландшафта. Во всяком случае, это уже «бизнес по-новому», сопровождаемый стремительными переменами и растущим непостоянством. Вначале были события 11 сентября 2001 года, затем Enron и Arthur Andersen и, наконец, WorldCom. Непредсказуемость, неуверенность, отсутствие стабильности, непостоянство и путаница организовали современный порядок вещей, получивший название «экономики быстрого реагирования», или «следующей экономики».

Даже несмотря на то, что «мыльный пузырь» дот-комов лопнул, господствующая экономическая теория упорствует в том, что традиционные инструменты управления, включающие разработку стратегий и стратегическое планирование, достигли своего заката. Сторонники описательной теории утверждают, что в условиях сложной, хаотично меняющейся внешней среды невозможно строить планы на будущее. Единственно возможный итог этого – разрыв между текущими и планируемыми результатами деятельности. Они также заявляют о том, что формального планирования явно недостаточно для формирования стратегии. Поскольку мир непредсказуем, стратегия неминуемо возникнет из попыток отреагировать на изменения окружающей среды. И чем более сложной и хаотичной будет внешняя среда, тем существеннее будет увеличиваться разрыв между планами и результатами. Микела Тарлоу формулирует свою точку зрения на данную проблему таким образом: «Большая часть общепринятых бизнес-трудов все еще покоится на идее о том, что мы должны определять свои задачи, устанавливать приоритеты, разрабатывать стратегии, управлять последствиями и оценивать возможные внешние воздействия. Я вас уверяю, что, если вы действуете подобным образом, кто-то уже обошел вас на финише. Вы не сможете планировать с необходимой скоростью. Нам необходимы новые варианты поведения, гораздо более агрессивные и сообразные тому уникальному времени, в котором мы живем»{25}25
  Mikela Tarlow with Philip Tarlow, Digital Aboriginal (New York: Warner Books, 2002), xvi.


[Закрыть].

Безусловно, найдутся и те, кто выскажет простой аргумент о том, что без целей, приоритетов, планов или оценок организация вряд ли поймет, где находится финишная черта, не говоря уже о ее пересечении. В сложной, хаотичной внешней среде количество возникающих благоприятных шансов бесконечно. Не располагая определенными целями или задачами, затруднительно оценить существующие альтернативы. Без установленных приоритетов невозможно прогнозировать, каким образом будут распределяться среди новых направлений деятельности имеющиеся ресурсы. При отсутствии планов будет сложно руководить действиями тех, кто работает в различных направлениях. Не проводя анализ и оценку, будет невозможно выяснить, какие из новых направлений успешно развиваются, а какие обречены на провал.

Перемены и неопределенность

Диалог о непостоянстве окружающей среды в основном рассматривает перемены и неопределенность как двоичные понятия – быстро или медленно, определенно или неопределенно – и помещает большую часть организаций в сектор «быстро и неопределенно». Точно так же, как и любые другие факторы, оказывающие влияние на организационную стратегию, перемены и неопределенность необходимо тщательно изучать, препарировать и исследовать.

Компании испытывали серьезное влияние временных факторов и до появления новой экономики. В начале 1980-х годов, на волне процесса сокращения регулирования бизнеса, банковская индустрия всего за три года претерпела серьезные изменения. За последние несколько лет существенно сократились товарные производственные циклы. И все же не все компании живут по «интернет-часам». Длительность производственного цикла варьируется в зависимости от отрасли производства или рыночного сектора. К примеру, производственные циклы компаний, работающих в области фармацевтической, автомобилестроительной, легкой промышленности или в финансовой сфере, существенно различаются, даже несмотря на то, что все они работают в равных условиях современной бизнес-среды.

Чтобы победить в сражении, нужна моментальная реакция, но чтобы выиграть войну, она вовсе не обязательна. Возьмите, к примеру, 11 компаний, которым посвящена книга Джима Коллинза Good to Great. В этом списке – Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens и Wells Fargo. Все они соответствуют единой модели: «В течение 15 лет их суммарный оборот ниже или равен среднерыночному, затем происходит перелом, и в следующие 15 лет их суммарный оборот втрое превосходит среднерыночный показатель»{26}26
  Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001), 6.


[Закрыть]. Общий суммарный оборот этих компаний за 15 лет примерно в семь раз превысил среднерыночный. Подобное превращение произошло с ними не за одну ночь. Не было ни решающих моментов, ни приманок для клиентов, ни неожиданных чудес. Как говорит Коллинз, «этот процесс походил на непрерывное раскручивание гигантского маховика, который, оборот за оборотом, медленно набирал скорость, и наконец прорыв был совершен…»{27}27
  Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001), 14.


[Закрыть]. Итак, компании, ищущие коротких путей, обречены на провал.

Точно так же различные организации и подразделения одной и той же организации сталкиваются на своем пути с несколькими уровнями неопределенности. Источники возникновения неопределенности разнообразны и могут находиться как внутри организации, так и вне ее. В современном мире неопределенность, ожидающая крупную телекоммуникационную компанию, несоизмеримо больше той, с которой может столкнуться сеть крупных продовольственных магазинов, хотя раньше это не всегда было так. Демографические сдвиги, изменения в порядке государственного регулирования экономики, нестабильность финансовых рынков, политические тенденции, технологические инновации и действия конкурентов являют собой яркие примеры факторов, создающих различные варианты неопределенности внешней среды.

Хью Кортни выделяет четыре уровня неопределенности.

Уровень 1. Достаточно ясная перспектива. Перспектива достаточно ясна, для того чтобы с высокой степенью вероятности давать прогнозы на будущее. С данной степенью неопределенности чаще всего сталкиваются компании, располагающие стабильными брендами, или компании, работающие в стабильных отраслях промышленности с низкими темпами технологических инноваций и высокими входными барьерами. К примеру, Microsoft с высокой степенью вероятности может прогнозировать объем спроса на продукты линии Office в ближайшее время. Аналогичным образом производитель продуктов питания, например Kellogg, может с определенной уверенностью назвать объем рынка для большинства выпускаемых им продуктовых линий.

Уровень 2. Альтернативные варианты развития бизнеса в будущем. Движение вперед предполагает ряд взаимоисключающих и разнообразных вариантов развития бизнеса, из которых должен быть выбран только один. Данный тип неопределенности часто встречается в сфере технологических стандартов. В качестве примеров можно назвать видеоформаты VHS или Betamax, персональные компьютеры Windows PC или Mac, сотовые стандарты 2.5G или 3G, стандарты беспроводной связи 802.11a, 802.11b или 802.11g. В любом из указанных случаев до сих пор практически невозможно предсказать, кто в итоге выйдет победителем, хотя существующие альтернативы достаточно четко определены. Подобная неопределенность также достаточно часто встречается в тех сферах, где грядут перемены, связанные с государственным или законодательным регулированием бизнеса. К примеру, до того момента пока законодательный орган не примет какое-либо решение по поводу новых законодательных актов или ряда поправок к существующим, практически невозможно предсказать, какой именно вариант закона или поправки будет принят.

Уровень 3. Неограниченный ряд вариантов развития бизнеса в будущем. Движение вперед подразумевает не ряд конечных итогов, а ряд различных вариантов развития. К этому типу относится, например, неопределенный уровень спроса на отдельный продукт. Каков будет спрос на авиалайнеры-гиганты? Каково будет число пользователей кабельного доступа в Интернет в ближайшие несколько лет? Хотя изучение рынка и другие виды исследования помогают определить ориентировочные перспективы спроса на отдельные товары и услуги, они не в состоянии предоставить точную информацию по объему спроса на конкретную продукцию. Непредсказуемые макроэкономические условия играют основную роль в данном типе неопределенности.

Уровень 4. Ограниченный набор возможных последствий. Дорога вперед неясна и непредсказуема. Выбор различных вариантов развития бесконечен. Сюда относятся зарождающиеся рынки, такие как e-коммерция или m-коммерция (e-коммерция с использованием мобильных телефонов). Этот уровень неопределенности также характерен для рынков, сформировавшихся в итоге крупных политических, технологических или социальных переворотов, таких как волна перемен, произошедших в Восточной Европе в 1990-е годы, а также для рынков с исключительно длительными производственными циклами (например, рынок возобновляемых энергоносителей){28}28
  Hugh Courtney, 20/20 Foresight (Boston: Harvard Business School Press, 2001), 28–34.


[Закрыть].

В двухмерной перспективе современный мир наполнен неопределенностью 1 и 4 уровней. С этой точки зрения целые отрасли промышленности рассматриваются так, как если бы они представляли собой один из уровней. Для отдельной организации неопределенность носит частный, а не общеотраслевой характер. Для телекоммуникационной компании, такой как AT&T, большая неопределенность касается скорее деятельности подразделений широкополосного доступа и мобильной связи, чем подразделения междугородной и международной связи. Точно так же менеджеры при принятии стратегических решений чаще всего сталкиваются с неопределенностью 2 и 3 уровней. Возможные варианты развития известны, трудность состоит в том, что нужно своевременно выбрать один из них или существенно сократить число возможных альтернатив. С течением времени все ситуации переходят с верхних уровней неопределенности на нижние. Неизвестное становится известным, а перспективные варианты развития явно выступают в ряду разнообразных альтернатив. Если выжидать слишком долго, можно упустить благоприятную возможность. Если действовать слишком быстро, более удачной и успешной может оказаться другая альтернатива.

В условиях неопределенности время – не единственный фактор, усложняющий формулировку и реализацию стратегии. Одновременно возникает целый ряд вопросов: следует ли организации пытаться приспособиться к происходящим переменам или необходимо форсировать события и самой оказывать влияние на формирование рынка? Следует ли сосредоточивать внимание и усилия на одном из вариантов или необходимо трудиться сразу над несколькими? И, наконец, должна ли организация работать, используя традиционные инструменты и системы стратегического планирования, или следует активно внедрять новейшие системы, например работающие в режиме реального времени либо комплексные адаптивные системы? Книга вряд ли сможет ответить на все эти вопросы, поскольку на самом деле ответы зависят от проблем каждой отдельно взятой организации и ее собственных возможностей. Однако в данной книге будут даны варианты решения отдельных проблем путем использования более традиционных систем, что поможет организациям определить стратегические болевые места и уровень неопределенности, выделить возможные альтернативы развития, провести анализ и выбрать наиболее привлекательный вариант, а также со временем оценить и пересмотреть выбранные варианты стратегических действий.