Текст книги "Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь"

Проверка тактического плана. Данный вид деятельности оценивает успешность исполнения тактического плана и дает информацию для дальнейшего анализа финансового плана. Тактический план должен анализироваться с точки зрения действий, предпринятых составителями бюджета, и анализа выявленных отклонений. Результаты должны сопровождаться комментариями и соответствующими КПЭ, заданными в тактическом плане, например числом звонков потенциальных клиентов, числом обработанных заказов, количеством произведенных товарных единиц и т. д.

В случае появления отклонений или появления КПЭ, отличных от заданных, необходимо проанализировать не только итог, но и его причины. Хотя не все индикаторы сопровождаются дополнительной информацией, но там, где это возможно, анализ нужно провести именно на таком уровне. Если КПЭ относится, например, к работе с потребителями, при проведении анализа должна быть использована также информация, полученная с помощью системы управления взаимоотношениями с клиентами. Если КПЭ относится к деятельности персонала, анализ проводится на основе информации, полученной от системы управления персоналом.

Как правило, анализ сосредоточен на протекающих во времени тенденциях и их сравнении с аналогичными показателями другого периода. Примером такой тенденции является сравнение эффективности деятельности компании по определенному продукту за прошлый год и аналогичный период текущего года. Подобные сравнения должны также включать определение результативности деятельности одного сотрудника в сравнении с другими или успех товара на различных географических рынках.

Проверка финансового плана. После проверки того, насколько хорошо идет выполнение плана тактических действий, необходимо провести аналогичный анализ финансовых результатов, которые являются следствием операций, составляющих тактический план. Для подавляющего большинства инвесторов это имеет первостепенное значение, а посему информация о том, удачен или неудачен план, является чрезвычайно важной. Предметом этой проверки служат затраты по отдельным позициям тактического плана, а также влияние последних на общие финансовые результаты.

Проверка допущений. На последнем этапе проверки организация должна оценить базовые допущения, сделанные относительно экономической среды и деятельности конкурентов. Большое количество внешней информации может быть получено из корпоративных web-сайтов и прочих открытых источников информации, правительственных отчетов и отчетов аналитических компаний. В отсутствие этих источников данные придется собирать самостоятельно или определять, основываясь на имеющемся опыте.

Прогнозирование

Точные и объективные бизнес-прогнозы чрезвычайно важны для управления и реализации стратегии. В случае необходимости прогнозирование помогает организации вносить поправки в тактические планы достижения стратегических целей. Процесс составления прогнозов включает в себя предсказание будущих результатов и оценку необходимости корректировок или замены одной стратегической альтернативы на другую. На основе проведенной оценки могут быть приняты обоснованные решения, касающиеся отмеченных изменений.

Одной из наиболее сложных задач в области прогнозирования является отказ от предубежденности и эмоций, которые могут повлиять на точность. Поскольку большинство продуктов и услуг имеют стандартный жизненный цикл, для упрощения задачи могут использоваться особые статистические приемы. Сочетание тщательного статистического анализа изменений индикаторов КПЭ и знаний операционного характера как о бизнесе, так и о рыночной ситуации позволяет формировать заслуживающие доверия прогнозы относительно наиболее вероятных итогов действующих тактических и финансовых планов.

Существуют два основных типа прогнозов: причинный и временной ряды. Причинное прогнозирование подразумевает, что, кроме цифровых данных, на прогнозы оказывают влияние и другие факторы. Например, на объем продаж отдельной торговой точки может существенно повлиять открытие аналогичного магазина по соседству (торговый каннибализм). Временнóе прогнозирование базируется исключительно на исторических данных и подразумевает следующее: то, что случилось в прошлом, определенным образом определяет то, что произойдет в будущем. Прогнозирование временных рядов определяет протекающие во времени тенденции. С его помощью может быть получена информация о движении (тенденции), сезонности и изменениях (отклонениях) в анализируемых процессах. Приемы прогнозирования оценивают каждый исторический временной ряд с использованием моделей временных рядов и выделяют наилучший результат для каждого ряда, основанный на статистических данных. На основе этой информации формируются результаты прогнозов.

При использовании статистических приемов необходимо обращать внимание на следующие моменты:

• агрегированные прогнозы обладают большей верностью, чем индивидуальные. В связи с этим ориентация по общему прогнозу для всего спектра производимой продукции будет более верной, чем изучение прогнозов на отдельные продукты;

• прогнозы, рассчитанные на длительный период, менее верны, чем краткосрочные. Ближайшее будущее предсказать гораздо легче, чем заглянуть на пять лет вперед;

• прогнозы никогда не бывают стопроцентно верными. Большая их часть рассчитана на основе исторических тенденций, а история никогда не повторяется в точности. Прогнозы могут быть верными, но идеально точными – никогда.

Несмотря на эти отрицательные моменты, ценность статистического прогнозирования состоит в том, что его применение заставляет пользователей думать. Если они знают, что составляемый ими прогноз будет оцениваться с применением статистических методов, возрастет вероятность того, что они более внимательно отнесутся к своим обязанностям и смогут объяснить, почему их прогноз более точен, чем статистический. Статистическое прогнозирование также позволяет руководству получить предсказания, свободные от предвзятости и эмоций.

Как только прогноз составлен, его необходимо проверить на статистическую верность, обратить внимание на сезонность и качество его подготовки. Прогнозы, не заслуживающие полного доверия, должны быть скорректированы. По завершении процесса корректировки итоговый прогноз необходимо сравнить с поставленными стратегическими задачами с последующим выявлением значительных отклонений, которые в дальнейшем могут существенно повлиять на успех стратегического плана.

Так как между сформированным прогнозом и бюджетом имеются расхождения, возможно, потребуется внести корректировки в план тактических действий. Например, предпочтительнее, вероятно, будет уменьшение числа новых продуктов, планируемых к запуску до конца текущего года, чтобы маркетинговые ресурсы могли быть направлены на работу с продуктами, имеющими наибольший успех. Эти решения могут быть смоделированы в процессе анализа сценариев.

Отчетность

В процессе подготовки отчетности появляется информация для различных групп влияния, которые напрямую не связаны с процессом реализации стратегии. Среди них – внешние инвесторы, правительственные и регулирующие органы, сотрудники и т. д. Те же, кто непосредственно вовлечен в процесс исполнения стратегических намерений, например операционные менеджеры, получат в результате проведенного мониторинга информацию о своей роли в исполнении стратегии.

Отчетность включает в себя ряд процессов, в числе которых – корректировка, анализ и распространение данных. Процесс корректировки подразумевает подготовку информации, предназначенной для отчетности и составленной с соблюдением принципов международного учета. Анализ включает в себя выделение ключевых фактов и цифр, касающихся деятельности организации в целом. В конечном итоге результаты проведенной работы передаются тем, кому они необходимы, в форме отчетов и анализов.

Процесс подготовки отчетности для регулирующих органов или подача данных на фондовую биржу предполагают соблюдение правил, установленных различными международными бухгалтерскими организациями. В процессе корректировки данные внутреннего учета трансформируются в необходимый формат. При этом должна оставаться возможность вносить необходимые изменения, оставляя соответствующую пометку. Данный процесс обеспечивает так называемое исключение внутрикорпоративных оборотов, учет долей дочерних компаний и прочие поправки, вносимые в консолидированную отчетность. Тот факт, что информационные системы управления эффективностью бизнеса отвечают данным требованиям, позволяет осуществлять привязку счетов управленческого учета к финансовым счетам и устраняет необходимость в других системах.

В процессе анализа информация, полученная по результатам отдельных бизнес-процессов, преобразовывается в отчеты о результатах деятельности компании, предназначенные для представителей различных групп влияния. Эти отчеты содержат информацию об эффективности отдельных направлений деятельности за определенный период и их перспективы. Различным адресатам требуется различная информация и различная же степень детализации.

Как только аналитические отчеты готовы, они должны быть предоставлены тем, кто в них нуждается, в надлежащем формате. Например, для открытой публикации финансовая отчетность должна сопровождаться комментариями и аннотациями, поэтому наиболее подходящий формат – текстовый. В аналитических целях информация должна предоставляться в форме электронных таблиц, поскольку данный формат позволяет без труда проводить дальнейшие аналитические действия. Операционному менеджеру понадобится отчетность в бумажном виде или в формате, пригодном для КПК (карманного персонального компьютера), для дальнейшей ее загрузки и постоянной возможности доступа.

Замкнутые цепи обратной связи

Процессы управления эффективностью бизнеса регулируются путем использования замкнутых цепей обратной связи. Эти цепи приводятся в движение определенными событиями, такими как прогноз, показывающий, что действующий план тактических действий не отвечает поставленным стратегическим задачам. Эти события заставляют соответствующие подразделения вносить изменения в действующие планы или пересматривать тактические действия для достижения организационных целей. Поскольку все компании уникальны, в каждой отдельно взятой организации должны формироваться свои собственные цепи обратной связи, соответствующие требованиям процессов управления эффективностью данного бизнеса. Это помогает организации действовать согласно происходящим изменениям, а не привязке к календарным или отчетным датам. Цепь формулировки стратегии и цепь планирования и подготовки бюджета являются наиболее распространенными.

Цепь формулировки стратегии. Когда в результате процесса подготовки отчетности становится ясно, что действующие стратегии не работают должным образом и необходимо приступать к реализации альтернативных вариантов, это влечет за собой процесс формулировки стратегии. Процессы планирования и составления бюджета также могут вызывать процесс формулировки стратегии в случаях, когда операционным менеджерам не удается разработать тактический план, ведущий к реализации стратегических целей.

Цепь планирования и подготовки бюджета. После установления стратегических целей или в случае, когда заданная в процессе прогнозирования результативность не соответствует пороговым величинам плана, в действие вступает цепь обратной связи процессов планирования и подготовки бюджета. Инициирующим фактором не обязательно является числовой показатель. Это вполне может быть и внешний катализатор, например новое постановление правительства, появление нового конкурента или событие, которое заставляет организацию сосредоточиться на происходящем вокруг, такое как, скажем, необходимость принятия определенных мер безопасности после атаки террористов 11 сентября 2001 года. В таких случаях руководству следует инициировать процесс внесения корректировок в план, не дожидаясь, пока перемены окажут влияние на результаты деятельности компании.

Различные отклонения являются свидетельством того, что тактический план либо не был полностью реализован, либо его отдельные компоненты потребовали гораздо бóльших затрат, чем было запланировано. Кроме того, допущения, принятые в момент составления плана и бюджета, могут утратить свою актуальность. Инициация данных процессов дает возможность скорректировать возникший дисбаланс путем перераспределения ресурсов.

Заключение

В первой главе говорилось о том, как проблемы, возникающие в результате применения традиционных процессов, связанных с деятельностью организации, приводят к стратегическому разрыву. Как показывает данная глава, процессы управления эффективностью бизнеса решают эти проблемы путем:

• обеспечения четкой привязки к стратегическому плану. Каждый процесс управления эффективностью бизнеса обеспечивает поддержку реализации стратегии. Эти процессы описывают то, каким образом операционным менеджерам следует реализовать стратегию, и соответствующие тактические действия, а также позволяют оценить успешность применяемых в решении стратегических задач и тактических приемов;

• обеспечения ясности и целенаправленности. Каждый процесс, связанный с управлением эффективностью бизнеса, имеет собственную цель. Эта цель совершенно четко доводится до участников процесса таким образом, чтобы на достижение желаемых результатов были направлены необходимые ресурсы, время и усилия;

• использования событий для отслеживания изменений. Реализация стратегии – это непрерывное действие. Отклонения, происходящие с течением времени при реализации планов, используются в качестве стимулов для внесения в планы изменений, ведущих к достижению поставленных стратегических целей;

• применения «рыночной точки зрения». Структура стратегии во многом зависит от внешних событий. Процессы, связанные с управлением эффективностью бизнеса, используют информацию из внешних источников и сочетают ее с внутренними данными, благодаря чему создается целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия в рыночном контексте;

• не просто тактической, а стратегической фокусировки деятельности. Финансовые показатели, полученные на основании бухгалтерской отчетности, дают ограниченное представление об эффективности деятельности предприятия и сами по себе не соотносятся с действиями, необходимыми для реализации стратегии. Все процессы, связанные с управлением эффективностью бизнеса, дают более широкое представление об общей эффективности применяемой стратегии и ее влиянии на финансовые результаты;

• обеспечения своевременного предупреждения. Управление эффективностью бизнеса предоставляет великолепные возможности для прогнозирования, обеспечивающего появление своевременной информации об отклонениях. Эти ранние предупреждения позволяют пользователям оценить возможные действия по внесению корректировок или, при необходимости, выбрать альтернативный сценарий действий.

Глава 4
Оценка и методология

В чем смысл оценки?

Cisco Systems – мировой лидер в области оборудования для сети Интернет. Компания разрабатывает технологические решения для соединения вычислительных устройств с компьютерными сетями, из которых состоит Интернет и большинство корпоративных, образовательных и правительственных сетей мира. Cisco занимается этим с 1984 года.

В 1995 году финансовым директором Cisco стал Ларри Картер. В то время компании требовалось 14 дней, для того чтобы подготовить финансовые отчеты. Большинством этот срок расценивался как достаточно небольшой, но Картер так не считал. Выручка Cisco возросла по совокупному годовому показателю более чем на 60 %. Обеспокоенный тем, что за 14 дней компания с таким показателем роста прибыли может выйти из-под контроля, Картер взялся модернизировать финансовые механизмы Cisco{46}46
  Jim Harris, Blindsided (Oxford: Capstone Publishing Ltd., 2002), 140.


[Закрыть].

Эта задача была успешно решена к 1999 году. Результатом стало виртуальное закрытие периода – возможность составления отчета в течение часа и постоянная передача информации по внутренней сети. Эта система получила высокую оценку не только топ-менеджеров Cisco, но также прессы и различных экспертов, в том числе консалтинговых фирм из «большой пятерки». Система успешно использовалась, но в начале 2001 года Cisco не смогла удовлетворить ожиданий инвесторов. Показатели ее материально-производственных запасов увеличились вдвое. В третьем квартале 2001 года компания объявила об убытках в размере 2,69 млрд. долл., и, как отметил генеральный директор компании Джон Чамберс, «это было самое низкое падение показателей, которое когда-либо испытывали компании нашего уровня»{47}47
  Jim Harris, Blindsided (Oxford: Capstone Publishing Ltd., 2002), 12.


[Закрыть].

Что же случилось с виртуальным закрытием периода? С его помощью компания должна была быть в состоянии мгновенно реагировать на меняющиеся рыночные условия. Чамберс объяснял сложившуюся ситуацию тем, что виртуальное закрытие позволяло Cisco наблюдать за финансовым положением компании на текущий день, но не давало возможности предсказывать будущее, особенно макроэкономические сдвиги{48}48
  James Cope, «"Virtual Close" Fails to Work for Cisco», Computerworld, February 19, 2001.


[Закрыть]. Другие объясняли крах Cisco особенностями внутренней культуры компании (слишком высокая ориентированность на рост), ее стратегии (создание материально-производственных запасов в ожидании намеченного роста), ее данных (не все данные о материально-производственных запасах автоматически поступали в ее системы), ее партнеров (которые в ответ на официальные запросы боялись сообщать новости о спаде деловой активности в компании), а также многими другими причинами. Но каковы бы ни были эти причины, опыт работы Cisco с финансовыми системами в реальном времени позволяет обратить внимание на сложности и потенциальные проблемы, связанные с успешной разработкой, созданием и внедрением любой системы оценки, даже такой хваленой, как система Cisco.

Несмотря на снижение показателей Cisco, некоторые утверждают, что компания понесла бы еще бóльшие убытки, если бы не пользовалась своей системой оценки. Такое предположение подкрепляется несколькими исследованиями. Точнее, исследования показывают, что результаты работы компании повышаются при использовании системы управления эффективностью деятельности. Например, Андре де Валь сообщает, что в 1998 году исследователь Эдвард Л. Губман проанализировал деятельность 437 компаний, акции которых находились в открытой продаже и в 205 из которых применялись «хорошо структурированные» системы управления эффективностью деятельности. Губман обнаружил, что за три года финансовое состояние тех компаний, в которых применялись системы управления эффективностью деятельности, значительно улучшилось за счет внедрения этих систем (см. таблицу 4.1) и было намного стабильнее, чем в компаниях, где подобные системы не использовались (см. таблицу 4.2){49}49
  Andre A. de Waal, Quest for Balance (New York: John Wiley & Sons, 2002), 24–25.


[Закрыть].

Эти выводы сходны с результатами более раннего исследования Уильяма Шимана и Джона Лингла. В нем проводится сравнительный анализ производительности 58 компаний, на регулярной основе использовавших систему оценки, и 64 компаний, которые этого не делали{50}50
  William A. Schiemann and John H. Lingle, BULLSEYE! Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement (New York: The Free Press, 1999), 10.


[Закрыть]. Компаниям было предложено оценить свою производительность по трем критериям: воспринималась ли компания как лидер в своей отрасли, входила ли (с финансовой точки зрения) в тройку лучших в своей отрасли, имела ли успех последняя попытка компании внедрить крупное изменение. Самооценка производительности подтверждалась показателями коэффициента окупаемости инвестиций за трехлетний срок. Результаты, приведенные в таблице 4.3, показывают, что компании с управляемыми системами оценки по всем параметрам значительно превосходили те, в которых такая система не применялась.

Помимо того, что применение системы управления эффективностью бизнеса дает преимущества с финансовой точки зрения, оно также обеспечивает и другие преимущества, не слишком заметные на первый взгляд. Согласно исследованию Шимана и Лингла, в компаниях, которые используют систему оценки, присутствует:

• четкое и согласованное понимание стратегии среди руководства высшего звена (93 % против 37 %);

• хорошее взаимодействие между руководителями (85 % против 38 %);

• взаимосвязь между оценками производительности и стратегиями компании (74 % против 16 %);

• открытое совместное пользование информацией (71 % против 30 %);

• готовность работников пойти на риск (52 % против 22 %);

• взаимозависимость между производительностью одного работника и производительностью подразделения (52 % против 11 %);

• высокий уровень самоконтроля у работников (42 % против 16 %){51}51
  William A. Schiemann and John H. Lingle, BULLSEYE! Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement (New York: The Free Press, 1999), 12.


[Закрыть].