Текст книги "Разбитые окна, разбитый бизнес. Как мельчайшие детали влияют на большие достижения"

Рассмотрим случай Марты Стюарт. Была ли госпожа Стюарт обвинена в незаконном использовании инсайдерской информации? Мошенничестве? Манипуляции общественным мнением? Нет. Она была обвинена в противозаконных действиях, связанных с сокрытием выявленных нарушений. Почему она пыталась это скрыть? Потому что она беспокоилась о том, что ее компанию станут воспринимать как недобросовестную, а ее сочтут незаслуживающей доверия. Одержимость деталями? Может быть, но слишком поздно. Невозможно починить разбитое окно, забрасывая камнями оставшиеся.

Многие политики были свержены не столько обвинителями, которые владели убедительными доказательствами, что тот или иной чиновник совершил незаконное или безнравственное, сколько попытками предотвратить восприятие самого факта обвинения. История завалена трупами чиновников, которых сместили после того, как они попытались сокрыть то, что, возможно, и не стало бы таким серьезным скандалом, если бы было решено быстро, эффективно и открыто!

Запомните, разбитое окно лучше всего чинить до того, как оно разобьется. Наилучший сценарий – это решение проблемы до того, как она стала очевидной, и полное отсутствие необходимости корректировать восприятие, ведь в таком случае корректировать будет нечего. Но уж если появляется дефект, единственным возможным планом действий – единственным – является немедленное его устранение, причем так, чтобы не скрывать его под косметическим ремонтом, а сделать все возможное, чтобы его по-настоящему отремонтировать. Изолента на треснувшем окне, возможно, не даст ему рассыпаться на осколки, но будет столь же видна и будет восприниматься так же, как и само разбитое окно. Ремонт должен быть полным и незамедлительным.

Но в чем заключается разбитое окно в бизнесе? Материальные признаки, такие как облупившаяся краска, выявить легко, а как быть с менее явными проблемами? Как быть с работниками, которые не соблюдают регламента компании и создают искаженный, неверный образ компании у общественности? Как бороться с разбитыми окнами, если вы находитесь в центральном офисе и под вашим контролем 30 000 точек продаж?

Рассмотрим пример крупнейшей мировой ресторанной сети. Ее разбитые окна чуть не уничтожили всю компанию. Последняя глава в этой истории еще не написана, но сам факт того, что это было, свидетельствует о силе разбитых окон и о том, насколько может упасть престиж. Давайте рассмотрим случай McDonald’s, который когда-то считался непобедимым (и считал себя таковым), и посмотрим, что могут сделать разбитые окна даже такому гиганту.

Восприятие и реальность

• На преданность вам ваших клиентов влияет их восприятие вашей компании. Допустите всего одну ошибку, и восприятие будет испорчено.

• Мелочи значат очень много. Если вы заметите, что ковер в кабинете вашего зубного врача слегка изношен, вы вдруг начнете думать, как давно меняли старые зубные аппараты на новые.

• Разбитые окна лучше всего чинить до того, как они разобьются.

• Вас выдает попытка сокрытия фактов – не оправдывайтесь за разбитые окна и не отрицайте, что они разбиты. Извлеките из этого урок, признайте свою ошибку и исправьте ее.

• Одержимость деталями обязательна. Без вариантов.

Глава 2
Можно ли спасти McDonald’s?

Для тех, кто родился в 1950-е гг. или после, мир без McDonald’s просто немыслим. Огромные золотые дуги с логотипа этого бутербродного гиганта можно встретить во всех городах земного шара, они столь прочно вписались в картину мира, что немыслимо даже представить городские улицы без них.

Но однажды это чуть не случилось. А почему? Потому что огромная компания не заметила своих разбитых окон, а общественность заметила.

Несмотря на ее присутствие практически во всех странах мира, на всех континентах, почти во всех городах США, McDonald’s больше не является образцом успешной компании или брендовой целостности. На самом деле, потребители уже сыты по горло безразличием к ним со стороны Микки Ди, пренебрежением основными принципами работы и явным неуважением к тем, кто посещает десятки тысяч магазинов.

Для примера: Индекс удовлетворенности американских потребителей (ИУАП) составляется ежегодно на основании квартальных проверок, осуществляемых Национальным центром исследования качества Мичиганского университета при содействии Американского общества по контролю качества, Милуокского института и Центра по исследованиям CFI Group, консалтинговой фирмы, расположенной в Энн-Арбор, штат Мичиган. В февральском отчете 2003 г. было сказано, что за последние десять лет рейтинг McDonald’s снизился до уровня ниже среднего и, что особенно важно, в отличие от всех прочих предприятий индустрии быстрого питания.

Согласно шкале, используемой ИУАП, McDonald’s набрал 61 пункт из 100, что на 1,5 пункта меньше по сравнению с аналогичными результатами за прошлый год. А общий рейтинг компании был на 5–10 пунктов ниже среднего показателя в данной индустрии с 1994 г., приводит ИУАП.

Вопросы, заданные 16 000 потребителей, включали оценку продукции магазина, обслуживания, правильность выполнения заказов.

Согласно результатам проверки за тот же период, рейтинг Taco Bell вырос на 1,5 пункта, Domino’s Pizza – на 2,7 пункта, Wendy’s – на 2,8 пункта, а рейтинг главного конкурента Burger King – на 4,6 пункта, что практически на 7 пунктов выше, чем у McDonald’s.

Скверно? Подождите-ка: в журнале Fortune за апрель 2002 г. говорилось о шестом подряд квартале «неутешительной прибыли» для McDonald’s. Упали цены на акции, произошли крупные изменения в кабинетах управления в головном офисе компании в Оук Брук, штат Иллинойс. В 2004 г. поставщик сырного Биг Мака объявил об отказе от размера «супер» в своих магазинах, назвав это «упрощением меню».

Да, McDonald’s, одна из крупнейших мировых корпораций, переживает тяжелые времена. И какое отношение это имеет к вашему бизнесу? Если вы продаете гамбургеры, картофель фри или содовую, то, возможно, провал такого крупного конкурента, как McDonald’s, пойдет вам на пользу.

Но если что-то подобное могло произойти с McDonald’s из-за невнимания к разбитым окнам, разве это не может коснуться и вас вне зависимости от сферы действия вашего бизнеса, если вы не уделяете должного внимания деталям, которые многое определяют?

Что особенно поражает в случае с McDonald’s, так это факт, что сама философия компании заключается в особом внимании к деталям и обслуживанию, которое на практике отсутствует. Головной офис корпорации хвастается списком обязательств перед клиентами, которые должны выполняться в обязательном порядке вне зависимости от обстоятельств. Среди них – быстрое обслуживание и чистые помещения, именно те области, которые клиенты отметили как неудовлетворительные в ресторанах McDonald’s в ходе опроса ИУАП.

В противоположность этому, сеть пиццерий Papa John’s, по количеству магазинов совершенно не сопоставимая с McDonald’s, занимает верхние позиции в рейтинге предприятий быстрого питания (которые любят называть себя «быстрого обслуживания») по уровню удовлетворенности потребителей и удерживает эти позиции уже несколько лет. Ее рейтинг составил 72 пункта в 2002 г. Papa John’s не только занимает лидирующие позиции в рейтинге ресторанов быстрого питания, но и является единственным предприятием, превысившим средние показатели в сфере розничных продаж, и остается таковым на протяжении нескольких лет подряд.

McDonald’s, по данным ИУАП, уже восьмой год подряд занимает последнее место в своей категории, а также среди всех торговых предприятий.

В доказательство Американское общество по контролю качества привело слова его бывшего президента, Джека Уэста, согласно которому «слабость McDonald’s заключается в качестве обслуживания. Люди приходят в McDonald’s за сочетанием быстрого обслуживания, качественных продуктов низкой цены и удобства. Конечно, McDonald’s не всегда может выполнить эти ожидания».

Корни проблемы

Допустим, что не все проблемы McDonald’s вызваны ошибками самой компании. Эпидемия коровьего бешенства в 2001 и 2002 гг. посеяла панику, особенно в Европе, в плане потребления говядины, что, конечно же, сказалось на продажах в магазинах гамбургеров. В США и во всем мире экономическая вялость привела к сокращению рабочих мест, меньше людей стали питаться в ресторанах, продажи сократились. Озабоченность уровнем холестерина и сердечной недостаточностью привела к сокращению потребления говядины в целом. Эти вещи были вне контроля McDonald’s, хотя некоторым из них корпорация была способна противостоять, об этом мы поговорим ниже.

Дело в том, что внешние проблемы не были основной причиной снижения уровня удовлетворенности покупателей McDonald’s, что и привело непосредственно к снижению продаж. (Корпорация даже заявила о закрытии нескольких магазинов в некоторых странах, что еще пару лет назад показалось бы немыслимым). Анализ потребительской удовлетворенности, проведенный Мичиганским университетом в 2001 г., выявил, что 11 % клиентов McDonald’s были недовольны своим посещением ресторана в один из последних дней. 70 % среди данных недовольных посетителей были еще более возмущены последующим контактом с компанией, потому что жалобы клиентов совершенно не рассматривались. А вот и самая важная часть истории: более половины всех недовольных посетителей сократили свои посещения McDonald’s и рассказали о своем неудачном опыте еще десяти людям.

Марочный контракт McDonald’s, представленный в головном офисе и во всех ресторанах в письменной форме, заявляет, что концепция развития бренда заключается в том, чтобы «быть лучшим рестораном быстрого обслуживания в мире», что подразумевает превосходное обслуживание, высокое качество, чистоту и «довольные улыбки всех покупателей во всех ресторанах бренда». И если одиннадцать посетителей из ста не только не улыбаются, но и недовольны тем, как относятся к их жалобам, и вообще перестают приходить в этот ресторан, то что-то явно идет не так.

Согласно исследованиям Мичиганского университета, пятью основными жалобами посетителей McDonald’s были грубые сотрудники, отсутствие игрушек для «Хэппи Мил», медленное обслуживание, нехватка заказанной продукции или неправильно составленные заказы, а также грязь в ресторанах. Все указанные пункты напрямую противоречат целям, заявленным McDonald’s, их главным обязательствам перед потребителями.

Все это – разбитые окна, которые не чинят. В действительности, в большинстве случаев с разбитыми окнами, больше стекла бьется именно в тот момент, когда первые трещинки ожидают ремонта.

Конечно, все начинается с чего-то незначительного, как, например, недостаточные поставки игрушек для «Хэппи Мил», готовых комплектов для детей. Поскольку McDonald’s дает много рекламы и проводит акции для детей, обещая игрушку в каждом комплекте, дети зачатую просятся в ресторан именно для того, чтобы получить эту игрушку. Когда владелец франшизы или менеджер заказывает недостаточное количество игрушек, или же сама компания не производит достаточно игрушек для поставок в свои рестораны, расстраиваются дети, злятся родители, и запускается процесс роста неудовлетворенности.

Но разбитые окна в McDonald’s не ограничиваются нехваткой желанных игрушек. Для взрослых они столь очевидны и многочисленны, что даже и обсуждать не стоит, но все же рассмотрим их.

Рэй, вернись!

Я убежден, что если бы Рэй Крок, выкупивший имя и идею Макдональдов и практически в одиночку превративший корпорацию в одну из крупнейших компаний в мире, поднялся из могилы и зашел в современный McDonald’s, он в ту же секунду умер бы мучительной смертью. От стыда.

Во многих заведениях больше не существует той чистоты, за которой так тщательно следил Рэй Крок. Зона приготовления ингредиентов больше не чистится регулярно. Продавцы проявляют, в лучшем случае, безразличие. Туалеты… лучше не думать о туалетах.

Ключевые моменты были обозначены Рэем Кроком еще полвека назад: неизменное качество, быстрое, вежливое обслуживание (ни от кого не требуется быть «дружелюбным», но вежливым быть обязательно), чистая, уютная зона для приема пищи и выгодная цена для рабочих, которые составляют большую часть клиентов McDonald’s.

На первый взгляд, это не такие уж и чрезмерные требования: компании нужно вернуться к принципам Крока и строго следить за их реализацией. Но все не так просто. Сегодня мир уже не тот, что был в 1954 г., когда Крок впервые зашел в буфет в Сан-Бернардино.

Разбитые окна в McDonald’s – такие же как и во многих других крупных компаниях, утративших свою звездную мощь в последние годы. Но когда одновременно начинают рушиться принципы быстроты и удовлетворенности потребителей, лежащие в основе дела, прогноз не слишком хорош. McDonald’s должен воззвать к внутреннему Рэю Кроку, и как можно быстрее.

Если такое могло случиться с ними, оно может случиться и с вами. Подумайте об этом.

Заслужили отдых?

• Замечательно, когда клиенты верны вам, но не думайте, что они тупы. Они не останутся с вами, если вы считаете их таковыми.

• Главные ценности – то, что ваша компания обещает потребителям – никогда не должны приниматься как само собой разумеющееся. Если вы даете обещания потребителям и не сдерживаете их, вы на прямом пути к банкротству.

• Мелочи, от которых страдает McDonald’s, – это не качество еды и не обещания, данные компанией. Это несдержанные обещания – грязные туалеты, нехватка игрушек для «Хэппи Мил». Потребители недовольны, потому что им пообещали одно, а дали гораздо меньше.

• Разбитые окна можно починить, но на них стоит обратить внимание и восстановить их как можно быстрее.

Глава 3
Одержимость и навязчивость

Есть люди, страдающие от ОКР (обсессивно-компульсивного расстройства). К симптомам относятся чрезмерный интерес к одной теме или неспособность работать без определенных ритуалов, таких как частое мытье рук, закрывание дверей и т. д. Зачастую таким людям требуется лечение в виде терапии, лекарств или прочих средств, в результате которого они могут начать вести нормальный образ жизни.

Но если в личной жизни ОКР – это проблема, то в бизнесе одержимость и навязчивость только приветствуются. Более того, они даже необходимы. Без одержимости деталями и навязчивости в вопросах ремонта разбитых окон в компании, крах обеспечен. В современном деловом климате у каждого должно быть ОКР в отношении разбитых окон.

Не существует таких окон, которые не бьются, и не существует таких трещин, которые не надо чинить. Все на счету и даже больше, чем вы можете себе представить.

Понятия одержимости и навязчивости являются основными в идее разбитых окон. У меня нет слов, чтобы выразить важность неистового, одержимого тяготения к своему делу и навязчивого подхода ко всему, что касается правильного и своевременного исполнения. Восстановление того, что пострадало от допущенных ошибок, должно производиться не по желанию, а в обязательном, строгом порядке, вплоть до бессонных ночей, если должные меры не были применены незамедлительно и в полном объеме.

Одержимость

Одержимость – это зацикленность на одной идее, предмете или понятии, которая вытесняет все прочие мысли и становится всепоглощающей, крайне важной идеей в сознании. Не будет преувеличением сказать, что для того, чтобы предотвратить и починить все разбитые окна, вы должны быть – не вам нужно быть, а вы должны быть – одержимы вашим бизнесом.

Вы лично должны чувствовать себя оскорбленным, если что-то идет не так с вашим бизнесом. А этим «что-то» может быть что угодно. Мысль, что не вынесли пакет с мусором, что прилавок не почищен, должна восприниматься как личное оскорбление, пренебрежение. Вы должны испытывать физическую боль, если вдруг обнаружите проблему в вашей компании, и неважно, насколько маленькой и (следующее слово я использую с особой осторожностью) незначительной она может показаться.

Нет ничего маленького, и нет абсолютно ничего незначительного.

Недостаточно быть обеспокоенным вашим бизнесом, недостаточно быть заинтересованным в успехе. Вы должны быть одержимы, иначе вас ждет крах. Если вы не лежите ночами в кровати, обдумывая способы улучшения вашего бизнеса, предоставления лучшего обслуживания клиентам, восстановления разбитых окон, которые уже имеются у вас или могут появиться, значит, вы недобросовестно выполняете свою работу. И такое же рвение вы должны передать каждому вашему сотруднику. Недостаточно только вашей одержимости, все, кто работает в компании, должны быть одинаково целеустремленными.

На сегодняшний день на территории Америки существует несколько компаний, зарегистрированных как Starbucks. Компанию, убедившую мир, что чашечка кофе за четыре доллара – это нормально, можно найти практически на каждом углу, ее название постоянно на слуху, помимо собственных магазинов, она уже продает кофе в супермаркетах, киосках и бакалейных лавках. Ее обслуживание по-прежнему считается образцовым, а ее продукцию признали люди во всех странах. Трудно представить, что может быть лучше для Starbucks.

На самом деле, даже президент компании Говард Шульц полагает, что Starbucks делает успехи. Он предупредил своих инвесторов, что текущие показатели продаж не вечны. Но он знает, где могут разбиться окна, и у него есть план, как уберечь их от трещинок.

Шульц увеличил на одну треть период оплачиваемого обучения для «самых мотивированных сотрудников», что составило 22 часа в 2004 г. Его план заключался в обучении сотрудников в плане общей информации о кофе и, в дополнение, выработке у них навыков продаж большего объема заварного кофе и пачек кофейных зерен. Он хотел быть уверенным, что посетителей, приходящих в Starbucks, будут встречать работники, прекрасно разбирающиеся в кофе, которые смогут поддержать беседу, дать совет и ответить на вопросы как истинные специалисты в своей отрасли.

Впечатляет, а ведь это тоже признак одержимости. Шульц понимает, что Starbucks развивается слишком быстро и такое развитие нередко предвещает провал. Такие компании, как Boston Market, Crazy Eddie и Kmart, пострадали от слишком стремительного развития за слишком короткий период. Шульц делает все, чтобы это не случилось с его сетью престижных кофеен.

Его решение – улучшить марку Starbucks за счет повышения знаний работников о продукции – это смелый поступок. Это свидетельствует о его одержимости и требует одержимости со стороны всех, кто работает в данной сети. Зная о своем продукте все, работники Starbucks легко преодолевают грань между увлеченными кофе и одержимыми кофе, и они должны показывать свою одержимость клиентам посредством демонстрации полученного уровня знаний и подготовки. Однако это очень тонкая грань, и работники должны уметь оказывать помощь и давать рекомендации, не становясь при этом противными всезнайками.

Одержимость – это опасное оружие. Оно необходимо, но обращаться с ним нужно осторожно. Несомненно, клиенты должны быть осведомлены о заявленных вами обязательствах по обслуживанию, но не нужно демонстрировать их в заносчивой форме, становясь назойливыми.

Насколько одержимым нужно быть? Помните о том, что Рэй Крок, бывало, хватал швабру и бросался подметать, если McDonald’s, в который он заглянул, казался ему не на высоте. Рудольф Джулиани не успокоился, пока со всех вагонов в метро не стерли граффити. Генеральные директора нанимают тайных покупателей, чтобы собрать информацию о состоянии своих торговых точек, затем идут в эти магазины сами и повторно проверяют то, о чем сообщили тайные покупатели. Недостаточно просто требовать, чтобы что-то было сделано – вы должны лично убедиться, что это на самом деле сделано.

Высказывание, что прочность цепи зависит от прочности самого слабого ее звена, имеет особую важность для теории разбитых окон в бизнесе. Любой работник, особенно тот, который вступает в прямой контакт с клиентами, представляет собой наиболее заметный вариант разбитого окна. Ничто не отталкивает клиентов так, как может оттолкнуть один работник, не придерживающийся общей программы.

В бизнесе обслуживание – самое слабое место, где окна бьются чаще всего. Ваша продукция может быть лучшей в мире, но если она реализуется и представляется работником, в каждом слове которого чувствуется безразличие по отношению к потребителю и его нуждам, вы обречены на провал. На самом деле, если первый сотрудник, вступающий в контакт с клиентом (продавец в магазине, администратор в офисе врача и т. д.), представляет собой не самое лучшее воплощение вашей компании, то у вас – разбитое окно, которое может вскоре разрушить все ваше дело.

Будьте одержимы в вопросах приема персонала, поскольку очень дорого обходится нанимать плохих сотрудников, чтобы потом увольнять их. Определитесь заранее, какие работники вам нужны, а затем последовательно отбирайте людей с соответствующими знаниями о работе и правильным подходом к применению своих знаний. Нанимайте одержимых, но только таких одержимых, которые умеют ладить с клиентами, если, конечно, им нужно будет вступать с ними в контакт.

Одержимость – не просто модный аксессуар, это оружие, причем очень ценное. Без него вы будете в невыгодном положении, а для ведения успешного бизнеса сегодня вы должны использовать все доступные возможности. Ешьте, пейте и спите, думая о своем деле. Беспокойтесь за него. Запаситесь антацидными средствами. Это будет непросто, но успеха не будет, если вы недостаточно одержимы.

Навязчивость

Между одержимостью и навязчивостью есть четкое различие. Если одержимость требует только абсолютной, всепоглощающей заинтересованности в своем деле, навязчивость требует ее воплощения на практике. Это понятие столь же важное и необходимое, как и одержимость, но основывается больше на инстинктах и условных рефлексах, чем на обдумывании и планировании. Навязчивость и одержимость – это как страсть и любовь.

Одно дело любовь к чистоте в комнате, и совсем другое – неспособность жить в том месте, где все не так, как вам надо. Навязчивое поведение означает, что вас словно парализует, когда все идет не так, как вы это планировали. Посмотрите сериал «Дефективный детектив» и вы все поймете: герой расследует страшное убийство, но никак не может сконцентрироваться на уликах, если жалюзи на окнах не приспущены до определенного уровня. Это навязчивость: рефлективная необходимость в том, чтобы все было сделано определенным способом.

В бизнесе, навязчивость – это самое полезное оружие из всех существующих на земле. Оно идеально для ремонта разбитых окон, так как оно не даст вам спокойно жить дальше, пока вы не почините это окно. Навязчивость подразумевает упрямство, преданность деталям и порядку, а это выходит за пределы того, что большинство предпринимателей считают достаточным и даже чрезмерным.

Навязчивость – это когда вы не допустите, чтобы посетитель увидел туалет, который не сияет чистотой. Это когда вы не допустите, чтобы кто-то ожидал ответа на телефонной линии более одной минуты. Это когда ни один работник не забудет сказать «пожалуйста» и «спасибо» каждому клиенту вне зависимости от обстоятельств. Навязчивость – это последовательность в действиях, неприятие всего, что нарушает установленный порядок, требование немедленных корректировок.

Джордж Стейнбреннер III никогда не был самым любимым работодателем на планете. На самом деле, он прославился своей строгостью и непреклонностью по отношению ко всем своим работникам, от оператора парковки до третьего бейсмена «Янкиз» с его 25 млн долл. в год. Совершенства не существует и ничто никогда не ускользнет от Стейнбреннера. Обо всем, что происходило на стадионе «Янкиз», докладывали Боссу по телефону. И если что-то Боссу не нравилось, это исправлялось – незамедлительно.

Требование Стейнбреннера установить достаточное количество туалетов на стадионе, который просуществовал 50 лет до того, как он приобрел играющую на нем команду, было документально подтверждено. Он знал все о работниках, сопровождающих зрителей к их местам, все о работниках торговых палаток, понимал значимость обслуживающего персонала и разбирался в том, кто что должен делать, и, конечно же, следил за игроками и работниками на поле.

«Купить «Янкиз» – это все равно, что купить «Мону Лизу», – сказал однажды Стейнбреннер. – Вы ведь не вставите «Мону Лизу» в дешевую рамку и не повесите ее в туалете».

Некоторые из требований, налагаемых на всех работников «Янкиз», – никаких бород, костюмы и галстуки при появлении на публике – были направлены на внешний эффект, но это были требования сверху, требования самого босса (который, стоит отметить, сам носил водолазки). Стейнбреннер понимал, что для восприятия важен внешний вид, и что восприятие его продукции, которая состояла из бейсбольной команды, сказывается на продаже билетов и прочих поступлениях. Он всегда проверял, чтобы все детали были учтены, а если это оказывалось не так, то он тут же чинил разбитое окно.

Когда кто-либо из его игроков нарушал правило «никаких бород» в течение бейсбольного сезона или позволял себе отрастить волосы такой длины, которую Босс считал неприемлемой для имиджа «Янкиз», такой игрок – и неважно, насколько его любили, сколько ему платили и что он делал для успеха команды, – был наказан. Имидж поддерживался, восприятие оставалось неизменным.

Это ли не признак компульсивного поведения? В бизнесе так и должно быть. Разбитое окно, оставленное разбитым, – даже при наличии искреннего намерения починить его в будущем – это неправильный сигнал, посылаемый окружающему миру. Он говорит прохожим, что здесь нет начальника, и никто не заботится о том, что произойдет. А это и есть похоронный звон по компании, и такого нельзя допускать. И если в этих целях нужна навязчивость, пусть она будет.

Если от природы в вас этого нет, практикуйтесь. Тренируйте себя на выявление разбитых окон и незамедлительно меняйте их. Не разрешайте себе переходить к другому вопросу на повестке дня, пока не почините поврежденное окно или пока не пригоните технику для его ремонта. Если разбитое окно – это работник или политика компании, разберитесь с этим как можно быстрее и эффективнее, и сделайте так, чтобы об этом узнал каждый работник. Не стоить ожидать от людей соблюдения правил, с которыми они не знакомы.

Для восстановления разбитых окон нужны быстрые, решительные действия. Каждый день бездействия – знак, что механик уснул у рубильника и воцарился хаос. Даже если нет возможности отремонтировать окно сейчас, важно поставить знак: «Ремонт». Это может быть буквальный, материальный знак, когда речь идет о материальном дефекте, или же метафора, скрытый сигнал, если разбитым окном является политика компании, которую необходимо пересмотреть, или смена руководства.

В качестве орудия навязчивость так же важна, как и одержимость, если не важнее, ведь требует незамедлительного действия. Если вы не можете двигаться дальше, не убедившись, что проблема решена, вы быстро ее решите. Ключ к успеху – в планировании; идея заключается в том, чтобы натренироваться замечать разбитые окна, как только они бьются, или даже до этого, и исправлять их как можно быстрее. Многие компании столкнулись с большими проблемами из-за того, что не проявили должного уровня навязчивости.

Принудительно-навязчивый порядок

• В мире бизнеса хорошо быть одержимым идеями и страдать навязчивостью. Это единственный способ избежать битья окон и чинить уже разбитые, пока они не привели к катастрофе.

• Незначительных деталей не существует. В бизнесе нет такого понятия. Если что-то неправильно, но может стать правильным, это должно быть изменено. Если вы успокаиваете себя, что никто не заметит, кто-то точно заметит – и этого клиента вы больше не увидите.

• Недостаточно быть одержимым самому: вы должны нанимать таких же одержимых. Вы не можете быть везде одновременно, но вы можете нанять людей, которые будут, и они должны быть так же слепо преданны качеству, как и вы.

• Навязчивость обеспечивает безукоризненный имидж, который вы пытаетесь выработать. Не достаточно просто хорошо делать свою работу, это должно стать чем-то рефлекторным.

• Во многих аспектах жизни одержимость и навязчивость могут быть препятствиями или, по крайнее мере, неудобствами. В бизнесе они – полезные орудия. Разрабатывайте их.