Текст книги "Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов"

Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных возможностей конкурента, мы можем приступить к поиску ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных ответных действий конкурента.

Первый шаг заключается в предсказании стратегических изменений, которые может инициировать конкурент.

1. Удовлетворенность существующей позицией. Какова вероятность инициации конкурентом стратегических изменений, если сравнивать цели конкурента (и его материнской компании) с его текущей позицией?

2. Вероятные действия. Каковы наиболее вероятные стратегические изменения, которые может предпринять конкурент, если принять во внимание цели, представления и существующие возможности конкурента? Ответ зависит от представлений конкурента о будущем, о собственных преимуществах, об уязвимости тех или иных его соперников, от свойственных ему и предпочтительных направлений конкуренции, от склонностей к тем или иным действиям топ-менеджеров, а также от других факторов, рассмотренных выше.

3. Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может быть выигрыш конкурента от этих действий. Например, мера, направленная на совместное с другим подразделением использование затрат и тем самым способная резко изменить его относительную позицию по издержкам, может иметь существенно большее значение, чем мера, направленная на постепенное повышение эффективности маркетинга. Анализ вероятного выигрыша в сочетании со знанием целей конкурента поможет понять степень серьезности намерений конкурента при осуществлении того или иного мероприятия в случае противодействия со стороны соперников.

Следующий шаг в создании характеристики реакции конкурента состоит в выработке перечня возможных стратегических действий, доступных для фирмы, действующей в данной отрасли, и перечня вероятных изменений, которые могут произойти в отрасли и в окружающей среде. Оценить способности конкурента к оборонительным действиям можно по следующим критериям с использованием результатов описанного в предыдущих разделах анализа.

1. Уязвимость. Какие стратегические действия, а также меры государственной политики, макроэкономические процессы или события, происходящие в отрасли, могут представлять наибольшую опасность для конкурента? Какие действия оказывают асимметричное влияние на прибыль конкурента, иначе говоря, имеют более или же менее серьезные последствия для конкурента, чем для предпринимающей эти действия фирмы? Какие действия потребовали бы таких крупных затрат капитала для противодействия или следования им, которыми конкурент не смог бы рисковать?

2. Провокационность. Какие действия или события могут спровоцировать сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связаны с большими затратами и приведут к ухудшению финансовых результатов? Иначе говоря, какие действия угрожают целям и позиции конкурента настолько, что он будет вынужден сопротивляться независимо от того, нравится ему это или нет? У большинства конкурентов есть своего рода горячие точки, или сферы бизнеса, угроза которым приведет к неадекватной реакции. Эти горячие точки отражают важные цели, психологические склонности и т. п. По возможности их следует избегать.

3. Эффективность противодействия. Какие действия или события вызовут быструю и/или эффективную реакцию конкурента с учетом его целей, стратегии, существующего потенциала и представлений? Какие могут быть предприняты действия, при которых попытки конкурента отвечать или соревноваться с ними не будут эффективными?

В табл. 3.1 представлена простая методика анализа способности конкурента к оборонительным действиям. В левой колонке даны возможные стратегические действия со стороны фирмы, а затем изменения в отрасли и за ее пределами, которые могут произойти (включая вероятные действия конкурентов). Эти явления могут вызвать вопросы, приведенные в следующих колонках. В результате может быть получена матрица, которая должна помочь в определении наиболее эффективной стратегии в условиях реальности, на которую будут реагировать конкуренты. Этот анализ может также способствовать быстрой реакции на явления в отрасли и внешней среде, при которой могут быть проявлены слабости конкурента. (Принципы конкурентных действий подробно рассматриваются в главе 5.)

Поскольку конкуренты будут отвечать контрмерами на действия, предпринимаемые фирмой, ее стратегия включает выбор наилучшего поля битвы. Оно представляет собой определенный сегмент рынка или направление стратегии, к конкуренции в которых соперники хуже подготовлены и в которых менее энергичны или более всего стеснены. Например, наилучшим выбором может быть конкуренция на основе издержек производства, которая ведется по наиболее дорогим или наиболее дешевым группам товаров, или другие направления.

Идеальный вариант состоит в том, чтобы найти стратегию, на которую конкуренты не имеют возможности ответить при их нынешнем положении. Так, инерция их прошлой и текущей стратегии может существенно повысить затраты на те или иные действия по сравнению с фирмой-инициатором, для которой они будут менее сложны и дорогостоящи. Например, когда фирма Folger's Coffee пошла на снижение цен, чтобы отвоевать прочные позиции, занимаемые фирмой Maxwell House в восточной части США, последняя столкнулась с тем, что для аналогичных действий ее издержки оказались слишком велики из‑за большой доли рынка.

Другая ключевая концепция стратегии, вытекающая из анализа конкурентов, состоит в создании для конкурентов ситуации противоречивых стимулов или целей. Такая стратегия означает нахождение действий, сопротивление которым, даже возможное и эффективное, нанесет ущерб общей позиции конкурента. Например, если IBM поторопится отвечать на угрозу со стороны других фирм, производящих мини-компьютеры, выпуском собственного мини-компьютера, она может вызвать снижение роста своего производства больших компьютеров. Ставя конкурента в положение конфликта целей, можно осуществить весьма эффективный стратегический подход к атаке фирм, занимающих прочное положение на своем рынке. Мелкие фирмы и новые пришельцы в отрасль часто не имеют груза наследия прошлых стратегий и могут извлечь большие выгоды, находя стратегии, которые способны наказать конкурентов за их приверженность привычным действиям.

В реальности конкуренты будут редко полностью лишены возможности маневра или хотя бы будут разрываться между противоречивыми целями. Приведенные выше вопросы призваны помочь определить такие стратегические действия, которые обеспечат фирме-инициатору наилучшую позицию для конкурентной борьбы, когда придет ее время. Это означает, что преимущество знания целей и представлений конкурента может быть использовано для нейтрализации эффективных ответов там, где это возможно, и выбора такого поля битвы, на котором присущие фирме способности будут служить самым грозным оружием.

Анализ каждого значимого существующего и потенциального конкурента может быть использован как важный исходный материал для прогнозирования будущей ситуации в отрасли. С помощью сведения воедино данных, полученных на основе проведенного анализа, и моделирования вероятных действий всех конкурентов, их возможной ответной реакции на изменения и взаимодействия друг с другом можно получить ответы на следующие вопросы:

• Каковы последствия взаимодействия тех вероятных действий конкурентов, которые мы определили?

• Конвергируют ли стратегии фирм и вероятно ли их столкновение?

• Демонстрируют ли фирмы устойчивые темпы роста, соответствующие прогнозам, или возможен разрыв, создающий благоприятные условия для вхождения в отрасль?

• Возможно ли сочетание вероятных действий, ведущее к структурным изменениям отрасли?

Поиск ответов на вопросы о конкурентах порождает огромную потребность в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных источников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, деловой прессы, работников системы сбыта, общих для фирмы и конкурента потребителей или поставщиков, инспекции качества продукции, оценок со стороны технического персонала фирмы, информации, собираемой у бывших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Более подробно источники информации описаны в приложении Б. Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собраны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить полную картину ситуации конкурента.

Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной упорной работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует организованного механизма – своего рода системы конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд фирмы, отрасли, в которой она конкурирует, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента. На рис. 3.2 представлены функции, необходимые для получения данных для анализа, и некоторые варианты осуществления этих функций. В некоторых компаниях все эти функции могут эффективно осуществляться одним лицом, однако это скорее исключение, чем правило. Существует множество источников как полевых, так и публикуемых данных, многие работники компании, как правило, могут внести свой вклад в их получение. Кроме того, одному работнику, как правило, не под силу эффективная работа по сбору, регистрации, обобщению и представлению всей этой информации.

На практике приняты разнообразные способы организации этой работы в фирмах. Это может быть группа по анализу конкурентов, входящая в состав отдела планирования и выполняющая все необходимые функции (которая в том числе обязывает других сотрудников организации собирать полевые данные); координатор конкурентной информации, выполняющий функции сбора, регистрации и представления данных; система, при которой разработчик стратегии выполняет эту работу неформальным путем. Однако слишком часто за анализ конкурентов вообще никто не отвечает. Очевидно, что нет единого рецепта для получения данных о конкуренте, но также ясно, что кто-то должен проявить активный интерес, иначе значительная часть полезной информации будет потеряна. Топ-менеджмент может многое сделать для стимулирования действий в этом направлении, требуя представления полной характеристики конкурентов в качестве элемента планирования. Необходимо, чтобы как минимум кто-либо из менеджеров был наделен ответственностью за получение информации о конкурентах, являясь центральным звеном всей системы сбора.

Как показано на рис. 3.2, каждая функция может осуществляться несколькими способами. Приведенные варианты характеризуются различной степенью сложности и полноты. Небольшая фирма может не иметь ресурсов или персонала для сложных подходов, тогда как компании, придающей большое значение изучению ключевых конкурентов, возможно, стоит использовать их все. При любом уровне сложности нельзя недооценивать важность функции представления данных. Сбор данных будет ненужной тратой времени, если они не используются при формулировании стратегии. Следует разработать эффективные способы доведения их до топ-менеджмента в концентрированной и удобной форме.

Какой бы механизм получения информации о конкурентах ни был выбран, он требует формальной организации и документации. Очень легко потерять крупицы и части информации, поэтому даже одно их сведение воедино дает бесспорные выгоды. Анализ конкурентов слишком важен, чтобы вести его бессистемно.

4. Сигналы рынка

Любое действие конкурента, дающее прямое или косвенное указание на его намерения, цели или внутреннюю ситуацию, является сигналом рынка. Поведение конкурентов сигнализирует бесчисленным количеством способов. Одни сигналы могут быть блефом, другие – предупреждением, третьи – правдивым указанием на курс действий[34]34
  В литературе, посвященной исследованиям олигополий, а также конкретным описаниям конкурентного поведения, можно найти много свидетельств, указывающих на существование сигналов рынка. Интересное практическое исследование, подтверждающее важность сигналов рынка, см. в Fouraker and Siegel (1960). – Прим. авт.


[Закрыть]. Сигналы рынка являются опосредованным способом коммуникации на рыночном пространстве, большинство, если не все, признаки конкурентного поведения могут содержать информацию, полезную для анализа конкурентов и формулирования стратегии.

Правильное распознавание и интерпретация сигналов рынка, таким образом, имеет большое значение для разработки конкурентной стратегии, а восприятие сигналов служит существенным дополнением к анализу конкурентов (глава 3). Знание сигналов важно также с точки зрения конкурентных действий, рассматриваемых в главе 5. Необходимым условием правильной интерпретации сигналов является проведение базисного анализа конкурентов: понимание их будущих целей, представлений о рынке и собственных позициях на нем, их текущих стратегий и потенциальных возможностей. Чтение сигналов рынка – конкурентный анализ второго порядка – требует тщательных оценок на основе сравнений известных аспектов ситуации, в которой находятся конкуренты, с их поведением. Как будет показано в дальнейшем, тонкости интерпретации сигналов во многих случаях связаны с постоянным сравнением поведения конкурентов с анализом, представленным в главе 3.

Сигналы рынка могут выполнять две разные по сути функции: они могут быть либо правдивым указанием на мотивы, намерения или цели конкурента, либо блефом. Сигналы-блефы предназначены для введения других фирм в заблуждение, чтобы заставить их предпринимать или не предпринимать те или иные действия к выгоде источника сигнала. Распознавание различий между блефом и правдивым сигналом нередко требует большой проницательности.

Сигналы рынка принимают различные формы в зависимости от конкретного поведения конкурента и способа передачи сигнала. При рассмотрении различных форм сигналов важно определить, каким образом они могут использоваться как блеф и как отличить блеф от правдивого сигнала.

Существенными формами сигналов рынка являются следующие.

Потенциальными сигналами могут быть форма, характер и время предварительного объявления. Предварительное объявление представляет собой формальное сообщение конкурента о том, будет ли он предпринимать какое-либо действие, например строить завод, изменять цены и т. д. Такое объявление не означает, что действие обязательно состоится; объявленное действие может не состояться либо по причине, что ничего не сделано, либо по причине отмены последующим объявлением. Как будет показано, это свойство объявлений повышает их ценность как сигналов.

Как правило, предварительные объявления могут выполнять различные сигнальные функции, которые не исключают друг друга. Во-первых, они могут служить средством обозначения намерений совершить действие с целью упреждения других конкурентов. Например, если конкурент объявляет о масштабном увеличении производственных мощностей, соответствующем ожидаемым темпам роста отрасли, это может означать, что он пытается предотвратить аналогичные действия других фирм, которые привели бы к избытку производственных мощностей. Или, что было характерно для IBM, конкурент объявляет о выпуске нового продукта задолго до его фактической рыночной готовности, стремясь тем самым заставить покупателей ждать его появления вместо того, чтобы они могли приобретать тем временем продукцию конкурентов[35]35
  См. Brock (1975). – Прим. авт.


[Закрыть]. Например, фирма Berkey предъявила антимонопольный иск фирме Kodak на том основании, что последняя продемонстрировала новую камеру задолго до начала ее производства, чтобы сбить продажи конкурирующих товаров.

Во-вторых, объявления могут служить угрозой мер, которые будут предприняты, если конкурент будет действовать согласно своему плану. Например, если фирме А становится известно о намерении конкурента Б снизить цены на отдельные виды своей продукции (или конкурент Б объявляет о таком намерении), то фирма А может объявить о своем намерении опустить цены значительно ниже, чем Б. Это может остановить фирму Б, поскольку теперь она знает, что А готова начать ценовую войну.

В-третьих, объявления могут использоваться как тесты настроения конкурента с тем преимуществом, что никто не брал на себя обязанность выполнять заявленные действия. Фирма А может объявить о введении новой программы гарантий на изделия, чтобы посмотреть, как будут реагировать другие. Если они реагируют так, как ожидалось, А реализует планируемое изменение. Если же конкуренты посылают сигналы неудовольствия или объявляют о каких-либо иных программах, то А может отменить или изменить свою программу, приспособив ее к намерениям конкурентов.

Четвертая функция объявлений вытекает из их роли в качестве угрозы и приведенной ранее последовательности событий. Объявления могут быть средством сообщения об удовлетворенности или недовольстве конкурентной ситуацией в отрасли[36]36
  Конкуренты могут также сообщать о своих удовлетворенности или недовольстве непосредственно в интервью, выступлениях и т. д. Однако объявление о каких-либо действиях в ответ на другие действия, как правило, является свидетельством более жесткой позиции, чем простое заявление, поскольку отказ от заявленного действия наносит больший вред доверию, чем действие, не связанное с тем, что говорилось в речи или интервью. Иногда интервью и выступления используются для подачи сигнала о недовольстве, чтобы заставить другую фирму изменить свое мнение, а если такая тактика не приносит успеха, делается объявление о том, что фирма последует сказанному. – Прим. авт.


[Закрыть]. Объявление о действии, совпадающем с действиями конкурента, может указывать на удовлетворение, а объявление о контрмерах или существенно ином подходе к той же проблеме – на недовольство.

Пятая, наиболее распространенная, функция объявлений состоит в том, что они служат в качестве шагов примирения, направленных на минимизацию провокаций, вызывающих стратегические изменения. Объявление делается с целью избежать стратегических изменений, вызывающих волну нежелательных контрмер и столкновений. Например, фирма А может решить, что в отрасли необходима корректировка уровня цен в сторону снижения. Объявляя об этой мере заранее и обосновывая ее конкретными изменениями уровня издержек, А рассчитывает, что фирма Б не воспримет снижение цен как агрессивное средство завоевания доли рынка и не начнет осуществлять энергичные меры противодействия. Эта функция объявлений широко используется в тех случаях, когда назревшее стратегическое изменение не означает агрессию. Однако объявления такого рода могут также предназначаться для внушения конкурентам чувства безопасности, чтобы облегчить реализацию агрессивных действий. Это один из многих примеров того, как сигнал способен иметь двойственный характер.

Шестая функция объявлений заключается в том, чтобы избежать дорогостоящих одновременных действий в таких сферах, как производственные капиталовложения, где чрезмерное наращивание мощностей может привести к перепроизводству. Фирмы могут объявлять о своих планах расширения задолго до начала их реализации, облегчая тем самым для конкурентов выработку таких сроков вложений, которые минимизируют избыточное накопление мощностей[37]37
  Такой процесс нередко нарушается (см. главу 5 «Расширение мощностей»). – Прим. авт.


[Закрыть].

Наконец, объявления могут служить в качестве средства связи с финансовыми институтами в целях стимулирования роста курса акций или повышения репутации компании. Это общепринятая практика, которая означает, что, представляя свою ситуацию в лучшем виде, фирмы руководствуются соображениями специалистов по связям с общественностью. Объявления такого типа могут причинять беспокойство, посылая недостоверные сигналы конкурентам.

Кроме того, в некоторых случаях объявления могут также выполнять роль средства обеспечения внутренней поддержки того или иного действия. С помощью публичного заявления о каком-либо обязательстве фирмы можно прекратить всякие внутренние разногласия по поводу его целесообразности. Объявления о финансовых целях часто служат таким средством создания единой поддержки.

Из вышесказанного должно быть ясно, что вся конкурентная война может вестись на основе одних лишь заявлений, без затрат каких-либо реальных ресурсов. Иллюстрацией служит серия объявлений, сделанных производителями оперативной компьютерной памяти (ОЗУ). Texas Instruments сообщила о цене изделия за два года до его появления. Через неделю Bowmar объявила более низкую цену. Тремя неделями позже Motorola заявила еще более низкую цену. Наконец, еще через две недели Texas Instruments объявила цену, вдвое ниже, чем Motorola, в результате другие фирмы решили не производить изделие. Таким образом, Texas Instruments выиграла битву фактически еще до крупных инвестиций в производство продукта[38]38
  Чтобы добиться этого результата, Texas Instruments должна была также с помощью других действий продемонстрировать свое обязательство действительно продавать устройства по низким ценам. Без этого нельзя было предотвратить вхождение конкурентов (см. главу 5). – Прим. авт.


[Закрыть]. Аналогичным образом объявления о различных условиях торговли могут способствовать урегулированию изменения цены или дилерской скидки без необходимости фактического осуществления какой-либо программы и ее последующей модификации или отмены, не вызывая тем самым разрушения рынка и риска ценовой войны.

Чрезвычайно важно правильно определить, является ли предварительное объявление попыткой упреждения или примирения. Начинать следует с анализа возможных долговременных выгод для конкурента в случае реализации его попытки упреждения[39]39
  В главе 15 рассматриваются условия, благоприятствующие стратегии упреждения. – Прим. авт.


[Закрыть]. Если такие выгоды налицо, цель упреждения следует считать весьма вероятной. С другой стороны, если возможные выгоды упреждения незначительны или если конкурент, действуя в своих узких интересах, может добиться большего за счет внезапности действий, можно предположить мотив примирения. Объявление о намерении, значительно менее опасном для других фирм, чем можно было предположить, исходя из потенциальных возможностей конкурента, как правило, свидетельствует о примиренческой позиции. Еще одним ключом к определению мотивов конкурента является выбор времени объявления по отношению к срокам намеченного действия. Объявления, сделанные задолго до действия, имеют больше вероятности быть примиренческими при прочих равных условиях, хотя точные выводы здесь делать трудно.

Следует четко сознавать, что объявления могут быть блефом, поскольку не обязательны к выполнению. Как отмечалось выше, объявление может служить способом высказывания о намерении фирмы осуществить угрозу, чтобы заставить конкурента либо уступить или смягчить свои действия, либо не предпринимать их вовсе. Например, фирма может объявить о строительстве крупного завода для поддержания своей доли в общей производственной мощности отрасли с тем, чтобы предотвратить заявленное конкурентами расширение их мощностей, хотя последствиями такого строительства будет создание значительной избыточной мощности. Если этот блеф не проходит, его автору нет смысла осуществлять свою угрозу. Однако факт осуществления или отказа от угрозы или другого намерения существенно повлияет на доверие к будущим намерениям и объявлениям. Экстремальным вариантом является объявление-блеф, сделанное для того, чтобы обмануть конкурентов и вынудить их тратить ресурсы для защиты от несуществующей угрозы.

Предварительные объявления делаются с помощью различных средств информации: официальных пресс-релизов, выступлений менеджеров перед биржевыми аналитиками, интервью с представителями прессы и т. д. Выбранное для объявления средство также является указанием на лежащие в его основе мотивы. Более официальная форма сообщения означает, что фирма хочет убедиться в том, что оно услышано, и довести его до более широкой аудитории. От выбора средства сообщения зависит, кто его услышит. Объявление в специализированном отраслевом журнале, скорее всего, будет замечено лишь конкурентами или другими участниками отрасли. Иное значение имеет объявление, сделанное для широкой аудитории биржевых специалистов или в национальной деловой прессе. Предварительное объявление широкой аудитории может служить признаком желания убедить общественность и конкурентов в твердости своих обязательств и невозможности отказа от них. Следовательно, это также может служить признаком целей устрашения[40]40
  Значимость обязательств и устрашения для конкурентной ситуации рассматривается в главе 5. – Прим. авт.


[Закрыть].