Текст книги "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость"

Методику анализа издержек, описанную в настоящей главе, можно представить в виде ряда этапов, которые вместе составляют последовательность стратегического анализа издержек:

1. Постройте цепочку создания стоимости компании и распределите издержки между всеми видами деятельности по созданию стоимости в этой цепи.

2. Выделите ключевые факторы издержек для каждого вида деятельности и опишите их взаимодействие.

3. Постройте цепочку создания стоимости компании-конкурента, сравните ваши позиции в отношении издержек, выявите источники различий в динамике издержек обеих компаний.

4. Разработайте стратегию, ориентированную на сокращение издержек относительно конкурентов; она может опираться либо на контроль за ключевыми факторами издержек, либо на реорганизацию цепочки создания стоимости, возможно, затрагивающую завершающие, то есть «потребительские» звенья этой цепочки.

5. Убедитесь, что все усилия по сокращению издержек не угрожают дифференциации продуктов компании; минимизируйте затраты, применяя исключительно сознательную политику в этом отношении.

6. Проверьте, насколько преимущества, полученные в результате реализации разработанной стратегии, являются устойчивыми.

4. Дифференциация

Мы говорим, что компания предлагает дифференцированный продукт, лишь в том случае, если продукты компании некоторым особым, уникальным образом отличаются от продуктов конкурентов и эта их особенность или уникальность представляет определенную ценность для покупателей. Дифференциация – один из двух типов конкурентных преимуществ, которыми может овладеть компания. Степень дифференцированности продуктов конкурентов относительно друг друга – важный элемент структуры отрасли. Однако при всей важности дифференциации, как правило, руководители рассматривают ее слишком узко: обычно о дифференциации говорят применительно к материальным продуктам или маркетинговой практике, не видя при этом, где в цепочке стоимости могут возникнуть и другие потенциальные источники дифференциации. Возможна и такая ситуация, когда компании различаются, не являясь при этом дифференцированными: это означает, что особенности продукта компании в этом случае не представляют ценности для покупателей. Можно также отметить, что руководство компаний, избирая стратегию дифференциации, редко представляет себе, с какими затратами это будет связано или как удержать преимущество дифференциации, когда компания его добилась.

В этой главе представлена методика, позволяющая проанализировать дифференциацию и рассмотреть все вопросы, связанные с выбором стратегии дифференциации. Я опишу источники дифференциации, возникающие в любом из звеньев цепочки создания стоимости компании. Успех стратегии дифференциации является результатом скоординированных действий всех отделов и подразделений компании, а не только отдела маркетинга. При дифференциации обычно приходится идти на серьезные затраты, и будет показано, как определить, какие именно виды дифференциации создают потребительную стоимость, – основным инструментом здесь будет цепочка ее создания. Затем будет показано, как преобразовать результаты анализа стоимости в конкретные критерии, которые покупатель использует в процессе приобретения продуктов. Наконец, основываясь на результатах теоретического анализа, будут предложены практические рекомендации по поводу выбора стратегии дифференциации, а также выделены ошибки, которые чаще всего встречаются при реализации этой стратегии.

О том, что продукты компании являются дифференцированными по сравнению с продуктами конкурентов, можно говорить только в том случае, если они ценятся покупателями за их особенность, уникальность, а не за то, что дешево стоят. Дифференциация позволяет компании устанавливать высокие наценки[51]51
  При последующем изложении я буду использовать термин «наценка» применительно к любым выгодам от дифференциации. – Прим. авт.


[Закрыть] на свою продукцию, продавать больше товаров, чем конкуренты, при одинаковых ценах или получать любые другие выгоды – например, покупатели дифференцированных продуктов останутся верны компании даже в периоды сезонного или циклического спада спроса. При дифференциации можно добиться очень высоких показателей эффективности за счет того, что устанавливаемые компанией наценки будут значительно превосходить расходы на придание продукту особых, уникальных свойств. Дифференцированные продукты могут быть ориентированы на большие группы покупателей в какой-либо из отраслей или на небольшие покупательские сегменты с вполне конкретными потребностями. Например, одежда, предлагаемая компанией Brooks Brothers, нравится покупателям, предпочитающим классический стиль, тогда как для многих других покупателей такой стиль одежды кажется слишком консервативным. В этой главе я буду говорить о дифференциации вообще, а в главе 7 более подробно покажу, как специфические потребности разных категорий покупателей в той или иной отрасли могут стать основой для дифференциации через стратегию фокусирования.

Дифференциация и цепочка создания стоимости

Источники дифференциации невозможно выделить, если рассматривать компанию в совокупности, как единое целое; корни дифференциации – в определенных видах деятельности и в том, как их осуществление влияет на покупателей[52]52
  В рамках одного из направлений исследований спроса продукт представлен как набор атрибутов, необходимых покупателю. Основателем этого исследовательского направления является Ланкастер (см. Lancaster (1979)). В этой главе я покажу, как понять, какие атрибуты продукта будет ценить покупатель, исходя из цепочки создания стоимости; также покажу, как эти атрибуты создают собственно потребительную стоимость и как они связаны с теми видами деятельности по созданию стоимости, в которых участвует компания. – Прим. авт.


[Закрыть]. Иными словами, корни дифференциации – в цепочке создания стоимости. Любой из видов деятельности в этой цепочке в конечном итоге может стать основой для того, чтобы сделать продукт компании уникальным. Закупка сырья и других ресурсов непосредственно влияет на качество конечного продукта, а значит, и на дифференциацию. Например, компания Heineken обращает особое внимание на качество и чистоту ингредиентов, используемых в производстве пива, а также применяет постоянную фильтрацию дрожжей. Аналогичным образом компания Steinway прибегает к услугам высококвалифицированных мастеров, которые отбирают самые лучшие материалы для производства роялей; компания Michelin гораздо тщательнее, чем конкуренты, подходит к отбору сортов шинной резины.

Другие успешные компании, избравшие дифференциацию, придали уникальность своим продуктам за счет других видов деятельности – как основных, так и вспомогательных. Например, деятельность по технологическому развитию можно направить на разработку высококачественных продуктов с уникальным набором свойств – так поступает компания Cray Research, производитель суперкомпьютеров. Особая организация производственного процесса позволяет придать продукту уникальный внешний вид или сделать его уникальным за счет особой надежности и точного соответствия техническим спецификациям. К примеру, компания Perdue поддерживает уникальность своих продуктов – свежего куриного мяса – благодаря тщательному контролю за условиями разведения и кормления птицы: например, цыплят подкармливают календулой, чтобы улучшить цвет мяса. Особая организация внешней логистики может помочь компании создать уникальную систему быстрых и регулярных доставок. В качестве примера можно привести компанию Federal Express: компания организовала особую интегрированную систему логистики, центром которой является распределитель в Мемфисе; система доставок компании Federal Express позволяет добиться такого уровня надежности доставки бандеролей, который до выхода компании на рынок невозможно было даже себе представить. Маркетинг и розничная торговля часто также влияют на дифференциацию. Торговый персонал компании Timken помогает покупателям успешно применять продукты компании – роликовые подшипники – в производственном процессе.

На рис. 4.1 можно видеть, что любой из видов деятельности в цепочке стоимости может внести потенциальный вклад в дифференциацию. Даже если материальный продукт является в высшей степени товаром широкого потребления, можно добиться серьезного уровня дифференциации, основываясь на различных видах деятельности по созданию стоимости. Даже вторичные виды деятельности, не создающие непосредственной стоимости, такие как текущий ремонт или график поставок, могут стать источниками дифференциации наравне с теми видами деятельности, которые создают стоимость, например сборка или обработка заказов. К примеру, в производстве полупроводников можно существенно снизить процент брака, если содержать здание в чистоте и запретить в нем курение.

Даже те виды деятельности, на осуществление которых идет совсем небольшой процент от общих издержек компании, могут оказать огромное влияние на дифференциацию. Например, инспекция готовой продукции составляет обычно 1 % от всех расходов, но если хотя бы одна упаковка некачественного лекарства дойдет до покупателя, это очень негативно отразится на потенциале дифференциации всех продуктов этой фармацевтической компании. Когда цепочка стоимости создается для стратегического анализа издержек, часто в ходе такого анализа невозможно выделить все те виды деятельности, которые оказывают влияние на дифференциацию. Для анализа дифференциации цепочка создания стоимости всегда будет строиться несколько иначе, чем та же цепочка для целей анализа издержек: некоторые виды деятельности, которые почти не имеют значения для дифференциации, придется объединить в крупные категории, а другие, наоборот, подвергнуть более дробному делению.

Дифференциация проявляется еще и в том, что у компании может быть очень широкий диапазон деятельности, или масштаб конкуренции. Компания Crown Cork & Seal производит металлические крышки для бутылок, разливочные машины и металлические банки для напитков. Таким образом, компания предлагает своим покупателям полный спектр услуг по производству тары для напитков и розливу. Кроме того, на рынке разливочных машин компания имеет репутацию производителя высокой квалификации, что вызывает доверие покупателей, а это, в свою очередь, способствует повышению объема продаж. Компания Citicorp предлагает широкий спектр финансовых услуг, что укрепляет ее репутацию среди клиентов, а также позволяет каналам реализации, сотрудничающим с компанией, расширить ассортимент своих продуктов. Масштаб конкуренции может способствовать возникновению целого ряда факторов, положительно влияющих на дифференциацию. Вот некоторые из этих факторов:

• Компания получает возможность обслуживать покупателей в различных регионах.

• Общие для всей продуктовой линии концепция дизайна и запасные части упрощают процедуры гарантийного и текущего ремонта.

• Единая точка реализации.

• Единый центр по работе с клиентами.

• Высокий уровень совместимости между продуктами компании.

Однако чтобы добиться этих выгод, необходима последовательность в осуществлении определенных видов деятельности и их координация.

Источники дифференциации могут находиться и в завершающих звеньях цепочки стоимости: работа дистрибьюторского канала самым непосредственным образом способствует приданию уникальности продуктам компании, укреплению репутации самой компании, улучшению обслуживания клиентов, обучению покупателей, а также создает ряд других положительных факторов. Например, в производстве безалкогольных напитков компании Coca Cola и Pepsi Cola очень большое внимание уделяют работе компаний по розливу и тратят немало денег на постоянное усовершенствование технического оборудования таких заводов. Если по каким-то причинам завод по розливу начинает работать менее эффективно, компания Coke перепродает этот завод новым хозяевам – тем, которые обладают необходимыми возможностями для того, чтобы максимально улучшить его работу. Сходным образом аналитики отмечают, что дилеры компании Caterpillar Tractor вносят важный вклад в дифференциацию марки Caterpillar. У компании около 250 дилеров, и все они принадлежат к разряду самых крупных в своей отрасли; благодаря этому они предоставляют широкий ассортимент услуг и потребительских кредитов. У таких компаний, как Estée Lauder и Hathaway, дифференциация возникает благодаря тщательному отбору торговых точек и выборочной реализации продуктов в соответствии с ассортиментом и специализацией этих розничных фирм.

Компания может усилить роль канала реализации в дифференциации своих продуктов, совершая следующие действия:

• Отбор каналов реализации – таких, чьи возможности, ресурсы и имидж будут соответствовать продуктам компании.

• Установление стандартов и принятие политических решений, касающихся функционирования канала реализации.

• Предоставление каналу реализации рекламных и обучающих материалов.

• Особая организация финансирования канала, которая позволит ему предоставлять кредиты покупателям.

Дифференциацию часто путают с понятием качества. Конечно, в основе дифференциации лежит определенное качество, но в целом дифференциация – это гораздо более широкое понятие. Качество – это свойство самого материального продукта, в то время как стратегия дифференциации позволяет создавать потребительную стоимость в любом звене стоимостной цепочки.

Ключевые факторы уникальности продуктов

То, насколько компании удается добиться уникальности в том или ином виде деятельности по созданию стоимости, определяется действием факторов, аналогичных ключевым факторам издержек, о которых шла речь в главе 3. Именно благодаря ключевым факторам уникальности тот или иной вид деятельности приобретает некоторые особые свойства, которые ценятся покупателями и выделяют компанию на общем фоне рынка. Компания не сможет разработать никаких новых форм дифференциации или диагностировать степень устойчивости дифференциации своих продуктов, не выделив эти факторы и не поняв механизмов их действия.

Ниже приводится список наиболее явных ключевых факторов уникальности продуктов, упорядоченных по степени их значимости.

Политические установки. Выбор деятельности и способ ее осуществления определяются политическими установками компании. Такие политические установки являются, пожалуй, наиболее распространенным ключевым фактором уникальности продукта. Например, политика компании Johns Manville включает такой пункт, как активное обучение клиентов установке своей продукции – кровельных покрытий; компания Grey Poupon рекламирует свой товар – горчицу – при существенно более высоких расходах на рекламу, чем до сих пор это было принято в данной отрасли. Иными словами, уникальность продукта в значительной степени зависит от дискреционной политики.

Типичными примерами политических установок, ведущих к уникальности продуктов, являются следующие:

• Характеристики предлагаемого продукта и особенности его эксплуатации.

• Предоставляемые услуги (кредиты, доставки или ремонт).

• Интенсивность в осуществлении того или иного вида деятельности (например, уровень затрат на рекламу).

• Содержание того или иного вида деятельности (например, информация, предоставляемая при обработке заказов).

• Технология, используемая в том или ином виде деятельности (например, технологии, обеспечивающие точность станков, компьютеризация, системы обработки заказов и пр.).

• Качество ресурсов, приобретаемых для осуществления этого вида деятельности.

• Процедуры, регламентирующие действия персонала, который участвует в данном виде деятельности (например, процедуры обслуживания, характер телефонных переговоров торгового персонала, частота инспекции и пр.).

• Уровень умений и навыков, необходимых персоналу, занятому в том или ином виде деятельности, и характер требуемого обучения.

• Информация, необходимая для контроля над осуществлением данного вида деятельности (к примеру, для контроля над химическими реакциями требуется определенная температура, давление и пр.).

«Сцепления». Продукт может приобрести некоторые уникальные свойства в результате использования «сцеплений» в цепочке стоимости или связей с поставщиками и каналами реализации, с которыми сотрудничает компания. Такие «сцепления» будут способствовать уникальности продуктов в том случае, если осуществление одного из видов деятельности влияет на то, как осуществляются другие.

«Сцепления» внутри цепочки стоимости. Для более полного удовлетворения потребностей покупателей часто требуется координация связанных видов деятельности. Например, время доставки зачастую определяется не только внешней логистикой, но и скоростью обработки заказов, а также частотой контактов торгового персонала с клиентами для принятия заказов. Аналогичным образом координация между работой торгового персонала и организацией технического обслуживания позволяет компании максимально гибко реагировать на потребности покупателей. Если вы хотите, чтобы ваши продукты более полно удовлетворяли потребности клиентов благодаря своим уникальным свойствам, для этого требуется оптимизация тех видов деятельности, между которыми существуют «сцепления». В ряде отраслей – таких как, к примеру, производство копировальных аппаратов или полупроводников – японским компаниям удалось резко снизить процент брака: усовершенствования затрагивали те виды деятельности, от которых могли зависеть дефекты. В связи с этим результат оказался гораздо лучше, чем если бы усовершенствования затрагивали только один из видов деятельности, а именно проверку качества. Таким же образом более существенные инвестиционные вложения в те вторичные виды деятельности, которые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости (например, текущий ремонт), могут положительно влиять на эффективность непосредственных действий по созданию стоимости, таких как конечная обработка или тиражирование.

Связи с поставщиками. Свои уникальные свойства, представляющие ценность для покупателей, продукт может приобрести в результате координированной работы с поставщиками. Тесное сотрудничество с поставщиками способствует сокращению сроков разработки новых продуктов – например, если поставщик начинает производство новых деталей в то же время, когда компания завершает разработку оборудования для выпуска новой модели. Если компания-поставщик будет организовывать распродажи специально для покупателей компании, сотрудничающей с этим поставщиком, это также будет способствовать дифференциации продуктов компании.

Связи с каналом реализации. Внешние «сцепления» в цепочке стоимости, или связи с каналом реализации, также благоприятствуют дифференциации продуктов компании; есть множество способов использования таких связей. Уникальность продуктов очень часто бывает результатом координации работы компании и ее каналов реализации или совместных усилий по оптимизации разделения труда между компанией и ее каналами реализации. Вот несколько примеров того, как, используя внешние «сцепления», можно сделать свои продукты уникальными:

• Обучение сотрудников дистрибьюторской компании торговым операциям или другим бизнес-процессам.

• Совместная организация продаж с каналами реализации.

• Субсидирование инвестиций дистрибьюторской компании в подготовку персонала, работу торговых и офисных центров, а также в эффективное осуществление дополнительной по отношению к продажам деятельности.

Расчет времени. Уникальность продукта может зависеть от того, когда компания начинает осуществление того или иного вида деятельности по созданию стоимости. К примеру, если одна из компаний первой начинает использование в своей рекламе определенного имиджа продукта, другие компании уже не могут этого сделать; продукт компании, таким образом, приобретает особые, выделяющие его среди других продуктов свойства. Именно такого рода уникальностью обладает детское питание компании Gerber. Дифференциации контактных линз компании Bausch & Lomb способствовало то обстоятельство, что компания смогла быстро получить требуемое официальное согласие на выпуск этого продукта. В других отраслях, наоборот, преимущества дает последний ход: например, компания получает доступ к новейшим технологиям, использование которых самым непосредственным образом позволяет сделать продукты уникальными. В главе 5 будет подробно представлен анализ преимуществ первого и последнего хода.

Местоположение. Продукт может стать уникальным также благодаря местоположению компании. Например, банк, обслуживающий физические лица, может обнаружить самые удобные точки для своих филиалов и столь же удачно подобрать места расположения своих банкоматов.

Взаимосвязи. Уникальный способ осуществления определенных видов деятельности может стать результатом того, что данная деятельность осуществляется совместно для нескольких бизнес-единиц. Некоторые ведущие страховые и финансовые компании начинают поручать торговым работникам помимо страховых полисов реализацию различных финансовых программ, что ведет к улучшению качества обслуживания. Анализу взаимосвязей посвящена глава 9.

Обучение и передача знаний и технологий. Уникальность некоторого вида деятельности по созданию стоимости может складываться как результат обучения и накопления знаний о том, как повысить эффективность работы в рамках этого вида деятельности. В качестве примера можно привести стремление к повышению качества в производственном процессе: достижению этой цели способствует обучение. Как и в случае с затратами, «перетекание» результатов обучения к конкурентам значительно снижает их ценность для дифференциации. Устойчивое преимущество дифференциации могут дать только те результаты обучения, которые будут оставаться собственностью компании.

Интеграция. Компания может стать уникальной благодаря достигнутому ею уровню интеграции. Интеграция новых видов деятельности в работу компании позволяет осуществлять более эффективный контроль над выполнением этих видов деятельности или координировать их осуществление с другими видами деятельности, что дает возможность продукту компании приобрести особые, уникальные свойства. Новые виды деятельности, осваиваемые в результате интеграции, также могут стать источниками дифференциации. Если компания берется предоставлять некоторые услуги, которые в других компаниях «заказываются» у внешних поставщиков, это несомненно также сделает ее уникальной на рынке. Уникальной компания может стать, также предоставляя эти услуги некоторым отличным от конкурентов способом. Иногда интеграция затрагивает не только те функции, которые обычно выполняются поставщиками и каналами реализации, но еще и ту сферу деятельности, которая, как правило, принадлежит покупателям. Компания American Hospital Supply связь с больницами осуществляет посредством их компьютерной системы, что позволяет потребителям делать заказы в режиме онлайн; таким образом, компания дифференцирует свою работу, взяв на себя ту деятельность, которая обычно осуществляется покупателями. Интеграция облегчает создание внешних «сцеплений» – связей с поставщиками и каналами реализации. Но в некоторых отраслях дифференциации способствует, наоборот, то, что компания интегрирует в свою работу меньше видов деятельности, чем конкуренты. Дезинтеграция помогает максимально использовать возможности независимых дистрибьюторских фирм.

Масштаб. Некоторые способы осуществления определенных видов деятельности, делающие компанию или ее продукт уникальными, возможны только при широком масштабе деятельности компании; того же результата нельзя добиться при небольших объемах производства. Например, за дифференциацией компании Hertz, предоставляющей услуги по аренде автомашин, стоит определенный масштаб деятельности. Филиалы компании расположены по всей территории Соединенных Штатов, что удобно для клиентов: они могут брать машины в аренду и сдавать их практически где угодно. Величина масштаба, которая определяет дифференциацию компании, неодинакова для компаний и отраслей: для компании Hertz – это количество центров аренды и ремонта, тогда как в другой отрасли это будет масштаб завода, позволяющий допускать погрешности при работе высокоскоростного оборудования. В некоторых случаях, наоборот, масштаб не благоприятствует уникальности осуществления того или иного вида деятельности. Например, крупный масштаб лишает предприятия индустрии моды гибкости по отношению к запросам клиентов.

Институциональные факторы. Иногда определенную роль в том, что компания становится уникальной, играют институциональные факторы. Кроме того, хорошие отношения с профсоюзами могу стать основой для создания некоторых уникальных условий работы персонала.

Ключевые факторы уникальности различны для разных видов деятельности; они также могут меняться от отрасли к отрасли, даже если речь идет об одном и том же виде деятельности. Все эти факторы взаимодействуют между собой, результатом чего может явиться определенная степень уникальности продукта. Руководство компании должно тщательно проанализировать те области, где ее работа имеет некоторые уникальные свойства, и понять их источники. От этого решающим образом зависит устойчивость дифференциации, ведь некоторые из ключевых факторов обеспечивают большую степень устойчивости, а некоторые – меньшую. Например, конкуренты способны легко повторить политические установки компании, в то время как почти невозможно «добраться» до тех источников уникальности, которые определяются взаимосвязями бизнес-единиц или «сцеплениями» в цепочке стоимости. Понимая, что лежит в основе уникальности продуктов компании или ее деятельности, руководство не будет предпринимать необдуманных действий, подрывающих основы этой уникальности. И последнее: анализ ключевых факторов дифференциации позволяет увидеть ее новые источники.