Автор книги: Майкл Уоткинс
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Западней могут стать не только ваши слабые, но и сильные стороны, то есть качества, которые до сих пор вели вас к успеху. В новой должности они вполне способны привести к поражению. И Джулия Гоулд, и Дуглас Айвестер были чрезвычайно внимательными к деталям. Само по себе положительное, это качество имеет и обратную сторону, особенно если вам предстоит руководить другими, и может привести к тому, что вы будете контролировать каждую мелочь в сферах, которые лучше всего знаете. Такое поведение руководителя может деморализовать людей, ведь им хочется внести свой вклад в общее дело, не подвергаясь навязчивому контролю.
Учитесь учитьсяВероятно, вы уже давно не оказывались в ситуации, когда необходимо быстро и многому научиться. «Я вдруг осознал, как много я не знаю» – типичная жалоба руководителя, переходящего на новую должность. Вы можете отлично знать ту или иную функцию, направление, как Джулия Гоулд, а теперь вам предстоит осуществлять общее руководство. Или из линейной должности вас переводят в штатную или в матричную структуру управления. Или вы начинаете работу в новой компании, и вам не хватает установившихся связей, знания организационной культуры. Вне зависимости от ситуации вам нужно оперативно очень многому научиться. Это может пробудить давно забытое, неприятное чувство некомпетентности, уязвимости, особенно если с первых дней вас сопровождают неудачи. Вы можете поймать себя на мысли, что возвращаетесь в самое начало своей карьеры, когда у вас еще не было уверенности в себе. Возможно, впервые за долгие годы вы наделаете множество ошибок, даже потерпите поражение. И неосознанно начнете тяготеть к тем областям, в которых вы разбираетесь лучше всего, и к людям, которые могут вернуть вам чувство самоуважения. Новые испытания и связанный с ними страх оказаться некомпетентным запускают процесс внутреннего отрицания, самозащиты. Это отметил Крис Аргирис в своей статье Teaching Smart People How to Learn в журнале Harvard Business Review: «Многие профессионалы почти всегда успешны в своей деятельности, они редко терпят поражения. А поскольку редко терпят поражения, то не учатся извлекать уроки из своих ошибок. Поэтому, когда в процессе обучения что-то идет не так, они занимают оборонительную позицию, не допускают критики и возлагают вину на кого угодно и на что угодно, но только не на самих себя. Короче говоря, способность учиться исчезает именно в тот момент, когда она необходима больше всего»[16]16
Chris Argyris, “Teaching Smart People How to Learn”, Harvard Business Review, май – июнь 1991 г.
[Закрыть].
Иначе говоря, можно либо учиться новому, либо начать раздражаться и в итоге потерпеть поражение. Или внезапное, как у Джулии Гоулд, или «смерть от тысячи ран», как в случае Дугласа Айвестера. Но поражение в любом случае будет неизбежным. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, что отрицание и самооборона – это стопроцентный рецепт провала. Заново учиться тому, как, собственно, учиться, бывает очень болезненно. Поэтому, если ночью вы внезапно проснетесь в холодном поту, не волнуйтесь. Большинство новых лидеров переживают то же самое. И если примете необходимость учиться как должное, то преодолеете ваши страхи.
Пересмотрите сеть контактовПо мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, меняется и ваша потребность в советах и консультациях. «Продвигать себя» – это означает предусмотрительно реструктуризировать сеть своих советников и консультантов. В начале карьеры преимущество отдается техническим консультантам – экспертам в определенных областях, например маркетинге или финансах, которые помогают вам справляться с вашей работой. Однако по мере развития карьеры возрастает важность политических, личных советов. Политические консультанты помогут вам лучше понять политику компании или организации, что особенно важно, если вы планируете проведение организационных изменений. Личные советники помогают сохранять объективное восприятие ситуации, самообладание в период стресса. Как отмечается в главе 9, пересмотр сети советников и консультантов никогда не бывает легким делом. Те, к кому вы обращаетесь за личным советом, могут быть вашими близкими друзьями. С техническими же консультантами вам будет комфортно, ведь вы хорошо представляете себе их профессиональную сферу.
Остерегайтесь людей, которые хотят вас «притормозить»Осознанно или нет, некоторые люди не желают вашего продвижения вперед. Например, бывший начальник может не захотеть отпустить вас. Как только узнаете о предстоящем переходе, вам придется детально обсудить с ним, каким образом вы завершите все текущие дела: какую работу и в каком объеме вы выполните, а самое главное – что не будете делать. Изложите все в письменном виде, передайте начальнику, чтобы ваш разговор получился максимально предметным. Затем придите к соглашению. Будьте реалистичны относительно того, что вы сможете завершить. Дел всегда больше, чем можно сделать, поэтому не забывайте, что время на обучение и планирование перед вашим вступлением в новую должность – это очень дорогой товар.
Вас могут сдерживать и друзья, боясь, что перемена в вашем положении скажется на отношениях с ними. Но изменения неизбежны, и поэтому чем раньше вы примете этот факт как данность (и поможете сделать это друзьям), тем лучше. С вашим приходом люди в новой организации обязательно начнут искать признаки фаворитизма, судить о вас соответствующим образом. Если на новой должности вам предстоит руководить теми, кто когда-то был вам ровней, в коллективе вполне может зародиться зависть. Некоторые даже попытаются подставить вас. Со временем это может сойти на нет, но будьте готовы, что на начальном этапе вашу компетенцию будут ставить под сомнение, и давайте этому жесткий и справедливый отпор. Если с самого начала не установить границы, потом можно пожалеть об этом. Сделать так, чтобы другие люди приняли ваше повышение, – это важная часть личного продвижения. Если вы придете к выводу, что некоторые люди никогда не смирятся с ситуацией, вам придется найти способ как можно скорее убрать их из организации.
Преодолейте барьеры
Продвижение себя – нелегкий труд. Бывает, что барьеры, препятствующие этому, находятся внутри вас. Внимательно поразмыслите о том, в чем вы наиболее уязвимы. Воспользуйтесь для этого результатами, полученными в ходе диагностики ваших предпочтений в решении тех или иных проблем. Как можно компенсировать свои недостатки? Затем подумайте о внешних факторах, например о сдерживающих вас обещаниях, которые вы дали своему нынешнему боссу, и путях решения этой проблемы. Перефразируя известное выражение, продвижение – это действие, а не цель. Вам придется постоянно контролировать себя, чтобы убедиться, что вы действительно занимаетесь тем, что соответствует вашей новой должности, а не тем, что Рон Хейфиц называет «избеганием работы»[17]17
См.: Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap Press, 1994).
[Закрыть]. Очень легко незаметно для себя вернуться к старым привычкам, которые одновременно и комфортны, и опасны. Время от времени перечитывайте эту главу и спрашивайте себя: «Все ли я делаю для своего продвижения?»
Вопросы для самоконтроля
Подобный список вопросов вы найдете в конце каждой главы. Они помогут выделить основной материал и применить его к вашей ситуации. Используйте вопросы для анализа своей деятельности и разработки 90-дневного плана адаптации в новой должности.
1. Что до сих пор приносило вам карьерный успех? Можете ли вы преуспеть в вашей новой должности, если будете полагаться только на свои предыдущие стратегии? Если нет, то какие важные качества вам следует развить?
2. Есть ли в ваших новых обязанностях те, которые являются основополагающими для достижения успеха, но на которых вы предпочитаете не заострять внимание? Почему это происходит? Что можно сделать, чтобы восполнить эти пробелы?
3. Что вам нужно сделать, чтобы перестроить образ мышления в соответствии с новой должностью? От кого вы можете услышать хороший совет на этот счет? Какие еще действия могут вам в этом помочь?
Глава 2
Ускорение процесса обучения
Крис Бегли возглавлял отдел качества в Sigma Corporation, компании по производству товаров длительного пользования. Когда начальник Криса перешел на должность вице-президента по производству в White Goods, другую компанию, выпускавшую бытовые приборы и в тот момент испытывавшую проблемы, он предложил своему бывшему подчиненному возглавить самый крупный завод White Goods. Крис, конечно, ухватился за эту возможность.
Sigma была сильной производственной компанией. Крис пришел в нее сразу после окончания инженерного колледжа и последовательно прошел все ступени карьерной лестницы. Он был высококвалифицированным сотрудником, но вместе с тем привык иметь дело с новейшими техническими и технологическими разработками, мотивированным персоналом. Еще до вступления в новую должность Крис посетил завод White Goods и понял, что он совсем не похож на его прежнее место работы. Но Крис был решительно настроен все изменить и сделать это как можно быстрее. Вскоре после прихода Крис объявил, что заводское производство устарело и его необходимо перестроить «по образу и подобию Sigma». Он немедленно пригласил энергичных консультантов по производству. Те составили уничижительный отчет, в котором технологию производства на заводе охарактеризовали как «древнюю», а квалификацию сотрудников – как «маргинальную». Они рекомендовали основательно реорганизовать трудовой коллектив, осуществить значительные инвестиции в промышленное оборудование и обучение работников. Крис поделился этими выводами со своими непосредственными подчиненными и заявил, что намерен действовать быстро и решительно. Их молчание он расценил как согласие.
Вскоре производительность труда на одной из четырех производственных линий резко сократилась, ухудшилось и качество продукции. Крис собрал рабочих и приказал им «немедленно решить все проблемы». Но проблемы как были, так и остались, зато моральный климат на заводе сильно пошатнулся. Спустя три месяца руководитель Криса сказал: «Ты всех настроил против себя. Я позвал тебя, чтобы исправить ситуацию на заводе, а не уничтожить его». После этого засыпал Криса вопросами: «Сколько времени ты потратил, чтобы больше узнать о заводе? Знаешь ли ты, что здесь уже были неудачные попытки осуществить “командную” реорганизацию? Ты видел, чего удалось работникам добиться до твоего прихода, с теми ресурсами, которые у них были? Прекращай рубить сплеча и начинай слушать других».
Потрясенный, Крис провел собрания с начальниками отделов и группами рабочих. Услышанное охладило его пыл. Он много узнал о том, чего им стоила компенсация недостаточного инвестирования в прошлом. Затем Крис провел общезаводское собрание, на котором поблагодарил трудовой коллектив за то, что им удалось достичь до его прихода. И объявил о решении приостановить реорганизацию, сосредоточиться на модернизации имеющихся технологий.
В чем Крис совершил ошибку? Как и многие новые лидеры, он не сподобился узнать о своей новой организации достаточно, чтобы не делать «затратных» выводов. Необходимо определиться с тем, что вам требуется узнать о новой организации, и сделать это максимально быстро. Почему? Потому что результативное познание уменьшит вашу уязвимость. Вы сможете выяснить, какие потенциальные проблемы могут «вывести вас из строя». Кроме того, вооружитесь необходимыми знаниями и раньше начните принимать правильные бизнес-решения. И помните: ваши сотрудники и клиенты не будут ждать.
Преодолейте неспособность учиться
Когда новый лидер терпит поражение, основной причиной почти всегда является его неспособность учиться. За деревьями бывает не видно леса. Воспринять необходимо так много, что бывает сложно определить, на чем следует сфокусировать внимание. Попав в информационный круговорот, вы можете легко упустить важные сигналы. Или заострить внимание на технической составляющей бизнеса – продукции, клиентах, технологии, стратегии, упустив из вида культурные и политические составляющие организации или компании.
Еще больше усложняет ситуацию, что лишь немногие руководители обучены систематической диагностике организации. А те, кто проходил подобное обучение, почти всегда либо HR-специалисты, либо консультанты бывших руководителей.
Проблемой является и отсутствие плана соответствующего обучения. Он заключается в том, чтобы заранее выяснить, какие вопросы являются важными и как получить на них ответ. Очень немногие новые руководители тратят время на то, чтобы расставить акценты в своем обучении. Еще меньше составляют четкий план, чему им необходимо научиться, вступая в новую должность.
Некоторые руководители вообще «неспособны к обучению» из-за потенциально опасных внутренних барьеров. Один из примеров – отсутствие стремления выяснить историю новой организации. Главный вопрос, который должен задавать себе каждый новый руководитель: «Как мы дошли до такой жизни?» В противном случае он рискует снести забор, даже не попытавшись узнать, почему его поставили. Вооружившись историческими знаниями, вы можете прийти к выводу, что в этом заборе действительно нет необходимости и его можно убрать. Или же, наоборот, поймете, что существуют веские причины, чтобы оставить его на месте.
Некоторые новые руководители страдают синдромом «побуждения к действию». Это нарушение способности к обучению, симптомом которого является навязчивая потребность действовать. Если вас постоянно преследует мысль, что вы слишком заняты, не можете посвятить время систематическому обучению, то вы, возможно, страдаете от данного недуга. Эта заболевание опасно. Если вы слишком заняты для того, чтобы учиться, вас может затянуть в «смертельную спираль». Если вы не учитесь, то легко можете принимать неверные решения, а они подорвут доверие к вам, вызовут у людей нежелание делиться с вами информацией, и это приведет к решениям, которые еще хуже. В результате вы движетесь по замкнутому кругу, непоправимо губя свою репутацию. Поэтому будьте осторожны! Иногда, как мы увидим в следующей главе, решительные действия действительно оправданны, но чаще всего вы рискуете не разглядеть истинных проблем в силу недостаточной подготовки.
Пожалуй, наиболее деструктивной является ситуация, когда новые лидеры приходят в организацию уже с «готовым ответом». Они уже определили для себя, каким образом решить проблемы, потому что «выросли» в организации, где «все делалось, как надо», и не могут понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой. Крису Бегли пришлось испытать на своем опыте, что такая позиция приводит к принятию неверных решений и настраивает людей враждебно. Бегли думал, что решить проблемы завода White Goods можно, просто внедрив то, что он узнал, работая в Sigma. Даже в таких ситуациях, как выход из кризиса, когда вас приглашают специально для того, чтобы вы внедрили новое, все равно придется заняться изучением организационной культуры компании и приспособить свои подходы именно к ней. Кроме того, умение слушать повышает ваш авторитет и, как следствие, ваше влияние.
Относитесь к процессу обучения как к инвестициям
Если вы будете рассматривать свои усилия по ускорению процесса вступления в новую должность как инвестиции, а потраченные время и энергию как ресурсы, которые заслуживают внимательного обращения с ними, то на выходе получите хорошие дивиденды в виде реализуемых знаний. Реализуемые знания – это способность раньше начать принимать правильные решения и, как следствие, быстрее достичь точки самоокупаемости. Крис Бегли наверняка действовал бы по-другому, если бы знал, что: 1) топ-менеджмент в White Goods вкладывает слишком мало средств в модернизацию завода, несмотря на все старания его руководства; 2) завод, учитывая его материально-техническую базу, достиг значительных успехов в качестве и производительности труда; 3) руководители отделов и рабочие гордятся результатами своей работы. Чтобы ваши инвестиции в обучение принесли еще большую прибыль, необходимо из потока доступной информации эффективно выделять знания, достойные для последующей реализации. Цель эффективного обучения – выяснить, что вам нужно знать, и сконцентрировать свои усилия. Посвятите время тому, чтобы составить план обучения как можно раньше. Постоянно возвращайтесь к нему, исправляя и дополняя. Результативное обучение – это выбор лучших из доступных источников информации, выделение максимально полезной информации за минимально короткое время. Подход Криса Бегли к изучению информации о компании, как вы понимаете, не был ни эффективным, ни результативным.
Разработайте программу обученияЕсли бы Крис Бегли мог все начать с начала, что бы он сделал по-другому? Спланировал бы систематическое обучение – процесс, запускающий действенный цикл сбора информации и ее анализа.
В идеале вам необходимо определиться с программой обучения до того, как вы, пусть формально, приступите к исполнению своих обязанностей в новой организации. Программа обучения определяет ваши приоритеты, что вам необходимо знать о новом месте работы. Она состоит из серии вопросов, которые будут направлять ваше исследование, или гипотез, которые вы хотите проверить, или же из того и другого. Процесс обучения в период адаптации в новой должности цикличен: вначале ваша программа обучения будет состоять в основном из вопросов, но по мере того как вы будете узнавать больше и больше, вы начинаете выдвигать свои гипотезы о том, что происходит и почему. В дальнейшем процесс обучения уже будет состоять из детализации и проверки этих гипотез. Как составить первоначальный список направляющих вопросов? Начните с вопросов относительно прошлого, настоящего и будущего организации. Почему все в ней происходит определенным образом? Являются ли причины, по которым в свое время были предприняты те или иные шаги (например, чтобы противостоять конкурентам), еще актуальными? Меняются ли условия настолько, что в будущем необходимо будет предпринять что-то другое? Ниже предлагаем список примерных вопросов.
Вопросы о прошлом
Производительность:
• Каких результатов организация добивалась в прошлом? Как сотрудники оценивают производительность своей организации?
• Как устанавливались цели? Не были ли они недостаточно или, наоборот, чересчур амбициозными?
• Для оценки производительности использовались внутренние или внешние критерии?
• Какие использовались способы поощрения?
• Что происходило, если поставленные цели не достигались?
Основные причины:
• Если производительность была удовлетворительной, то благодаря чему?
• Каков был вклад в это стратегии организации, ее структуры, технических возможностей, культуры и политики?
• Если производительность была неудовлетворительной, то чем это было вызвано?
• В чем кроются основные причины: в организационной стратегии, структуре, технических возможностях, культуре, политике?
История перемен:
• Какие предпринимались попытки по изменению организации? К чему они привели?
• Кто сыграл главную роль в формировании этой организации?
Вопросы о настоящем
Концепция и стратегия:
• Как сформулированы концепция и стратегия организации?
• Организация действительно следует заявленной стратегии? Если нет, то почему? Если да, то приведет ли эта стратегия к заявленной в ней цели?
Сотрудники:
• Кого в коллективе можно считать способным, а кого нет?
• Кому можно доверять, а кому нельзя?
• Кто пользуется авторитетом, почему?
Процессы:
• Какие процессы являются в организации основными?
• Являются ли приемлемыми их качество, надежность и сроки? Если нет, то почему?
Опасности:
• Какие неожиданные сюрпризы могут вывести вас из строя?
• Каких потенциально опасных ошибок в отношении культуры и политики организации вам следует избегать?
Ранние победы:
• В каких сферах (сотрудники, взаимоотношения, процессы или продукты) вы можете достичь побед на ранних этапах?
Вопросы о будущем
Задачи и возможности:
• В каких сферах компании придется столкнуться с серьезными проблемами в следующем году? Что можно сделать уже сейчас, чтобы подготовиться к ним?
• Какие из неиспользованных возможностей являются наиболее перспективными? Что должно произойти, чтобы их потенциал был реализован?
Барьеры и ресурсы:
• Какие существенные барьеры необходимо преодолеть для осуществления необходимых изменений (технические, культурные, политические)?
• Существуют ли «островки мастерства» или другие высококачественные ресурсы, которые вы можете задействовать?
• Какие способности должны быть развиты или приобретены?
Культура:
• Какие элементы культуры следует сохранить?
• Какие элементы следует изменить?
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
