Текст книги "Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней"

Вы получаете основные сведения с различных «жестких носителей» – из финансового отчета и отчета о текущей деятельности, стратегического и функционального плана, благодаря анкетированию сотрудников, из сообщений в прессе и отраслевой статистики. Но для того чтобы принимать эффективные решения, вам необходимо воспользоваться и «софт» – информацией об организационной стратегии, технических возможностях, культуре и политике организации. Единственный способ получить ее – общаться с людьми, которые обладают знаниями о ситуации. Определение перспективных источников информации сделает процесс адаптации одновременно и более полным, и более результативным. Имейте в виду, что необходимые источники информации есть и внутри организации, и за ее пределами (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Источники знаний

Беседы с людьми, придерживающимися разных точек зрения, только углубят ваши знания. Более того, вам удастся различать внешние реалии и внутреннее восприятие, мнение высшего руководства и рядовых сотрудников.

Наиболее ценные внешние источники информации – это, скорее всего:

• Клиенты. Как клиенты воспринимают вашу организацию? Как лучшие клиенты оценивают ваши продукты или услуги? Как обстоят дела с обслуживанием клиентов? Как они оценивают вашу компанию в сравнении с вашими конкурентами?

• Дистрибьюторы. От дистрибьюторов вы можете больше узнать о логистике вашего продукта, обслуживании клиентов, действиях конкурентов. Кроме того, вы можете составить представление о компетентности самого дистрибьютора.

• Поставщики. От поставщиков вы можете узнать, как они оценивают вашу организацию в качестве клиента. А также получить информацию о сильных и слабых сторонах управления внутренними операциями в вашей компании.

• Внешние аналитики. Аналитики могут дать вам вполне объективную оценку стратегии, эффективности вашей компании и ваших конкурентов. Также они имеют обширные представления относительно требований рынка, состояния отрасли в целом.

Необходимыми внутренними источниками информации являются:

• Отдел исследований и разработки, непосредственно производство. Это люди, которые разрабатывают, выпускают ваш продукт или доставляют ваши услуги. Рядовые сотрудники могут познакомить вас с базовыми процессами организации, ее взаимосвязями с «внешним миром». Они помогут пролить свет на то, насколько хорошо организация поощряет или, наоборот, недооценивает усилия рядовых работников.

• Отделы продаж и закупок. И представители отдела по работе с клиентами, и представители отдела закупок общаются напрямую с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками. Очень часто они владеют самой свежей информацией о тенденциях и грядущих изменениях на рынке.

• Сотрудники финансового, юридического и кадрового отделов. У этих людей есть хотя и узкопрофессиональные, но полезные представления о внутренней работе организации.

• Специалисты по интеграции. Специалисты по интеграции – это сотрудники, которые координируют или облегчают взаимодействие между различными функциональными подразделениями, например руководители проектов, директора заводов и заведующие производством. От них вы можете узнать, как действуют связи внутри организации и как координируются функции. Эти люди помогут узнать об истинной политической иерархии и подсказать, где кроются внутренние конфликты.

• Старожилы. Присмотритесь к «старожилам». Это сотрудники, которые давно работают в компании и впитали в себя историю организации. От этой группы вы сможете узнать о мифологии компании, корнях ее культуры и политики.

Воспользуйтесь структурными методами обучения

Как только вы поймете, что вам нужно знать и где искать информацию (либо в отчетах, либо у знающих людей), ваш следующий шаг – понять, каким наиболее эффективным способом получить эти знания.

Многие руководители склонны «погружаться в среду», сразу же начинают общаться с сотрудниками. Так вы сможете почерпнуть массу «софт» – информации, но этот метод не является результативным. Почему? Потому что требует много времени, а вам без определения четкой системы будет сложно понять, насколько весомо мнение того или иного человека. Ваши взгляды могут сложиться под влиянием нескольких первых (или последних) собеседников. Подчиненные будут стараться как можно раньше поговорить с вами именно для того, чтобы оказать на вас влияние.

Поэтому следует подумать над тем, чтобы структурировать процесс обучения. Такая методика уже существует, причем именно применительно к новым лидерам. Чтобы проиллюстрировать преимущества структурного подхода, представим себе, что вы планируете встретиться с вашими прямыми подчиненными, чтобы выяснить их оценку сложившейся ситуации. Как это сделать? Проведение общего собрания может оказаться ошибкой, ведь далеко не все готовы публично высказывать свое мнение. Вместо этого вы решаете встретиться с сотрудниками один на один. Но и это тоже имеет свои недостатки. Вам придется вызывать их в определенном порядке, поэтому будьте готовы, что люди, с которыми вы запланировали встретиться позже, переговорят с теми, кто уже пообщался с вами, чтобы выяснить, чего же вы хотите. Это уменьшит вероятность познакомиться с различными точками зрения на ситуацию, позволит другим интерпретировать ваши слова не так, как вам бы этого хотелось. Предположим, вы решили встретиться с подчиненными тет-а-тет. В каком порядке вы пригласите их на беседу? И как не оказаться под влиянием того, что вам скажут первые несколько человек? Один из способов – придерживаться в ходе бесед одного и того же «сценария». Он может включать несколько вступительных фраз о себе, о вашем подходе, за которыми последуют вопросы к собеседнику (биография, семья, интересы), а затем – стандартизированный набор вопросов непосредственно о бизнесе.

Этот подход очень эффективен, потому что полученные ответы можно сравнить, выяснить, в чем они схожи, а в чем разнятся. Это поможет вам понять, кто из подчиненных был более, а кто менее откровенен с вами. Когда вы изучаете новую организацию, начните с того, чтобы встретиться с подчиненными один на один. (Это пример того, как получить «горизонтальный срез» организации, проводя собеседования с людьми, занимающими один уровень, но выполняющими различные функции.) Задайте пять основных вопросов:

1. С какими самыми большими трудностями сталкивается (или столкнется в ближайшем будущем) ваша организация?

2. Почему у организации возникают (или могут возникнуть) эти трудности?

3. Какие из еще не использованных возможностей для роста являются самыми перспективными?

4. Что требуется для того, чтобы организация начала использовать эти возможности?

5. Если бы вы были на моем месте, на что бы обратили основное внимание?

Эти пять вопросов в сочетании с продуманными последующими вопросами обеспечат вам получение необходимой информации. Задавая их всем, вы сможете узнать, какие мнения превалируют, а какие противоречат друг другу. Это поможет вам не попасть под влияние первого, или самого настойчивого, или самого красноречивого из ваших собеседников. То, как работники отвечают, также может вам многое рассказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто уклончиво, намеками? Кто принимает ответственность на себя, а кто перекладывает ее на других? У кого широкое представление о бизнесе, а кто варится в «собственном соку»?

Как только вы сведете эти первые обсуждения в ряд наблюдений, вопросов и выводов, соберите своих подчиненных, обсудите с ними сложившееся у вас мнение и возникшие в связи с этим вопросы. Таким образом, вы больше узнаете о сущности, динамике команды и одновременно продемонстрируете свою способность быстро определять приоритеты.

Вам не обязательно строго следовать этому процессу. Вы, например, можете пригласить внешнего консультанта для проведения диагностики организации, а потом обсудить выводы с подчиненными (см. «Процесс ассимиляции нового лидера»). Или поручить это помощнику из самой организации. Смысл в том, что даже наличие самой скромной структуры – сценария и определенной последовательности действий, таких как индивидуальные беседы с сотрудниками, последующий их анализ и проведение собрания, – может резко увеличить возможности получения значимых знаний. Естественно, вопросы, которые вы будете задавать, определятся спецификой группы. Например, если вы встречаетесь с сотрудниками отдела продаж, задайте следующий вопрос: «Что из того, что хотят наши клиенты, они получают от конкурентов, а не от нас?»

Другие структурированные методы обучения могут оказаться ценными в определенных ситуациях. Некоторые методы, описанные в табл. 2.1, в зависимости от занимаемого вами положения в организации и особенностей бизнес-ситуации, в которой она находится, могут повысить результативность процесса обучения. Эффективные новые лидеры используют комбинацию методов, разрабатывая собственную стратегию обучения исходя из требований конкретного момента.

Табл. 2.1. Структурированные методы обучения

Процесс адаптации нового лидера

Одним из примеров структурного метода обучения является «Процесс адаптации нового лидера», разработанный GE. Этот процесс предусматривает, что каждому руководителю, вступающему в новую должность, назначают помощника. Сначала помощник встречается с новым руководителем, чтобы составить план процесса адаптации. Затем общается с подчиненными нового руководителя и задает им вопросы, такие как: «Что бы вы хотели узнать о новом руководителе? Чтобы вы хотели сообщить ему о себе и о бизнес-ситуации?» Потом полученная информация без всякой дополнительной корректуры передается новому лидеру. Процесс заканчивается встречей нового лидера с подчиненными.

Создайте план обучения

Программа обучения определяется целями, тем, что вы хотите узнать. План же обучения определяет, каким образом вы это узнаете. Он трансформирует цели обучения в ряд конкретных действий, определяет наиболее полезные источники информации и использует систематические методы, которые ускоряют процесс. План обучения – важнейшая часть вашего 90-дневного плана. Фактически, как мы будем это обсуждать далее, обучение должно быть сконцентрировано в первые 30 дней вашего пребывания в новой должности. Стержень плана – цикличный процесс сбора информации, ее анализа, определения приоритетов, формулирования гипотез и их последующей проверки. Одним словом, это углубление вашего понимания новой организации. Очевидно, в зависимости от той или иной ситуации будет варьироваться и характер необходимой для этого информации.

Для начала вы можете критически проанализировать «Примерный план обучения», который приведен ниже. Подумайте над тем, какие из его элементов имеют значение для вашей ситуации, какие – нет и чего в нем, по вашему мнению, не хватает. В следующей главе мы подробно рассмотрим различные виды ситуаций, связанные с переходом на новую должность, и вернемся к тому, что и когда вам нужно будет узнать.

Примерный план обучения

Перед вступлением в должность:

• Прочитайте все, что сможете найти о стратегии организации, ее структуре, деятельности и сотрудниках.

• Познакомьтесь с внешними отзывами о деятельности организации. Вы получите беспристрастное мнение компетентных людей. Если вы руководитель низшего звена, поговорите с людьми, которые имеют дело с вашей группой в качестве поставщиков или клиентов.

• Найдите внешних наблюдателей, хорошо знакомых с организацией, включая бывших сотрудников, недавно вышедших на пенсию, и людей, которые ведут с ней дела. Задайте им общие вопросы об истории организации, ее политике и корпоративной культуре. Если это возможно, поговорите с вашим предшественником.

• Поговорите с вашим новым боссом.

• По мере того как вы будете получать информацию об организации, записывайте ваши первые впечатления и гипотезы.

• Составьте первоначальный список вопросов, который вы используете для структурированного опроса, как только вступите в должность.

Вскоре после вступления в должность:

• Изучите производственные планы, показатели производительности, сведения о сотрудниках. Встретьтесь с подчиненными один на один. Задайте им вопросы, которые предварительно составили. Вы получите информацию о сходствах и расхождениях во мнениях о том, что они представляют из себя как люди.

• Оцените, как строится взаимодействие в компании. Вы узнаете, как торговые представители, агенты по закупкам, отдел по работе с клиентами и другие воспринимают взаимодействие вашей организации с внешними партнерами, составите представление о проблемах, которые видят только они.

• Проверьте, правильно ли воспринимается стратегия компании по вертикали. Спросите сотрудников, занимающих руководящие должности, какова, по их мнению, концепция этой стратегии. Затем посмотрите, как она воспринимается на более низких ступенях организационной иерархии. Вы узнаете, насколько хорошо прежний лидер доводил свое видение стратегии до всех уровней организации.

• Проверьте осведомленность сотрудников о проблемах и возможностях организации. Начните с вопросов к рядовым сотрудникам, затем переходите на более высокие уровни. Вы узнаете, насколько хорошо руководство чувствует происходящее в организации.

• Дополните ваши вопросы и уже сложившиеся гипотезы.

• Встретьтесь с боссом, чтобы обсудить возникшие гипотезы и сделанные выводы.

К концу первого месяца:

• Соберите свою команду, чтобы проанализировать предварительные выводы. Вы услышите слова подтверждения, возражения, больше узнаете о команде и ее динамике.

• Проанализируйте основные внешние контакты. Вы узнаете, как люди за пределами организации (поставщики, клиенты, дистрибьюторы и другие) воспринимают ее сильные и слабые стороны.

• Проанализируйте пару основных процессов. Соберите представителей ответственных групп, чтобы составить схему и оценить определенный процесс. Так вы намного больше узнаете о производительности и качестве.

• Встретьтесь со специалистами по интеграции. Вы узнаете, как происходит взаимодействие между различными функциональными подразделениями внутри компании. Какие проблемы видят одни и не видят другие? Поищите старожилов. Они могут многое рассказать об истории, корпоративной культуре и политике организации. Кроме того, они могут пользоваться авторитетом среди сотрудников и стать вашими потенциальными союзниками.

• Дополните список вопросов и гипотез.

• Снова встретьтесь с боссом и обсудите свои наблюдения.

Изучите культуру компании

Причины самых досадных проблем, с которыми сталкиваются предприятия, будут, скорее всего, иметь культурологический характер. В некоторых случаях вы обнаружите, что те или иные аспекты существующей культуры являются основным препятствием к достижению высоких результатов. Поэтому вам придется бороться за то, чтобы изменить их. При этом другие аспекты культуры компании окажутся вполне функциональными и заслуживающими сохранения. Осознав, насколько мотивированы и горды своими достижениями были работники, Крис Бегли смог использовать эту энергию и модернизировать завод. Представьте, насколько сложнее была бы его задача, если бы ему досталась группа самодовольных, враждебно настроенных сотрудников. Культурные привычки и нормы являются мощным фактором сохранения статус-кво, поэтому необходимо диагностировать проблемы в существующей культуре и продумать, каким образом лучше их решить. Такая диагностика особенно важна, если вы приходите в организацию извне или начинаете работать в подразделении с сильно развитой субкультурой. Вы ничего не сможете изменить в рабочей культуре организации, если не понимаете ее. Для анализа рабочей культуры очень полезна схема, предполагающая оценку трех составляющих: символов, норм и убеждений[18]18
  Для информативного исследования организационной культуры и роли лидеров в ее формировании см. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2-е издание (San Francisco: Jossey-Bass, 1992).


[Закрыть].

• Символы – это знаки, включающие логотип, стиль одежды; они отличают одну культуру от другой и способствуют возникновению чувства солидарности. Существуют ли какие-нибудь характерные символы, которые отличают вашу группу и помогают ее членам узнавать друг друга?

• Нормы – это общепризнанные социальные правила, которые определяют «правильное поведение». Какое поведение одобряется и вознаграждается в вашей группе? Что вызывает неодобрение и насмешки?

• Убеждения – это понятия, зачастую не поддающиеся анализу, которые охватывают и пронизывают социальную систему. Это то, что все воспринимают как само собой разумеющееся.

Понять культуру организации можно, только проникнув сквозь символы и нормы, лежащие на поверхности, и добравшись до убеждений. Чтобы это сделать, необходимо внимательно наблюдать за взаимодействием людей. Например, ваших сотрудников больше волнует выполнение личного задания и вознаграждение или они больше сконцентрированы на достижении коллективного результата? Кажется группа более формальной или неформальной, агрессивной или доброжелательной, трудноуправляемой или спокойной?

Как отметил мой коллега Джерри Аугусто, самыми значимыми для нового лидера являются власть и ценности[19]19
  Geri Augusto. Неопубликованные презентации программ для руководителей в Школе государственного управления им. Дж. Ф. Кеннеди (Kennedy School of Government) и Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School), Бостон, Массачусетс.


[Закрыть]. В отношении власти ключевыми вопросами становятся следующие: «Кто, по мнению работников, может обоснованно пользоваться авторитетом и принимать решения? Что требуется для завоевания их признания?» В отношении ценностей: «Какие действия, по мнению работников, являются разрушительными, а какие созидательными?» В White Goods работники гордились тем, что производят высококачественные товары, и решение перейти на выпуск более дешевой продукции легко вызвало бы их сопротивление. Расхождения в понятиях относительно власти и ценностей, например между работниками и руководством, могут усложнить задачу по улучшению положения организации. Конечно, некоторая степень расхождений неизбежна. Опасность приходит, когда разрыв возрастает настолько, что становится невозможно «перекинуть мост» путем эффективных переговоров.

Вы можете размышлять над культурой организации с позиции «трех культур»: организационной, профессиональной и географической. Когда вы будете читать нижеследующий текст, представьте, что рассматриваете культуру своей организации через длиннофокусный фотообъектив. Максимально увеличив масштаб, можно увидеть организационную культуру, затем, слегка уменьшив изображение, рассмотреть культуру профессиональную, а потом, еще уменьшив, разглядеть и культуру географическую.

Организационная культура. Различные виды культуры в организациях или группах складываются на протяжении длительного времени, и корни ее могут уходить в историю. Организационная культура может выражаться в том, как люди относятся друг к другу (дружески, формально, свободно), в ценностях, которые они разделяют (честность, соперничество, трудолюбие), процедурах, которым следуют, когда проводят собрания, обмениваются информацией и так далее. Организационные культуры варьируются, например руководители в компании, производящей товары народного потребления, с долгой историей и прочной репутацией могут более спокойно относиться к замысловатым процессам и системам, чем руководители начинающих компаний в той же самой отрасли. И представитель энергетической компании может чувствовать себя неуверенно, попав на работу в компанию, продающую модную одежду.

Профессиональная культура. Директора как группа тоже имеют общие характеристики, которые отличают их от других профессиональных групп, таких как инженеры, помощники руководителя, врачи или учителя. Но это не означает, что все директора одинаковы. На самом деле существуют огромные различия в их бизнес-функциях и лично между ними.

Например, мировоззрение финансового директора отличается от мировоззрения директора по маркетингу или по исследованиям и разработке. Частично это объясняется различной профессиональной подготовкой.

Географическая культура. Географическое положение в значительной степени влияет на разнообразие в профессиональной культуре. Способы ведения бизнеса могут существенно различаться в разных регионах страны. А различия в бизнес-культурах разных стран еще более отчетливые. Например, американские руководители привыкли работать в культуре, для которой характерен индивидуализм, в то время как японские руководители придают большее значение коллективистским ценностям и поведению.

Если вы переходите в новую компанию в той же отрасли или в новую отрасль (например, из финансовой компании в продовольственную), вы, скорее всего, столкнетесь с изменениями в организационной культуре.

Ваша новая должность может быть в другом функциональном подразделении (например, из производственного отдела вы переходите в маркетинг) или на совершенно новом уровне руководства (например, от руководства функциональным подразделением к общему руководству). Вы неизбежно столкнетесь с другой профессиональной культурой. Различия могут быть значительными, даже если переход осуществляется внутри одной и той же организации. Если вы вступаете в новую должность в подразделении вашей компании, которое находится в другом городе, регионе или в другой стране, то, вполне вероятно, столкнетесь с иной географической культурой.

Различные виды культурных изменений могут накладываться и усиливать друг друга (см. рис. 2.2). Например, если вы переходите в новую компанию, которая находится в другом городе или регионе, вас ожидают изменения и организационной, и географической культуры. Поэтому полезно оценить вашу способность к культурной адаптации по каждому из этих трех направлений по шкале от 1 до 10. В области организационной культуры 10 – это переход из высокоцентрализованной, ориентированной на процесс организации в организацию децентрализованную, ориентированную на взаимоотношения. В области профессиональной культуры 10 будет соответствовать переходу от финансов к работе с персоналом, и наоборот. Наконец, в географической культуре это будет означать переезд из Миннеаполиса в Токио. Если общая сумма по трем направлениям составит 15 или больше, вам предстоит колоссальная смена культуры. Чтобы избежать промахов и ошибок, процессу адаптации к новой культуре необходимо уделить много времени и энергии.

Рис. 2.2. Пересекающиеся области культур