Автор книги: Майкл Уоткинс
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
После того как вы определились с организационной культурой компании, в которую переходите, необходимо решить, придется вам адаптироваться или же видоизменять сложившуюся культуру. Какой бы ни была ваша ситуация, необходимо понимать, какое влияние на организацию оказывает уже существующая культура. В частности, оценить, какие черты культуры положительно сказываются на ее деятельности, а какие могут ей вредить. Ваш будущий успех зависит от понимания различий между вашей культурой, культурой компании и от соответствующих действий.
Подводим итоги
Приоритеты в обучении и стратегии будут неизбежно меняться по мере того, как вы будете узнавать все больше и больше. Когда вы начнете общаться с новым боссом или размышлять, как добиться первых побед, выстроить коалиции сторонников, вам потребуется дополнительная информация. Поэтому запланируйте, что вы время от времени будете возвращаться к этой главе, чтобы пересмотреть свою программу обучения и разработать новые «учебные планы».
Вопросы для самоконтроля
1. Эффективен ли ваш процесс обучения? Страдаете ли вы иногда от навязчивого желания действовать? Или от желания прийти с «готовым ответом»? Если да, как вам удастся справляться с этим?
2. В чем заключается ваша программа обучения? Основываясь на том, что вы знаете сейчас, составьте список вопросов, которые станут отправной точкой для ваших первых исследований. Если вы уже начали формулировать гипотезы, то как вы собираетесь их проверять?
3. Кто из ваших сотрудников сможет предоставить вам действенную информацию по вопросам, на которые вы хотите получить ответы?
4. Как вы можете повысить результативность вашего процесса обучения? Какие существуют способы получения более действенных знаний?
5. На основании ваших ответов на эти вопросы начинайте составлять план обучения.
Глава 3
Выбор стратегии, соответствующей ситуации
Когда Клэр Викс вступила в должность главы подразделения большой многонациональной компании, занимающейся выпуском промышленной продукции, она была уверена, что подразделение способно, как и раньше, добиваться двойного увеличения прибыли. Такие показатели были стабильными на протяжении последних четырех лет. Основываясь на своих первых оценках, Клэр поставила перед собой те же амбициозные цели.
Но вскоре она обнаружила, что ситуация на деле менее радужная, чем ей казалось поначалу. За блестящими производственными показателями прошлых лет скрывались структурные проблемы, связанные с ценообразованием, изношенным парком оборудования, натянутые отношения с дистрибьюторами. Создавалось ощущение, что ее предшественник просто лишил предприятие будущего и исчерпал все его ресурсы ради поддержания собственного имиджа.
Все эти проблемы не представляли для бизнеса смертельной угрозы, но сильно осложнили для Клэр достижение намеченных ею целей. Вместо того чтобы пойти к генеральному директору и объяснить реальную ситуацию, она решила все-таки двигаться по намеченному ей плану. Клэр верила, что сможет увеличить прибыль за счет повышения цен, а также приобретения менее крупных компаний. Все это, по ее мнению, позволило бы поддерживать запланированные показатели до тех пор, пока на рынок не будет запущен новый продукт.
Стараясь изо всех сил достичь намеченных показателей, Клэр допустила целую серию серьезных ошибок, которые подорвали доверие к ней. Повысив цены, Викс настроила против себя дистрибьюторов. Пытаясь ускорить запуск нового продукта, она приняла несколько ошибочных решений. Когда стало ясно, что достичь показателей не удастся, она попыталась приобрести другую компанию, но сделка сорвалась. Проблемы Клэр начались с неправильной оценки имевшейся ситуации. Веря, что компания пребывает в ситуации стабильного успеха, Клэр поставила перед собой более чем амбициозные цели. На деле же компания к тому моменту уже нуждалась в серьезной реорганизации. И вместо того чтобы согласиться с этим, пересмотреть первоначальные цели, Клэр стала жертвой собственной близорукости. В конце концов она покинула свой пост, когда стало ясно, что генеральный директор компании утратил уверенность в ее способности управлять подразделением.
Слишком многим новым лидерам, подобно Клэр, не удается правильно оценить ситуацию и выбрать соответствующую ей стратегию. Затем, опять же из-за неверного понимания ситуации, они совершают серию необязательных ошибок, как и Клэр, стремясь во что бы то ни стало достичь поставленных целей. И этот неприятный сценарий продолжает повторяться из раза в раз, поскольку люди, как правило, обычно моделируют свой переход на новую должность на ограниченном числе примеров.
Если вы похожи на Клэр, тогда переход на любую новую должность дается вам с большим трудом. Вы учитесь на своих собственных ошибках. Если вам повезет, то начальники, наставники и советники поделятся с вами своим опытом. Со временем вы, возможно, определились с тем, что нужно делать, а что – нельзя. Стоит прояснить с самого начала, насколько это соответствует именно вашей ситуации. И прежде чем продолжить чтение, поразмыслите немного и сформулируйте свои, проверенные практикой правила адаптации к новой должности.
Взгляните со стороны, насколько здравы и действенны ваши представления. Недавнее повышение свидетельствует о том, что ваши подходы вплоть до этого момента себя оправдывали. Но они не обязательно будут продолжать работать, когда вы переходите на другой уровень управления или сталкиваетесь с незнакомой бизнес-ситуацией. Даже если у вас имеется широкое представление о различных управленческих дисциплинах (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы), вашего опыта все равно может не хватить в новых для вас бизнес-ситуациях (стартап, выход из кризиса, реорганизация и поддержание успеха).
Если бы Клэр Викс провела планомерную диагностику ситуации, то избежала бы проблем. Выбор правильной стратегии предполагает тщательную диагностику конкретной бизнес-ситуации. Только так вы получите ясные представления не только о задачах, но и возможностях и доступных ресурсах.
Анализ бизнес-ситуации
Бизнес-ситуации, с которыми приходится сталкиваться новым лидерам, в основном сводятся к четырем типам – стартапу, выходу из кризиса, реорганизации и поддержанию успеха (с этого момента мы объединим их под общим названием STаRS-ситуации). Описание характерных признаков каждой из них и связанных с ними проблем и задач поможет распознать основные структурные особенности вашей конкретной ситуации.
Каковы характерные признаки каждого из четырех типов STаRS-ситуаций? В стартапе необходимо собрать воедино возможности (сотрудников, финансирование и технологии), для того чтобы запустить новый бизнес, продукт или проект. При выходе из кризиса вы руководите группой или компанией, которые признаны проблемными, и работаете для того, чтобы вернуть их в нормальное состояние. И стартап, и выход из кризиса требуют немалых усилий, поскольку в вашем распоряжении слабая инфраструктура, ограниченные возможности, на которые вы можете рассчитывать. Вам во многом придется начинать с нуля. В обоих ситуациях от вас потребуется уже с самого начала принимать решения.
Совершенно противоположными являются ситуации реорганизации и стабильного успеха, когда вы приходите в мощную организацию, к тому же ограниченные в принятии решений определенными рамками. В ситуации реорганизации ваша задача – оздоровление подразделения, продукта, процесса или проекта, который начинает испытывать затруднения. В ситуации стабильного успеха на вас ложится ответственность за сохранение существующего уровня и перевод организации на более высокий. Другими словами, в ситуации реорганизации необходимо выстроить бизнес заново, а в ситуации стабильного успеха – сформулировать новые вызовы. И в той, и в другой в вашем распоряжении есть некоторое время, чтобы определиться с основными задачами. Это хорошая новость, потому что вам предстоит многое узнать о культуре и политике организации, начать выстраивать коалиции сторонников.
Предлагаемая категоризация бизнес-ситуаций оказывается довольно полезной вне зависимости от вашей должности в организации. Вы можете быть новым генеральным директором, возглавившим компанию, которая находится в режиме стартапа. Или же руководить запуском новой производственной линии, быть новым менеджером, ответственным за запуск нового продукта, руководить отделом исследований и разработки, отвечающим за новый продукт, или специалистом по информационным технологиям, задачей которого является установка на предприятии нового программного обеспечения. Все эти ситуации обладают характеристиками стартапа. Ситуации выхода из кризиса, реорганизация и стабильный успех тоже возникают на всех уровнях, в больших и маленьких компаниях.
Поймите историю компании
Взаимосвязь между четырьмя типами бизнес-ситуаций показана в STаRS-модели эволюции бизнеса, представленной на рис. 3.1. Основной ее смысл заключается в том, что бизнес (и, соответственно, проекты, процессы, продукты и предприятия) имеет тенденцию предсказуемо развиваться от одной бизнес-ситуации к другой. Поэтому осмыслить задачи и возможности вашей новой организации поможет знакомство с ее историей.
Рис. 3.1. Модель STаRS
Давайте последовательно начнем со стартапов. Успешный стартап развивается, вступает в стадию стабильного успеха. Часто те, кто стоял у истоков предприятия, переходят на новый стартап. Их места занимают другие, имеющие больше опыта управления крупным бизнесом. Успешные предприятия могут, в свою очередь, дать развитие новому стартапу внутри организации, диверсифицируя свои продукты, услуги, процессы или технологии. Таким образом, здоровые компании вступают в цикл роста.
Но непредсказуемость увеличивается. Успешный бизнес в силу внутренней беспечности или внешних вызовов (или их совокупности) имеет тенденцию к порождению внутренних трудностей. Даже если ситуация еще не достигла кризиса, проницательному наблюдателю уже видны сгущающиеся тучи – сигнал к немедленной реорганизации. В такой ситуации оказалась Клэр Викс, но ей не удалось вовремя ее распознать. Реорганизация обычно означает перераспределение ресурсов, например отказ от устаревших производственных линий и развитие новых технологий. Очень часто это означает фундаментальные изменения в организационной стратегии, структуре, компетенциях и даже в культуре компании. Реорганизация бизнеса возвращает его в состояние стабильного успеха – в цикл восстановления. Одним из основных препятствий к осуществлению реорганизации является то, что многие, подобно Клэр Викс, оказываются не в состоянии распознать грядущие перемены, продолжают верить в ситуацию стабильного успеха, даже когда движутся прямиком к кризису.
Если усилия по реорганизации бизнеса терпят крах, все может закончиться полномасштабным выведением организации из кризиса. Это происходит, когда руководители высшего звена упускают из внимания необходимость реорганизации. (Замечу, что в бизнесе вообще редко кто переходит от ситуации стабильного успеха к реорганизации.) Не важно, почему это происходит, спор о необходимости больших перемен, как правило, начинается уже тогда, когда ситуация становится катастрофичной, компания теряет деньги, а лучшие умы бегут с тонущего корабля. Вывод терпящего бедствие бизнеса из кризиса требует, чтобы новый лидер быстро расчистил все до основания, а затем начал строить все по-новому. Этот болезненный процесс, если окажется успешным, приведет бизнес к ситуации стабильного успеха (обозначено на рис. 3.1 как цикл кризиса). Если этого сделать не удается, то результатом станет закрытие предприятия, компании или выведение инвестиций.
Важно понимать эту цикличность. Вы не сможете выяснить, какие цели следует ставить перед вашей новой организацией, если не поймете, в какой ситуации она находится и что к ней привело. При реорганизации, например, необходимо понять, что обеспечивало успех в прошлом и чем вызваны настоящие проблемы. Чтобы понять сегодняшнюю ситуацию, нужно заглянуть в прошлое.
Определите проблемы и возможности
Конечная цель всех STаRS-ситуаций одна – успешный развивающийся бизнес. Но вместе с тем каждый переход на новую должность предполагает решение ряда вполне конкретных задач. Если вы сменяете лидера высокопроизводительного бизнеса, то вашей задачей будет руководить по-своему, но сохранять при этом все хорошее, что есть в организации. Возглавив стартап, например, запуск нового продукта, вы будете отвечать за создание новой организации. Если речь идет о реорганизации, то вы должны понимать необходимость перемен. Каждая ситуация к тому же предполагает свою скорость движения. В выходе из кризиса все понимают, что изменения должны быть быстрыми. Всеобщее понимание ситуации дает возможность двигаться вперед. В ситуации реорганизации, как у Клэр Викс, в компании, скорее всего, еще есть сильные сотрудники, продукты и технологии. Опираясь на эти «островки мастерства», можно мобилизовать ресурсы и произвести необходимые перемены.
Хотя каждый переход на новую должность уникален, все они, в зависимости от складывающейся бизнес-ситуации, обладают характерными для своего типа задачами и возможностями, представленными в табл. 3.1.
Табл. 3.1. Задачи и возможности, характерные для новой должности в той или иной бизнес-ситуации
Трансформируйте психологию организации
Отношение, эмоции людей могут предсказуемо варьироваться в зависимости от того, в какой из бизнес-ситуаций они находятся. Участники стартапа, скорее всего, будут воодушевлены и полны надежд, в отличие от членов группы, которой грозит кризис. В то же время они меньше фокусируют внимание на ключевых вопросах, чем те, кто участвует в выходе из кризиса, просто потому, что в стартапах только-только создаются организационные структуры и системы. Участники выведения организации из кризиса обычно знают, в чем заключаются проблемы, но не очень хорошо представляют себе, как их решать.
Поэтому ваш успех в новой должности частично зависит от способности использовать превалирующую организационную психологию. В стартапах превалирующим настроением является взволнованное замешательство, и ваша задача – направить эту энергию в продуктивное русло, «отсекая» все лишнее. В выходе из кризиса вы, возможно, будете иметь дело с сотрудниками, которые близки к отчаянию. Поэтому необходимо сделать так, чтобы они увидели свет в конце туннеля. В реорганизации вам, возможно, придется продираться сквозь пелену неприятия, которая мешает сотрудникам разглядеть необходимость перемен. Наконец, в ситуации стабильного успеха вам предстоит заново формулировать задачи, находить способы мотивации сотрудников, бороться с их самодовольством и искать новые пути роста.
Определите навыки, необходимые для руководства
Управленческие навыки, необходимые для достижения успеха в STаRS-ситуациях, варьируются. Стартапы и выход из кризиса требуют «охотничьих» навыков, которые позволяют двигаться быстро, не упускать ни единого шанса. Например, в выведении предприятия из кризиса главным является быстрая диагностика бизнес-ситуации (рынки, технологии, продукты, стратегии), а затем резкое и безжалостное «отсечение» всего лишнего. Вам придется действовать решительно, зачастую на основании неполной информации.
Навыки, полезные для ситуации стабильного успеха и реорганизации, можно сравнить с фермерством. Умелые «фермеры» фокусируют внимание на понимании культуры и политики организации. Они тщательно культивируют осознание необходимости перемен, делятся мнением о ситуации, оказывают влияние на неформальных лидеров и ставят перед коллективом вполне определенные контрольные задачи.
Другими словами, в ситуации выведения из кризиса в необходимости перемен людей убеждают сами проблемы. В реорганизации вы должны сами рассказать людям о проблемах. Кроме того, выход из кризиса – это ситуация «готовься – стреляй – целься»: вы ставите жесткие задачи, не обладая всей полнотой знаний, а затем, по мере того как узнаете больше, корректируете действия. Реорганизация (равно как и ситуация стабильного успеха) – это ситуация «готовься – целься – стреляй». Ограничения во времени здесь менее экстремальны, гораздо важнее как можно лучше понять ситуацию, правильно выстроить стратегию, заручиться поддержкой и поставить правильные задачи.
«Охотникам» легко споткнуться в ситуации реорганизации и стабильного успеха, а «фермерам» бывает трудно справиться со стартапом и выведением из кризиса. Руководитель, имеющий успешный опыт выведения предприятия из кризиса, рискует оказаться с «готовым ответом» в ситуации реорганизации и двигаться слишком быстро, вызывая тем самым совсем не нужное сопротивление. А успешный реорганизатор рискует слишком медленно действовать в ситуации выведения из кризиса, тратя энергию на достижение консенсуса, в котором нет необходимости, растрачивая драгоценное время.
Это вовсе не означает, что хороший «охотник» не может стать хорошим «фермером», и наоборот. Хорошие управленцы могут преуспеть во всех STаRS-ситуациях, хотя никто не может быть одинаково хорош во всех из них. Необходимо внимательно задуматься над тем, какие из ваших умений и наклонностей могут сослужить вам хорошую службу, а какие – создать проблемы. Нет смысла приходить с мечом, когда вас зовут пахать.
Направьте свою энергию
Ясность в том, с какой бизнес-ситуацией вам предстоит столкнуться на новой должности, поможет определиться с тем, что необходимо будет сделать в первые 90 дней. В частности, ответить на три фундаментальных вопроса:
1. Насколько обучение будет преобладать над действием?
2. Что будет преобладать: нападение или защита?
3. Что нужно сделать для достижения ранних побед?
Обучение или действие?Сколько времени следует посвятить углублению понимания новой организации, чтобы начать принимать решения, инициировать изменения, набирать новую команду и так далее? Распределение времени между обучением и действием значительно отличается в каждой из STaRS-ситуаций. В выходе из кризиса и стартапе преимущество отдается действию. Вам придется решать задачи, не располагая достаточной информацией. Если вы потратите слишком много времени на обучение, события просто захлестнут вас и вы окажетесь в неблагоприятном цикле. Другими словами, вам придется стрелять, не будучи уверенным в правильности выбранной цели, и только потом корректировать свои действия.
Это, конечно, не означает, что в стартапе и выведении из кризиса обучение не имеет значения. Но знания, которые требуются в этих ситуациях, являются чисто техническими по своей природе. Обучение сводится к тому, чтобы овладеть знаниями о технической стороне организации – продуктах, рынках, проектах, технологиях, стратегии. Это самый легкий и быстрый способ обучения. В реорганизации и ситуации стабильного успеха обучению уделяется гораздо больше внимания, потому что вы имеете дело с сотрудниками, которые считаются (или думают, что считаются) успешными. У них может не быть стремления к переменам или к выполнению ваших указаний. Ошибки, совершенные на раннем этапе, особенно если они станут рассматриваться как угроза традиционному укладу бизнеса, будут дорого стоить. Хорошая новость заключается в том, что в этих ситуациях у вас есть время на обучение. В реорганизации или ситуации стабильного успеха нет необходимости в срочных действиях. Вы можете позволить себе тщательно прицелиться и только затем произвести первый критически важный выстрел. В реорганизации и ситуации стабильного успеха вам нужно глубоко погрузиться в организационную культуру и политику компании. Если, как в случае с Крисом Бегли, вы не уделите должного времени на понимание организации, то неминуемо рискуете нарваться на «минное поле». Как вы уже поняли, узнать организационную политику и культуру компании или организации – труд, требующий времени. Но к счастью, оно у вас будет, если вы пообещаете себе двигаться осторожно и не станете жертвой навязчивого желания непременно действовать, как это случилось с Клэр Викс.
Наступление или оборона?Как на начальном этапе рассчитать, сколько времени следует потратить на планирование наступления – определение новых рынков, развитие новых продуктов, технологий, а сколько на хорошую оборону – сохранение имеющейся доли рынка, укрепление существующих позиций, увеличение объема производства уже выпускаемых продуктов? Конечно, вы должны делать это в любой бизнес-ситуации. Но в зависимости от ее типа вы придаете большее значение либо наступлению, либо обороне. Например, стартап – это безусловное наступление. Когда нужно начать что-то совершенно новое, защищать еще нечего. В ситуации выхода из кризиса, наоборот, изначальная задача – хорошая оборона. Вы должны определить, в чем сильна организация, и «срезать» все, вплоть до этой защитной оболочки, а уже за ней начинать генерировать финансовые ресурсы, чтобы предпринять последующие шаги. Только после этого вы можете пойти в наступление и начать поиск новых точек роста. Реорганизация и ситуация постоянного успеха тоже различаются. В реорганизации задача состоит в том, чтобы скорректировать курс по ходу движения и повести бизнес в новом направлении. Необходимо держать оборону на уже существующих рынках и организовать наступление основными силами на рынках новых. В ситуациях постоянного успеха «золотой ключик» – это хорошая оборона на начальном этапе, ведь вы не рискуете «бриллиантами короны» (самыми ценными активами компании). И постепенно, со временем можно переключить внимание на то, каким образом вывести организацию на новый уровень. Табл. 3.2 предлагает некую матрицу действий, на что должна быть направлена основная энергия в каждой из STaRS-ситуаций.
Табл. 3.2. Направление энергии
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
